供应链风险管理讲义课件

第五章供应链风险管理1997丰田汽车装配厂火灾美国UPS工人罢工1998通用汽车公司工人罢工1999台湾地震2000诺基亚-爱立信供应商火灾2001福特凡士通轮胎召回美国9.11恐怖袭击2002美国西海岸港口工人罢工2003伊拉克战争SARS危机多留一招准备应变

——西尔斯风险无处不在2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。9·11事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美国的商业供应链陷几乎全面瘫痪。美国连接世界各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的陆上往来也受到层层安全检查的阻隔。因为海外供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停产。西尔斯百货的风险管理当危机到来的时候，美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全国的供应链系统。而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯·帕戈尼斯。1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯·帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。据美国《商务2·0》杂志报道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。“怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。为这些电脑输送信息的，是由SeeCommerce公司提供的带有直观在线追踪技术的供应链管理系统。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。

当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供应。9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边标着“汽车炸弹”、“全国哀悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案。西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供应链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利”。思考：西尔斯公司如何从9.11中快速回复过来的？5.1供应链存在的风险蓄意破坏贸易争端政治风波自然灾害需求变化运行中断罢工意外事故……为什么供应链越来越脆弱？精益生产的风行外包的趋势供应商减少集中生产和集中配送供应链全球化为什么供应链越来越脆弱风险冲击击造成的的后果损失的多多米诺效效应：飞利浦火火灾爱立信退出出Anadigics公司收入入下降33%英国口蹄疫疫消费者不吃吃牛肉麦当劳损失失销售额皮革产量暴暴跌耐克寻找新新的供应商商英国皮革业业没落从失败中获获益诺基亚从飞飞利浦火灾灾事件获益益联邦快递从从UPS罢罢工获益DELL在在1999年台湾地地震中获益益1999年年台湾地震震后，DELL能够够灵活地调调整零部件件价格和电电脑系统的的配置。这这样的调整整使得他们们得以出售售现货，抢抢占了苹果果等公司失失去的市场场。