企业战略管理与核心竞争力五

企业战略管理与核心竞争力主讲人：张利学----知识，表意识反复练习关于学习的思考（1）习----技能，潜意识+学习学什么----学规律，找感觉关于学习的思考（2）怎么学----跳出行业，实践，案例对管理工作的最终考是企业的绩效。业绩，而非知识，仍然既是证据又是目的。换句话说，管理是实践，而非科学，也不是专业，尽管它里面包含有科学和专业的因素。

——彼得.德鲁克心诚求之，虽不中，不远矣！未有学养子而后嫁者也！——《大学》曾子学习方法与信息吸收听5%听和读20%演示30%讨论50%互动70%教给他人90%什么是企业的战略？

通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企业要做什么？变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。战略就是企业去做一件正确的事，并努力把正确的事情做好。如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。

——大前研一抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。

——毛泽东对于没有有战略的的企业来来说，就就像是在在险恶的的气候中中飞行的的飞机，，始终在在气流中中颠簸，，在暴风风雨中飞飞行，最最后很可可能迷失失方向，，即使飞飞机不坠坠毁，也也有耗尽尽燃料之之虞。如如果没有有一个发发展战略略对企业业未来作作出明确确方向指指导，不不管企业业的规模模多大，，地位多多稳，却却将在新新技术革革命的浪浪潮和经经济的大大变革中中丧失生生存条件件。——托夫夫勒企业经营营，在某某种意义义来说，，就像战战争一样样，如果果公司的的主要战战略正确确，即使使有战术术性错误误，也能能获得成成功。——罗伯伯特.E.伍德德什么是战战略？研究带全全局性的的战争指指导规律律是战略略学的任任务；研研究带局局部性的的战争指指导规律律是战术术学的任任务。——毛泽泽东战略的持持久战，，战役和和战术的的速决战战，这是是一件事事的两个个方面。。战略上的的有规则则、有定定向；战战役、战战术上的的不规则则、无定定向。IBM2005年三大大战略方方向保持快速速成长加强以解解决方案案和服务务为核心心的高价价值业务务用创新帮帮助客户户成功转转型并提提升执行行力、生生产力和和竞争力力战略的本本质战略是一一套计划划战略是一一种经营营模式战略是组组织内部部的人普普遍接受受的看法法战略是对对局势的的一种评评估战略是一一种想法法、概念念、灵感感企业战略略从何而而来？从“不要要会打仗仗，只要要会打圈圈”到“敌进我我退；敌敌驻我扰扰；敌疲疲我打；；敌退我我追”游游击战里里操胜券券“大步进进退；诱诱敌深入入；集中中兵力；；各自击击破”运运动战中中歼敌人人在认识过过程中，，战术决决定战略略；在实实践过程程中，战战略决定定战术。。——毛泽泽东战略管理理的四个个基础价值使命竞争优势势经营模式式战略管理理的四个个基础（（一）价值问题的提提出企业为什什么可以以生存？？企业为什什么可以以发展？？是因为企企业拥有有了顾客客！君子务本本，本立立而道生生。——有若若物有本末末，事有有终始。。知所先先后，则则近道矣矣！——曾子子彼得··德德鲁克克管理如果果不能生生产出经经济效果果来，它它就是失失败了。。管理一一方面总总是要考考虑作出出的决策策对企业业内外造造成何种种社会影影响，但但是另一一方面必必须永远远把经济济效益摆摆在首位位。管管理的的每一个个行动，，每一个个决策，，每一个个考虑，，都把经经济绩效效作为首首要的根根据。管理的根根本目的的是追求求经济效效益（管管理好企企业）——彼得.德鲁克克企业利润润就象人人体需要要的氧气气、食物物和水一一样，没没有它们们，就没没有生命命。但是是这些不不是生命命的目的的和意义义。——《基基业常青青》赚钱的生生意必须须包含的的因素能否产生生现金？？能否获得得一个很很好的资资产收益益率？能否持续续的成长长？资产收益益率＝利利润率*周转率率——拉姆姆.查兰兰高必以下下为基，，贵必以以贱为本本！—老子价值=解决问题题的功能能购买代价价什么是顾顾客价值值？功能代代价价价值功能代代价价价值郭士纳的的两个赌赌注第一个：：在未来来的10年中，，顾客将将逐渐看看重那些些能够提提供整体体解决方方案，以以及（也也是更重重要的））能将技技术整合合到一个个企业流流程中的的公司。。信息技技术产业业也将变变成以服服务为主主导产业业，而不不是以技技术为主主导的产产业。第二个：：将出现现一种网网络化的的计算模模式，这这种计算算模式将将代替1994年出现现的个人人电脑主主宰世界界的局面面。