风险风险管理从从1930年开始萌芽芽1938年以后，美美国企业对对风险管理理开始采用用科学的方方法1950年风险管理理发展成为为一门学科科1970年风险管理理在全球受受到关注目前较公认认对风险的的定义如Mitchell（1995）认为风险险是组织或或个人发生生损失的几几率以及损损失严重性性二者的组组合；任一一事件的风风险为事件件的可能发发生机率以以及事件发发生的后果果之组合乘乘积风险包含两两项基本组组成：损失失、不确定定性《供应链管管理》第3版马士士华林林勇编编著145.2理理解供应链链风险供应链风险险包括所有影影响和破坏坏供应链安安全运行，，使之得达达不到供应应链管理预预期目标，，造成供应应链效率下下降、成本本增加，导导致供应链链网络失败败或解体的的各项不确确定因素和和意外事件件。低脆弱性高脆弱性冲击发生的概率高低轻微严重冲击发生的后果某虚拟企业业的供应链链风险分析析图示面对恐怖主主义的风险险，把下面面四个公司司分别放入入合适的象象限冲击发生的的概率高低轻微严重冲击发生的的后果麦当劳美国联合航航空服装零售商商物流中心心哈德瓦五金金制品制造造商麦当劳联合航空五金制品公公司服装商物流流中心供应链的风风险来源环境风险供给风险过程风险需求风险控制风险分析问题与与解决问题题问题分析解决方法1、什么地方能出错？1、应该集中处理哪些冲击？2、冲击发生的可能性如何？2、应采取哪些措施来降低冲击的可能性？3、冲击影响的严重性如何？3、应该如何降低冲击的影响？排序收益驱驱动要素确定关键的的基础设施施定位薄弱点点模拟方案发展反应机机制监控风险环环境分析问题：：描绘供应应链风险的的状况5.3应应对供应链链风险的反反应机制应采取哪些些措施来降降低冲击的的可能性？？安全防范安全合作探究风险原原因冗余策略应该如何降降低冲击的的影响？发展替代能能力延迟战略灵活地供应应策略建立富有灵灵活性的企企业文化降低脆弱性性构建灵活性性5.3.1安全防防范措施2003年年1月12日星期天天的中午，，一辆美国国联合航空空公司的货货运车停在在伦敦希斯斯罗机场的的装载地点点，仅仅片片刻之间由由于没有人人照看而被被偷了。这这辆货车装装载的不是是一般的包包裹，而是是英特尔的的处理器。。小偷精确确的知道应应该偷那部部车中的物物品，然后后拿走了价价值750万美元的的高级芯片片，留下的的是价值250万美美元的低端端芯片。比经济损失更更为严重的是是，小偷偷走走芯片后，会会把芯片进行行改装，重新新标记，伪造造更高的速度度卖给消费者者。消费者使使用后出现质质量问题，英英特尔公司还还得进行售后后服务，甚至至损失信誉。。英特尔保护芯芯片的措施基于20世纪纪90年代以以来日益严重重的芯片失窃窃，英特尔展展开了一系列列的防范措施施。英特尔绘制了了它的供应链链地图以评定定芯片可能失失窃的所有地地方，并把它它们分为3个个等级，分别别采取不同程程度的防范措措施。英特尔开发了了一套评估它它的供应商的的契约安全性性和安全保障障措施的标准准；将安全保保障措施写入入合同；要求求对每个承运运的司机进行行背景调查；；在承运时采采用伪装措施施。英特尔采取一一系列防范措措施来进行防防止伪造者。。英特尔不定期期地对行程进进行调整，是是窃贼更难发发现他们的分分销模式。英英特尔还开展展了日常的安安全训练来考考察员工是否否做好了安全全防范措施。。安安全性合作作企业间的安全全合作它使得企业互互相借鉴学习习，使得它们们能够充分利利用现有经验验由于很多供应应链中断是由由企业的外部部因素引起的的，或者是与与供应链中的的其他企业相相互影响的结结果，利益相相关者之间的的合作在贸易易伙伴间起到到了协调预防防作用企业与政府或或者其他非盈盈利团体的合合作企业间合作的的情况：TAPA———科技资产保保护协会TAPA制定定了货运安全全标准；建立立了审核运输输商的标准；；建立了运输输商黑名单。。行业数据共享享苏格兰16家家威士忌酿酒酒厂联合行动动，决定为防防御灾害和共共同困扰他们们的安全问题题进行合作。。2002年年，他们雇佣佣了一个保安安公司，并将将所有遭偷窃窃的数据都向向该公司汇报报。数据显示示，所有16家企业在同同一特别的路路线上都一直直有损失，所所有的损失都都“低于警戒戒线”，就是是说每家公司司的损失都太太小以至于不不能向保险公公司索赔，如如果不是合作作，就不能发发现这个情况况。