——《谁谁说大象象不能跳跳舞》IBM就就是服务务公司应该该明显地地承担起起在各方方面为客客户提供供信息技技术服务务的任务务，而且且是代表表客户的的利益为为顾客提提供这种种服务———服务务范围包包括：建建构系统统、确定定设备、、实地管管理电脑脑以及让让电脑为为客户服服务。如果对客客户来说说是最佳佳的解决决方案的的话，服服务单位位将有必必要向客客户推荐荐使用微微软公司司、惠普普公司、、太阳微微系统公公司等IBM的的竞争对对手的产产品。当当然，我我们最好好是能够够维修这这些公司司的产品品，并为为之提供供服务。。——《谁谁说大象象不能跳跳舞》购买代价价之冰山山水面以上上水面以下下价格时间间精力力体力力风险险机会成本本战略管理理的四个个基础（（二）使命要了解一一个企业业，我们们必须从从了解它它的目的的着手。。企业的的目的必必然定位位于企业业的外部部。事实实上，由由于企业业是社会会的一个个器官，，企业的的目的必必然居于于社会之之中。因因此，企企业的目目的只有有一个正正确的定定义：创造顾客客。——彼得.德鲁克克公司的首首要任务务就是““创造顾顾客”组织并不不是为了了自己而而存在它们只是是一种工工具：每每一个组组织都是是用以执执行某种种社会功功能的社社会机构构。对于于组织而而言，光光是求生生存并不不够。这这是它与与生物体体很大的的不同。。组织的的目标，，是对个个人和社社会做某某种贡献献。因此此，对其其功能的的考验，，都来自自外在。。这也是是它与生生物体不不一样的的地方。。－－彼得得.德鲁鲁克组织的社社会责任任任何机构构都不是是为机构构本身而而存在的的，其本本身的存存在并非非目的。。任何机机构都是是社会的的器官，，作为社社会的一一部分而而存在。。所谓企企业的好好与坏绝绝不能以以作为企企业机构构来衡量量，只能能以社会会立场来来判断。。今天的每每一个机机构都是是为贡献献外界而而存在，，都是为为贡献和和满足不不属于机机构内的的需要而而存在。。例如：：企业是是为了给给顾客提提供有价价值的商商品和服服务而存存在，而而不是企企业的本本身；医医院并非非为其本本身的医医生、护护士而存存在，而而是为了了病人；；学校并并非为了了教师，，而是为为了学生生。管理理如果忘忘了这一一点，便便将是大大错特错错。企业的生生存目的的股东投资资求回报报银行注入入图利息息合作伙伴伴需赚钱钱员工参与与为收入入父老乡亲亲盼税收收企业文化化是什么么？企业文化化是所有有团队成成员共享享并传承承给新成成员的一一套价值值观、共共同原景景、使命命及思维维方式。。它代表表了组织织中被广广泛接受受的思维维方式、、道德观观念和行行为准则则。——《蒙蒙牛企业业文化手手册》物质资源源终会枯枯竭，只只有精神神力量生生生不息息。建设设企业文文化是为为了实现现蒙牛的的使命，，统一蒙蒙牛人的的思想、、观念、、态度、、行为和和价值观观的导向向。企业文化化的功能能能够使使员工凝凝聚在一一起，引引导大家家认同公公司的目目标，并并把自己己的人生生追求与与公司的的目标相相结合；；培训员员工理解解公司的的政策；；调节个个人与个个人、个个人与团团队、个个人与公公司之间间的相互互利益关关系。——《蒙蒙牛企业业文化手手册》IBM公公司的新新的价值值观在彭明盛盛的领导导下，IBM搜搜集了300位位高管的的意见，，并与1000多名员员工进行行了专题题座谈，，最终确确定了““成就客客户；创创新为要要；诚信信负责””为IBM公司司新的价价值观。。盗亦有道道何适而无无有道邪邪？夫妄意室室中之藏藏，圣也也；入先，勇勇也；后出，义义也；知可否，，知也；；分均，仁仁也。五者不备备而能成成大盗者者，天下下未之有有也！——《庄庄子.祛祛箧》获得结果果的途径径使命战略结构结果知止而后后有定定而后能能静静而后能能安安而后能能虑虑而后能能得——《大大学》曾曾子新疆屯河河：年报报显示，，2003年公公司番茄茄制品、、农副产产品果汁汁等四大大产业平平稳发展展，实现现主营业业务收入入21.7亿元元，净利利润1.19亿亿元，分分别同比比增长11.85%和和7.13%，，每股收收益为0.15元。湘火炬：：2003年实实现主营营业务收收入103亿元元，净利利润2.22亿亿元，分分别较上上年增长长162.65%和87%，，每股收收益0.24元元合金投资资：2003年年年报实实现主营营业务收收入11.29亿元，，净利润润7112.58万元元，分别别同比增增长19.12%和82.19%，，每股收收益0.185元。德隆“三三剑客””2003年的的业绩“我认为为我们有有两个大大的问题题要反思思。一个个是经营营上主业业欠缺,德隆有有限的资资源使产产业扩张张速度过过快,这这种情况况下很容容易使风风险和危危机失去去控制,以及放放大。