企业和其他组组织合作海关贸易伙伴伴打击恐怖主主义计划（C-TPAT）该计划倡议企企业申请并成成为美国海关关与边境保护护局的“认证证企业”。企企业必须通过过一个四阶段段的认证过程程，在这之后后他们被赋予予在所有港口口入口减免进进口检查的权权利。与非认认证企业长达达12天至14天的通关关时间相比，，认证企业只只需要2到3天时间，这这将是很大的的优势。自由贸易和安安全计划（FAST）允许符合C-TPAT计计划的进口商商，雇佣以获获认证的运输输商，在美国国和加拿大、、美国和墨西西哥的一些边边界自由地运运送低风险的的货物。探探究风险原原因探究原因信息传递发现问题并提提出警告询问“为什么么”问：为什么机机器会停止？？答：运转过度度使保险丝熔熔断。问：为什么会会运转过度？？答：轴承没有有充分润滑。。问：为什么没没有充分润滑滑？答：上油泵抽抽送不充分。。问：为什么抽抽送不充分？？答：泵缸已经经很破旧且嘎嘎嘎作响。问：泵缸为什什么会破旧？？答：没有滤网网以致金属屑屑进入。风险问题，提提出警告在2003年年春天，美国国和伊拉克战战事一触即发发，道康宁公公司在内部宣宣布了这条消消息，并且意意识到这次战战争将会影响响将来跨大西西洋的运输能能力，这种影影响并不是由由武力直接造造成的，而是是美国政府可可能垄断很多多跨大西洋的的运输能力来来运输成千上上万的军队、、武器、军火火和供应品，，致使其他可可用运输能力力下降而间接接造成的。按按照预期，道道康宁公司加加快了自身的的运输能力的的建设，增加加了库存，帮帮助他抵御了了持续而来的的运力供应的的下降。冗余策略多余的库存新联合电动机机公司利用储储存一定的产产品来应对2002年西西海岸的罢工工冗余产能联邦快递每天天晚上有2架架空飞机，一一架从东海岸岸的机场出发发，一架从西西海岸的机场场出发，飞往往孟菲斯。每每天凌晨，它它们又放空返返航；还有40架飞机飞飞行时，货舱舱刻意保持一一半的空余空空间；还有10架国内备备用飞机和4架国际备用用飞机随时待待命。一旦发发生什么意外外情况，这些些飞机就会派派上用场。冗余的IT系系统。在9.11发生后后，德意志银银行的纽约总总部化为废墟墟，但是当天天它们就用它它们位于爱尔尔兰的IT系系统恢复了业业务。冗余是企业应应对危机最有有效的武器，，但是同时又又是成本最昂昂贵的武器。。我们可以把库库存看做“有有必要的魔鬼鬼”，就像是是为防范风险险买的保险。。发发展替代代能力精确复复制部件标标准化化具备灵灵活性性的人人员可替代代性精确复复制在一项项被称称作精精确复复制的的战略略中，，英特特尔按按照完完全一一样的的标准准建立立每个个半导导体工工厂，，创造造出了了可以以替代代的生生产过过程以以及全全世界界范围围内可可以互互相替替代的的加工工厂。。这种种战略略就提提供了了灵活活性，，英特特尔可可以在在不同同的工工厂之之间来来回的的调整整生产产能力力和产产品，，以此此来冲冲破生生产瓶瓶颈或或克服服任何何一家家工厂厂面临临的突突发事事件的的冲击击。在2003年非非典爆爆发时时，英英特尔尔的发发言人人查克克.马马罗伊伊说道道：““如果果真有有问题题，我我们可可以四四处转转移调调配我我们的的生产产能力力———我们们设计计的系系统使使我们们没有有窒息息点。。”精确复复制系系统使使得英英特尔尔全球球各地地工厂厂的生生产能能力被被转移移到一一个虚虚拟的的大工工厂。。精确复复制的的思想想也传传递到到了其其他行行业。。很多多公司司也在在复制制工厂厂和生生产流流程。。比如如，通通用汽汽车为为了提提高灵灵活性性，把把它在在阿根根廷、、波兰兰、中中国、、泰国国、巴巴西等等地的的工厂厂按照照统一一的模模板，，相同同的设设计、、生产产流程程和技技术进进行建建造。。这些工工厂可可以迅迅速地地进行行生产产转换换，从从生产产某个个型号号的汽汽车转转换为为生产产另外外型号号的汽汽车，，是典典型的的柔性性生产产线。。