而而且德隆隆扩张的的以研究究型企业业过多,跟自己己的投资资能力不不匹配,能做什什么不能能做什么么,认识识不够；；二是原原来总想想德隆的的股价过过于起起起落落会会伤害形形象,害害怕别人人砸盘,现在看看来,我我们应该该顺应市市场自身身的价值值规律。。"唐万里谈谈德隆的的问题（（一）“资金的的压力并并不在上上市公司司这个层层面,而而是主要要体现在在非上市市公司体体系内。。现在进进入德隆隆合并报报表的公公司总资资产是240多多亿元,净资产产大约50至60亿元元,而德德隆相当当一部分分非上市市公司还还处于投投入期,投资5亿多的的乳业今今年才形形成销售售收入,钾盐产产业也是是投入好好几个亿亿,未到到收获期期,还有有一个投投资比较较大的农农业种植植业利润润才几百百万。所所以,近近两天我我们一直直在检讨讨战线过过长的问问题””唐万里里谈德德隆的的问题题（一一）案例的的启示示战略的的改变变来源源于使使命的的改变变研究对对手要要落实实到对对手的的经营营模式式面向未未来的的竞争争是基基于产产业价价值链链的差异化化的服服务的的来源源水平战战略是是有效效的竞竞争手手段竞争优优势的的来源源卡西欧欧的竞竞争模模式在工程程设计计环节节上集集中资资源工程设设计与与营销销部门门对接接以每年年50%的的速度度更新新品种种；100%的的速度度降低低售价价；200%的的速度度增加加产量量。杜比是是如何何成为为链主主的1975年年杜比比开发发出含含杜比比声道道的电电影原原声编编码设设备。。以不不高的的价格格租给给好莱莱坞的的电影影制作作公司司，并并全程程的提提供设设备的的维护护保养养及技技术支支持。。同时时，杜杜比的的音频频顾问问为电电影制制作人人员提提供各各种可可能的的培训训。这这样杜杜比的的编码码设备备迅速速的占占领了了电影影公司司的摄摄影棚棚，同同时与与电影影公司司建立立了良良好、、稳定定的关关系，，在业业界建建立了了“声声音””专家家的口口碑。。在电影影制作作领域域扎根根后,杜比比开始始在电电影院院推广广与编编码设设备采采用同同样技技术标标准的的影院院音频频解码码处理理器。。1977年年《星星球大大战》》上市市时只只在配配备杜杜比设设备的的影院院放映映。蒙牛的的98%法法则品牌的的98%是是文化化；；经营营的98%是人人性资源的的98%是是整合合；；矛盾盾的98%是误误会水平战战略水平战战略就就是指指企业业在充充分调调查目目标消消费者者的基基础上上，通通过了了解目目标消消费者者的其其它需需求，，选择择其需需求范范围内内的某某一个个或几几个行行业的的厂商商，并并组成成战略略联盟盟，更更好地地满足足目标标消费费者的的需求求的一一种企企业行行为。。这样可可以构构筑对对其竞竞争对对手的的更加加稳固固的防防线的的同时时，大大量吞吞食竞竞争对对手的的势力力范围围。扩扩大本本企业业在本本目标标市场场的市市场份份额。。水平战略的的实施确定自己的的目标顾客客确定目标顾顾客的其它它方面的需需求从目标顾客客的其它需需求中，选选择出较为为突突出的需需求选择水平战战略伙伴与选择对象象协调，共共同制定水水平战略策策略并执行行宝成集团混混业经营PC品牌AMW的本本质买下一条产产业链用信贷模式式打开网吧吧的缺口全国12。。38万家家合法网吧吧，每家60-80台PC，，总量1000万台台，更换率率为两年，，每年就有有500万万台的利基基市场。BOT（按按定单生产产）方式生生产，供货货周期为7天。对网吧业主主的营业执执照、房屋屋租赁合同同审核后，，业主先支支付40%的首期款款，就能租租赁电脑开开展运营。。同时支付付5.31%的年利利息和每台台电脑近百百元的租赁赁费，余款款用6-10个月的的运营收入入滚动还清清。条件是是：业主接接受其对网网吧外观、、内装到机机器的配置置和人员安安排的指导导。与华一银行行合作推出出“大额耐耐用消费品品贷款”与保险公司司合作，由由第三方分分担AMW的经营风风险。招商银行与与中央电视视台的水平平战略2004年年10月29日“中中央电视台台——招商商银行战略略合作伙伴伴签约仪式式”在杭州州举行。双双方将共同同选择有发发展潜力的的地区、行行业和企业业，针对目目标企业研研究支持策策略，进行行重点扶持持和开发，，运用各自自的优势资资源帮助企企业提升品品牌和经营营发展。招招行将为重重点扶持企企业在中央央电视台投投放广告提提供融资及及延期支付付的担保业业务。并在在同等的条条件下,优优先为中央央电视台的的客户提供供各种金融融服务。