部件标标准化化当丰田田公司司在爱爱信（（日本本爱信信精机机株式式会社社）火火灾后后检查查P型型闸使使用情情况时时发现现，小小小的的汽车车刹车车部件件有着着太多多的型型号。。100多多种小小部件件使得得火灾灾后复复原的的努力力因复复杂化化所耽耽搁。。丰田田重新新设计计了产产品线线，把把此类类刹车车器型型号种种类减减少到到了12种种。这这一举举措有有两个个目的的：（1））为为了了应应对对可可能能再再次次出出现现的的需需求求急急增增而而需需要要迅迅速速引引入入新新的的供供应应商商，，可可以以通通过过简简化化对对其其他他供供应应商商的的要要求求来来增增加加公公司司的的弹弹性性。。（2））通通过过在在几几条条生生产产线线上上使使用用同同样样的的P型型闸闸来来简简化化预预测测的的要要求求。。部件件标标准准化化的的使使用用体体现现的的是是精精确确满满足足特特定定需需求求（（比比如如特特殊殊的的部部件件））与与快快速速市市场场反反应应和和更更高高的的部部件件可可得得性性之之间间的的权权衡衡。。使用用标标准准化化部部件件的的设设计计拓拓宽宽了了供供应应商商的的基基础础。。灵活活性性的的人人员员配配置置西南南航航空空公公司司有有将将近近400架架飞飞机机，，全全部部都都是是波波音音737。。公公司司给给每每架架飞飞机机都都制制定定了了紧紧凑凑的的时时间间表表，，每每架架飞飞机机在在地地面面停停留留的的时时间间只只有有20到到30分分钟钟，，公公司司每每架架飞飞机机每每天天能能够够飞飞行行7次次。。单单一一类类型型的的飞飞机机意意味味着着西西南南航航空空公公司司可可以以交交换换飞飞机机和和机机组组人人员员。。西南南航航空空的的标标准准化化无无孔孔不不入入。。在在波波音音737的的最最近近机机型型中中，，波波音音公公司司设设计计了了一一种种电电脑脑屏屏幕幕替替代代过过时时的的模模拟拟信信号号表表盘盘驾驾驶驶舱舱。。但但是是为为了了保保持持可可替替代代性性，，西西南南航航空空公公司司要要求求波波音音公公司司把把新新设设计计做做的的看看起起来来像像过过去去的的蒸蒸汽汽计计量量表表盘盘，，这这样样分分析析员员会会感感到到更更加加熟熟悉悉，，可可替替代代的的驾驾驶驶员员座座舱舱意意味味着着飞飞行行员员可可以以互互相相替替代代，，并并减减少少培培训训成成本本。。如如果果某某架架飞飞机机遇遇到到维维修修或或者者飞飞行行员员耽耽搁搁了了，，西西南南航航空空公公司司不不需需要要打打断断它它们们十十分分敏敏感感的的时时间间表表；；该该公公司司的的任任何何一一个个飞飞行行员员可可以以驾驾驶驶该该公公司司的的任任何何一一架架飞飞机机飞飞任任何何一一条条航航线线。。可替替代代性性总总结结得益益于于风风险险汇汇集集的的作作用用。。标准准化化创创造造了了可可替替代代性性，，可可替替代代性性创创造造了了灵灵活活性性以以应应对对突突然然地地冲冲击击。。可替替代代性性隐隐含含的的是是同同质质性性，，这这和和当当前前的的个个性性化化消消费费时时代代有有一一定定的的冲冲突突，，需需要要进进行行平平衡衡和和取取舍舍。。灵灵活活供供应应策策略略单源源采采购购优优劣劣：：多源源采采购购优优劣劣可以以控控制制成成本本，，加加强强了了购购买买力力牢固固的的供供应应关关系系使使得得能能够够增增强强实实力力并并进进行行革革新新一旦旦出出现现供供应应中中断断，，企企业业将将会会遭遭受受很很大大的的损损失失丰田田通通过过减减少少P型型闸闸种种类类提提高高灵灵活活性性联合合利利华华通通过过增增加加10%的的库库存存的的提提高高风风险险应应对对能能力力朗讯讯通通过过加加强强与与供供应应商商的的联联系系来来降降低低风风险险发发生生的的可可能能性性提供供了了供供应应商商的的冗冗余余策策略略，，当当突突然然事事件件发发生生时时，，可可以以灵灵活活应应对对成本本可可能能较较高高区区域域性性的的突突发发情情况况可可能能影影响响多多个个供供应应商商其他供应应商不能能有足够够的产能能或者足足够的合合作意愿愿替代供应应商没有有第一供供应商高高效。