房地产与四四大产业的的整合——水平战战略与教育产业业相整合与体育产业业相整合与旅游产业业相整合与IT产业业相整合企业目的：：一个企业业存在的理理由企业宗旨：：一个企业业长期的战战略意向企业的经营营哲学：企企业的价值值观与企业业文化企业的使命命强生公司的的使命公司存在的的目的是““解除病痛痛”我们把义务务和责任分分成等级：：顾客第一一，雇员第第二，整个个社会第三三，股东第第四视贡献不同同，个人机机遇和所得得报酬也不不同权力下放=创造造力=效效率192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司普通市场目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著《基业长青》企业使命的的特点集中在有限限的目标强调公司的的政策和价价值观明确企业要要参与的范范围荀子思想的的战略价值值吾尝终日而而思矣，不不如须臾之之所学也。。吾尝企而而望矣，不不如登高之之博见也。。登高而招招，臂非加加长也。而而见者远；；顺风而呼呼，声非加加疾也，而而闻者彰。。假舆马者者，非利足足也，而致致千里；假假舟楫者，，非能水也也，而绝江江河。君子子生非异也也，善假于于物也。——《荀子子.劝学篇篇》战略管理的的四个基础础（三）经营模式基于价值链链的经营模模式现代企业竞竞争的实质质是各竞争争企业参与与的价值链链之间的竞竞争。获得竞争优优势的企业业不但要关关心自己价价值链的培培养，而且且要关心上上、下游和和客户价值值链的培养养。不断深化与与上、下游游的关系，，确立不可可替代的存存在价值。。发育价值链链关键环节节的核心能能力，确立立在产业价价值链中的的主导地位位。战略管理的的四个基础础（四）竞争优势市场营销销售之道经营之道顾客导向竞争导向善战者，求求之于势，，不责于人人故能择人人而任势。。任势者，，其战人也也。——《孙子子兵法.势势篇》择人而任势势问之以是非非而观其志志。穷之以辞辩辩而观其变变。咨之以计谋谋而观其识识。告之以祸难难而观其勇勇。醉之以酒而而观其性。。临之以利而而观其廉。。期之以事而而观其信。。——诸葛亮亮《将苑.知人性篇篇》择人而任势势倘要所用的的人没有短短处，其结结果至多只只是一个平平平凡凡的的组织。所所谓‘样样样都是’，，必然一无无是处。才才干越高的的人，其缺缺点也往往往越显著。。有高峰必必有深谷。。谁也不可可能是十项项全能。与与人类现有有博大的知知识、经验验、能力的的汇集总和和相比，任任何伟大的的天才都不不能及格。。一位管理理者如果仅仅能见人之之短而不能能见人之长长，因而刻刻意于避其其所短，而而非着眼于于展其所长长，则这位位管理者本本身就是一一位弱者。。——彼得.德鲁克怎样提高知知识工作者者的生产力力，怎样对对知识工作作者进行管管理，是企企业在21世纪面对对的最大挑挑战。－－德鲁克克领导意味着着榜样.当当你自知处处于领导地地位时,人人们就会仿仿效你的一一举一动.－－艾柯卡卡上多事则下下多态,上上烦扰则下下不定,上上多求则下下交多.－－<淮淮南子.主主术训>管理的将来来与现在对管理人而而言，将来来与现在是是不连续的的。但是不不管将来会会有如何的的不同，总总是必须从从现在起跳跳，从现在在跳到将来来，跳跃的的幅度越大大，则起跳跳的基础必必须越强。。－－彼得.德鲁克商品品品牌资资本企业文化STP分析析购买者行为为分析竞争者分析析环境分析参照市场分分析促销渠道价格产品营销战略营销策略4P营销机会分分析销售之道经营之道企业战略企业竞争优优势的表现现成本优势：一个企业业能够用比比竞争对手手更低的成成本生产相相同的产品品。产品优势：企业的产产品没有完完全相同的的替代品，，从而使企企业变成相相对的垄断断者，可以以以较高的的价格出售售产品而不不失去顾客客。品牌优势：顾客愿意意为一个企企业生产的的产品比竞竞争对手生生产的质量量、性能相相同的产品品支付更高高的价格。。渠道优势：：企业拥有可可控的销售售渠道在企业最好好的时候选选择主动求求变。——IBM现现任CEO彭彭明盛企业家的本能能就是让自己己的产品过时时变旧，如果果你不这样做做，你的对手手会逼你这样样做的。——本田宗一一郎获得竞争优势势的途径结果资源竞争优势战略顾客企业竞争者战略思考模式式社会政治经济技术顾客企业竞争者战略思考模式式STP战略竞争战略核心竞争力战略管理的五五个问题1、我是谁？？2、我的对手手是谁？3、我要干什什么？4、我如何干干？5、我在哪里里干？现实战略意外战略期望战略深思熟虑战略略战略的现代概概念企业战略制定定的本质市场竞争是战战略存在的合合理基础与前前提。没有竞竞争，也就不不存在战略问问题。战略制定就是是要建立企业业独特竞争优优势，寻求与与对手的差异异化是产生竞竞争优势的基基础。对企业业来说，这种种探索是一个个反复、全面面、细致的分分析、比较和和认识的过程程。战略必须着眼眼于确立自己己将来“是什什么样子”，，随着市场竞竞争的加剧，，越来越多的的企业将围绕绕自己的核心心目标，而非非产品和服务务来构筑自身身的形象。战略目标是企企业战略的核核心。为了实实现企业的战战略目标，企企业需要建立立一种机制。。企业总体战略略目标只能是是一个，而实实施这个目标标的分目标和和途径、策略略将是多个。。所谓“战略略上偏执，战战术上灵活””战略制定必须须是建立在理理性分析与直直觉、远见的的相结合的基基础上战略要掌握时时机，要选择择适宜的时机机提出战略战略要能激发发组织士气战略要能使组组织“不平衡衡”，能使员员工产生危机机感和紧迫感感企业战略是一一种文化，一一种“上下同同欲”的文化化，再好的战战略，没有企企业文化这条条根，也很难难成功企业战略制定定的本质企业战略基于企业能力力：企业核心心竞争力基于客户价值值：STP战战略基于竞争对手手：企业竞争争战略“市场的整合合力就是海尔尔的核心竞争争力，它是一一种使品牌不不断升值的能能力”。“创新（能力力）是海尔真真正的核心竞竞争力，因为为其不易或无无法被竞争对对手模仿”。。“海尔的核心心竞争力是海海尔文化”。。－－海尔集团总裁裁张瑞敏什么是核心竞竞争力？什么是核心竞竞争力？2002年5月22日，，“华凌·中中国经济论坛坛”的首论坛坛在北京大学学举办。北京京大学经济学学院院长刘伟伟、北大教授授王俊宜、著著名经济学家家钟朋荣与国国信华凌集团团董事长陈小小石一起，就就什么是核心心竞争力展开开讨论。刘伟伟：企业家和和企业家精神神陈小石：优秀秀的团队是企企业的核心竞竞争力钟朋荣：制度度是企业的核核心竞争力王俊宜：经营营理念和科学学决策是企业业的核心竞争力什么是企业核核心竞争力？？“核心竞争力力”这一术语语首次出现是是在1990年。1990年，，著名管理专家家C.K.Prahalad和和GaryHamel在他们所著的的TheCoreCompetenceoftheCorporation一书书中指出：核核心竞争力是是在一组织内内部经过整合合了的知识和和技能,尤其其是关于怎样样协调多种生生产技能和整整合不同技术术的知识和技技能。Lenard-Barton认为：企业核心竞竞争力是使企企业独具特色色并为企业带带来竞争优势势的知识体系系。Mever&Utterback认认为：企业核心竞竞争力是指企企业的研究开开发能力、生生产制造能力力和市场营销销能力，是在在产品族创新新的基础上,把产品推向向市场的能力力。C.K.Prahalad和GaryHamel提提出了一个非非常形象的““树型”理论论。他们认为，多多样化的公司司就像一棵大大树，树干是是核心产品，，分枝是业务务单元，树叶叶、花朵和果果实是最终产产品，而提供供养分、维系系生命、稳固固树身的根就就是核心竞争争力。最终产品各业务单位核心产品核心竞争力核心能力的判判断标准价值性延展性独特性动态性系统性价值链的基本本概念价值链是指企企业在研发、、设计、采购购、生产、营营销、服务和和生产辅助等等过程中所进进行的一系列列价值创造、、价值实现活活动的集合。。各活动在在增值过过程中的的作用并并不是平平等的，，那些创创造价值值较高的的、决定定性的环环节称为为价值链链上的关关键环节节价值链的的特点每项活动动都能给给企业带带来（有有形、无无形的））价值企业各项项活动之之间都有有密切的的联系企业的价价值链不不仅包括括企业内内部各链链式活动动，而且且更重要要的是包包括企业业外部活活动，如如：与供供应商、、客户之之间的关关系。价值链分分析法支持活动动运入后勤勤生产操作作运出后勤勤营销销售售服务利润利润采购技术发展展人力资源源开发公司的基基础性活活动主要活动动价值链细细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力投资策略成本控制流动资金应收付帐固定资产开发技术制造技术信息技术管理技术成本/质量供货时间库存周转率设备质量消耗在制品现场管理协作精神需求分析市场推广客户关系销售网络价格政策客户服务价值链分分析法1、运用用价值链链分析法法来确定定核心竞竞争力，，就是要要求企业业特别关关注和培培养在价价值链的的关键环环节上获获得重要要的核心心能力。。2、过去去企业战战略的重重心放在在基本活活动上，，但随着着供求关关系的转转变，辅辅助活动动的重要要性越来来越明显显，企业业开始注注重在辅辅助活动动上对几几个关键键环节建建立核心心竞争优优势。3、企业业的价值值链重新新组合时时，一个个原则就就是重点点抓企业业最有优优势的部部分强化化，在优优势环节节建立核核心竞争争力，其其他非优优势环节节可以外外包。案例（7a）：：德隆整整合屯河河股份德隆屯河集团团屯河股份份天山水泥泥控股售让红色产业业零散番茄茄酱企业业汇源美国新瑞瑞公司意大利甘甘多佛美国亨氏氏战略联盟盟收购案例（7b）：：德隆整整合沈阳阳合金德隆沈阳合金金上海星浩浩特苏州太湖湖电动工工具集团团苏州黑猫猫集团上海美洁洁电器公公司山西中信信园林公公司陕西星宝宝发动机机公司美国第三三大机械械制造商商毛瑞公公司战略联盟盟1500万法人人股75%股股份收购合作案例（7c）：：德隆整整合湘火火炬德隆湘火炬德国EB精密铸造造美国EATON、CATERPILLAR新疆机械械进出口口公司美国MAT公司司及中国国9家分分公司(刹车片片)上海和达达（内饰饰、车门门、仪表表盘）株洲内燃燃机配件件厂收购战略联盟盟战略联盟盟25.7%国有有股唐万新总总结的德德隆模式式投资一个个上市公公司输出一个个战略增资扩股股融资收收购整合传统统产业市市场产业价值值链系统统企业价值值链在产产业中的的延伸关关系体现现为产业业价值链链供应商价价值链企业价值值链渠道价值值链买方价值值链日本综合合商社的的案例流通企业业的生存存与发展展不能只只挣中间间的差价价,关键键是获得得“稳定定的批发发量”。。必须与与上下游游厂商建建立牢靠靠的关系系。1、与银银行、金金融机构构结为良良好的关关系。2、依靠靠自己的的存款信信誉,投投资、参参股、贷贷款获得得融资能能力。3、向上上游的制制造商提提供融资资上的信信誉，使使上游拓拓宽了资资本金的的来源，，逐步依依赖综合合商社的的融资渠渠道。4、拿下下“独家家经销权权”。5、布局局、成立立系列““专营机机构”，，用贷款款、齐全全的品种种、优惠惠的价格格等手段段支配、、影响下下游的专专业零售售商。6、把零零售商纳纳于综合合商社的的体系。。金域医学学科技公公司的价价值链患者生病医生问诊诊、体查查、开检检查单送检反馈检验（影影象）诊断、治治疗方案案企业战略略基于企业业能力：：企业核核心竞争争力基于客户户价值：：STP战略基于竞争争对手：：企业竞竞争战略略STP战战略S----Segmenting：细细分市场场T----Targeting：：选选择目标标市场P----Positioning：：定定位企业按照照某种标标准，将将准备进进入的产产品与服服务的整整体大市市场划分分成若干干个小市市场的过过程。每每个小市市场的使使用者有有类似的的需求、、购买心心态和购购买方式式。市场细分分的含义义市场细分分的作用用1、有利利于企业业发现新新的机会会。2、有利利于小企企业开发发市场。。3、有利利于企业业的专业业化。4、有利利于企业业制订与与调整经经营策略略。市场细分分在企业业经营过过程中的的作用分清竞争争对手确立目标标与战略略确立优先先与重要要性衡量机会会与实力力进入与退退出4P营销销的基础础销售的方方向分配资源源市场调查查的基础础量化市场场衡量的标标准消费市场场细分标标准地理因素素：地区区、城市市规模、、人口密密度、气气候人口细分分：年龄龄、代沟沟、家庭庭类型、、社会阶阶层、性性别、收收入、、职业、、教育、、宗教、、民族等等。心理因素素：价值值观、生生活方式式、个性性行为细分分：时机机、利益益、使用用率、对对产品的的态度按用途细细分按促销反反应细分分按服务要要素细分分案例（10）：：美国西西南航空空公司西南航空空公司连连续23年保持持盈利，，1992年行业亏亏损30亿美元元，西南南航空公公司却收收入9,100万美元元，而它它的规模模不过是是航空业业龙头美美国航空空公司的的四分之之一。。同年，，西南航航空公司司荣膺美美国交通通部有史史以来第第一次颁颁发的““三冠奖奖”，即即最佳准准时服务务奖、最最佳行包包管理奖奖和最佳佳顾客服服务奖。。在全美美九大航航空公司司中，西西南航空空公司名名列顾客客满意榜榜首，并并在1993、1994和1995年连续保保持了这这一辉煌煌的业绩绩。美国西南南航空公公司的案案例比对手强的方面与对手一样的方面比对手弱的方面减少门到门的时间轻松的旅行生活价格低与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务、不提供行李转机服务、没有头等舱、不确定座位、不通过旅行社卖票等西南航空空公司的的竞争系系统低成本战战略有限的服服务二流的机机场统一的机机型员工生产产率高机票便宜宜目标顾客客群满意意度高浪潮服务务器的市市场细分分政府、教教育、企企业、金金融、电电信是运运用服务务器的五五个主要要领域。。主要对手手有：IBM、、HP、、DELL、联联想、方方正、宝宝德、曙曙光等。。客户的五五个主要要需求：：价位低低、散热热好、供供货及时时、个性性配置、、增值服服务。量身定做做专用游游戏服务务器平台台——““英新游游侠”浪潮网络络游戏服服务器的的4A理理念ANYTIME：确保保服务器器24小小时不间间断运行行，用户户不掉线线ANYTHING：全全过程一一揽子解解决方案案，随时时高效率率解决运运行商的的一切问问题。ANYWHERE：中中央管理理员可通通过远程程管理功功能将异异地服务务器的屏屏幕、键键盘、鼠鼠标转移移到本地地，进行行管理、、操作。。ANYBODY：具备备良好的的易用性性，即使使非专业业人员稍稍加培训训就可以以轻松使使用。浪潮网络络游戏服服务器的的竞争策策略做网络游游戏服务务器“游游戏规则则”的制制定者。。渠道创新新：塑造造既有客客户关系系又有增增值能力力的代理理商战略联盟盟：《传传奇世界界》唯一一的服务务器平台台公共关系系建立品品牌形象象人文变量量：行业业、公司司规模、、地址经营变量量：技术术、使用用者/非非使用者者、能力力采购方法法：所有制性性质：行业中的的地位：：行业中的的影响力力：产业市场场的细分分标准1、可衡衡量性:细分变变量是可可以测定定的2、足量量性:细细分市市场的规规模要大大到足够够赢利的的程度。。3、可接接近性:能有效效的达到到细分市市场为之之服务。。4、差异异性:细细分市场场在观念念上要有有区别，，并且对对不同的的营销组组合要有有不同的的反应。。5、行动动的可能能性：6、所细细分的市市场必须须轮廓清清晰7、公司司的目标标和资源源细分市场场的评价价确定目标标市场企业在市市场细分分的基础础上，根根据自己己的资源源优势，，结合市市场竞争争情况，，选择一一个或多多个子市市场，作作为自己己的目标标市场的的过程。。1、细分分市场的的规模与与发展前前景2、细分分市场结结构的吸吸引力：：现有的的竞争者者、未来的竞竞争者、、替代品、、购买者供应商3、公司司的目标标和发展展战略目标市场场的评估估定位的含含义企业根据据所选定定的目标标市场的的竞争状状况和自自己的优优势，确确定企业业和产品品被目标标顾客认认同的富富有竞争争力的与与众不同同的地位位。人无我有有、人有有我优、、人优我我新、人人新我转转差异化变变量产品服务人员渠道形象特色称职覆盖面标志性能交货谦恭专业化文字一致性安装诚实绩效气氛耐用性客户培训可靠自建事件可靠性客户咨询负责可维修性维修沟通风格其它服务专业设计制造差异异化的原原则重要性：能为相相当数量量的顾客客提供较较高的让让渡价值值。明晰性：该差异异化是其其他企业业所没有有的，或或该差异异化的提提出是突突出的、、明晰的的。优越性：该差异异化明显显优于通通过其他他途径而而获得相相同的利利益。可沟通性性：可以于于顾客相相互沟通通的,是是顾客能能看到的的。不易模仿仿性：其他竞竞争者难难以模仿仿。可支付性性：买主有有能力购购买该差差异化。。盈利性：公司将将通过该该差异化化获得利利润。定位的层层次产品定位位品牌定位位公司定位位宁波方太太的战略略定位1995年投资资3000万元元上马方方太吸油油烟机，，从1996年年开始越越升行业业老二。。老大、老老二都是是行业的的领袖，，何必一一定要去去争取老老大呢？？关键在在于长寿寿，能永永远立于于不败之之地。——茅理理翔行业定位位——专专业化市场定位位——中中高挡质量定位位——出出精品关于定位位定位的原原则定位是策策划出来来的植入入顾客脑脑中的定位不同同结果不不同定位确定定不能轻轻易改变变从新定位位定位传播播的原则则消费者的的五大思思考模式式1、消费费者只能能接受有有限的信信息。选择性注注意、选选择性扭扭曲、选选择性保保留2、消费费者痛恨恨复杂，，喜欢简简单。把你要传传播的信信息“削削尖”3、消费费者缺乏乏安全感感。4、消费费者对品品牌的印印象不会会轻易改改变5、消费费者的想想法容易易失去焦焦点。“宣传一定定要集中中且重复复。因为为群众的的感受性性极为有有限，他他们的才才智极微微，且又又极为健健忘。所所以，有有效的宣宣传一定定要集中中在特别别重要的的两三点点上，而而且要将将这两三三点反反反复复出出现在标标语口号号之中，，务必使使广大群群众中的的每个人人，都能能了解你你在标语语口号中中要他明明白的道道理。”市场定位位的方法法1、产品品的定位位：产品品的特征征、工作作性能、、一致性、、耐用性性、可靠靠性2、突出出产品的的无形部部分3、目标标顾客的的不同4、竞争争对比法法5、第一一定位法法6、企业业要善于于总结出出自己的的特色。。企业战略略基于企业业能力：：企业核核心竞争争力基于客户户价值：：STP战略基于竞争争对手：：企业竞竞争战略略企业战略略管理的的过程外部环境境分析内部条件件分析企业使命命战略目标标战略方案案战略方案案评估选选择职能层战战略策略略战略的实实施和控控制资源能力力组织文文化顾客、竞竞争、宏宏、微观观信息外部环境境分析目的：确确认企业业的机会会和威胁胁企业获得得竞争定定位对象：1、宏观观环境分分析2、市场场结构分分析3、行业业结构分分析4、竞争争对手分分析环境分析析（SWOT分分析）内部外部优势劣势机会威胁宏观环境境分析(PEST)企业政治、法法律法律政府府法规技术环境境技术变革革速度产产品生命命周期新新技术构构想经济环境境经济增长长、货币币与财务务政策、、利率、、汇率、、消费、、投资、、就业等等社会环境境人口、地地理分布布、教育育、职业业、商业业观念、、生活方方式、社社会价值值、自然然资源、、生态保保护宏观环境境分析的的目的企业的决决策与全全球经济济一体化化、信息息化一致致企业的决决策与国国家的政政治、经经济等政政策一致致企业的决决策与本本行业的的发展趋趋势一致致企业的决决策与本本企业的的发展趋趋势一致致市场结构构分析我们把生生产并出出卖同一一种产品品的企业业称为一一个行业业或一个个市场，，不同的的市场竞竞争或垄垄断的程程度不同同。企业业内部的的效率只只有在市市场上才才能变为为实际的的利润，，马克思思把这个个过程称称为“惊惊险的一一跳”。。企业利润率率的高低与与市场中的的竞争结构构密切相关关，我们把把市场分为为四种不同同的类型：：完全竞争、、垄断竞争争、寡头垄垄断、完全全垄断行业竞争结结构分析国民经济十十大门类三三个层次共共140类类1、农林牧牧副渔2、工业3、建筑业业4、交通运运输仓储业业5、邮电通通信业6、批发零零售业7、商业经经济与代理理业8、餐饮业业9、房地产产业10、社会会服务业波士顿市场场成长———份额矩阵阵20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0市场增长率率相对市场份份额明星类问题类金牛类瘦狗类冰箱冰柜橱柜小酒吧消毒柜宁波方太的的战略选择择点火枪吸油烟机一次性打火火机战略业务单单位的目标标发展：扩扩大战略业业务单位的的市场份额额，特别适适合问题类类的业务，，使其变为为明星类的的业务。维持：保保持战略业业务单位的的市场份额额，适合金金牛类业务务，使之继继续产生大大量的现金金流。收获：增增加战略业业务单位短短期现金收收入，而不不考虑长期期影响。这这类业务前前景黯淡而而企业又需需要从它身身上获得现现金流。适适合处境不不佳的现金金流业务，，也适合问问题类和瘦瘦狗类的业业务。放弃：目目的在于出出售或清算算业务，把把资源转移移到更有利利的业务，，适合问题题类和瘦狗狗类的业务务。战略业务单单位的生命命周期问题类明星类金牛类瘦狗类业务单位的的选择过程程中可能犯犯的错误要求所有有的业务单单位都要达达到同样的的增长率或或回报率。。给金牛类类业务的留留存资金太太少，从而而减弱业务务的发展。。给金牛类类的业务留留存资金太太多，公司司无法在新新的成长业业务上投入入足够的资资金。给瘦狗类类的业务投投入大量的的资金，希希望扭转局局面。保留太多多的问题类类业务并逐逐项投资。。同行业的竞竞争者狼羊潜在的竞争争者狼供应商狼经销商与客客户狼替代产品狼细分市场结结构中的五五种竞争力力量竞争者分析析识别竞争者者判定竞争者者的战略和和目标、优优势和劣势势竞争者的反反应模式孙子“知胜胜”故曰：知彼彼知己者，，百战不殆殆；不知彼彼而知己，，一胜一负负；不知彼彼不知己，，每战必殆殆。故知胜有五五：知可以以战与不可可以战者胜胜；识众寡寡之用者胜胜；上下同同欲者胜；；以虞待不不虞者胜；；将能而君君不御者胜胜。故用兵之法法，十则围围之，五则则攻之，倍倍则分之，，敌则能战战之，少则则能逃之，，不若则能能避之。故故小敌之坚坚，大敌之之擒也。故明君贤将将，所以动动而胜人，，成功出于于众者，先先知也。先先知者，不不可取于鬼鬼神，不可可象于事，，不可验于于度，必取取于人，知知敌之情者者也。爱爵禄百金金，不知敌敌情者，不不仁之至也也，非人之之将也，非非主之佐也也，非胜之之主也。故用间有五五：有因间间，有内间间，有反间间，有死间间，有生间间。五间俱俱起，莫知知其道，是是谓神纪，，人君之宝宝。昔殷之兴也也，伊挚在在夏；周之之兴也，吕吕牙在殷。。故惟明君君贤将能以以上智为间间者，必成成大功。此此兵之要，，三军之所所恃而动也也。故三军之事事，莫亲于于间，赏莫莫厚于间，，事莫密于于间。非圣圣智不能用用间，非仁仁义不能使使间，非微微妙不能得得间之实。。了解对手情情报的18种方法1、收购对对手的垃圾圾2、购买对对手的产品品并加以剖剖析3、匿名参参观对手的的工厂4、在港口口或火车站站记录对手手运货车的的数量5、从空中中对对手的的工厂进行行拍照6、分析对对手的招工工合同7、分析对对手的招工工广告8、向顾客客或经销商商询问对手手产品的销销售情况9、派人参参加对手的的经营活动动10、冒充充顾客去讲讲价11、用假假招工的办办法接触对对手的职工工12、派技技术人员参参加行业会会议，向对对手的技术术人员了解13、收买买在对手企企业内没有有重用的人人。14、向向对手的的供应商商了解它它的产量量15、与与对手的的主要顾顾客交谈谈套取情情报16、收收买对手手以前的的雇员17、通通过咨询询人员参参观对手手的工厂厂18、收收买对手手的职工工了解对手手情报的的18种种方法因间因间者,因其乡乡人而用用之.内间内间者,因其官官人而用用之.反间反间者,因其敌敌间而用用之死间死间者,为诳事事于外,令吾间间知之,而传于于敌间也也生间生间者,反报也也7种可以以收买的的人1、有贤贤而失职职者2、有过过