一般进行行多源采采购的企企业会要要求他的的供应商商也需要要拥有其其他的客客户，避避免完全全依赖自自己。紧密疏远单一众多供应商合合作程度度供应商数数量灵灵活性性的企业业文化大多数具具有强适适应性的的公司，，有一个个重要的的共同因因素，就就是文化化。当意外来来临时，，当正式式组织政政策无法法处理手手头情况况或者反反应迟钝钝时，文文化通过过赋予员员工一整整套原则则来做出出合适的的反应，，从而提提高组织织柔韧性性。UPS的的灵活反反应的企企业文化化一个UPS包裹裹从美国国的一段段到另一一段可能能会经过过几次的的卸货、、分类、、装货流流程，可可能会有有好几个个司机经经手。送货流程程面临恶恶劣天气气、送货货日程延延迟、人人手不够够、机械械故障等等种种挑挑战。这这些都会会使得整整个流程程紊乱而而失败。。UPS授授予其基基层工作作人员以以新颖方方式解决决问题的的权力。。UPS一一般从其其临时工工中选拔拔正式全全职员工工，这样样做实际际上是一一种长期期的在职职面试。。通过这这种筛选选的员工工都适应应企业的的文化，，具有服服务导向向性。UPS还还通过企企业内部部杂志《《好主意意》来帮帮助员工工了解UPS的的全国新新闻，了了解别人人是怎么么做的。。UPS突突发事情情案例一个周末末维护监监督员雷雷.切兹兹纳接到到一个来来自阿拉拉巴马的的惊慌的的顾客打打来的电电话，他他用来参参加葬礼礼的正装装正在运运货系统统中，安安排的运运送时间间太迟了了。雷.切兹纳纳成功的的定位了了这套衣衣服，并并加快了了运送速速度，使使之及时时到达，，顾客得得以准时时身着这这件正装装参加葬葬礼。直直到收到到一封来来自顾客客的感谢谢信，雷雷.切兹兹纳的经经理才知知道这一一事件的的发生。。一个UPS员工工收到一一个电话话，美国国宇航局局用来修修理哈勃勃望远镜镜的一个个重要零零件被错错误地通通过地面面运送系系统运送送，这将将会延迟迟发射。。这名员员工立即即追踪到到了这个个零件所所在的火火车，联联系铁路路局拦截截了这列列火车，，并由当当地的UPS员员工找到到零件所所在的车车厢和集集装箱，，拿出小小包裹，，并通过过飞机及及时把它它送到了了肯尼迪迪航空中中心。灵活文化化的特质质拥有员工工之间持持续的交交流分散化的的权利热情和谦谦逊对冲击早早有准备备5.4管管理理供应链链风险理解供应应链改善供应应链确定关键键路径（（节点和和连线））管理关键键路径提高网络络可见性性建立供应应链连贯贯小组与供应商商合作理理解供应应链要降低和和管理风风险，对对供应链链细致入入微的理理解是必必须的。。如果不能能全面理理解供应应链整个个网络，，至少要要仔细考考察“关关键路径径”改改善供应应链提高可靠靠性降低多变变性降低复杂杂性竞争压力力迫使摩摩托罗拉拉公司扩扩充它的的手机品品种。然然而，在在这些品品种中，，却只有有很少的的通用部部件，仅仅仅某个个单一品品种就有有可能有有超过100种种构造，，即四种种颜色和和30多多种软件件程序的的搭配。。此外，，这些多多样化的的产品通通常制造造于需求求产生之之前，但但对需求求的预测测却只有有3%的的准确率率。为了了解决这这一问题题，摩托托罗拉公公司设计计了一个个“复杂杂性指数数”，其其中包含含了零部部件的数数目、通通用程度度、供给给的前置置时间等等。复杂杂性指数数高的新新产品将将不会被被付诸生生产。确确定关键路路径关键路径可能能的若干特征征较长的前置时时间，如重新新添置零配件件所花费的从从订购到送货货的时间短期内别无选选择的单一供供应源对特定基础设设施的依赖，，如港口、运运输方式或信信息系统供应商和客户户高度集中原材料或产品品必须流经的的瓶颈或“紧紧要点”可辨别的高风风险（即供给给、需求、过过程、控制和和环境风险））管管理关键路路径通过制定应对对偶然事件的的计划重新设计供应应链采用合理的过过程控制方法法监控关键环环节提提高网络可可见性良好的信息网网络共享信息的强强烈愿望建建立供应链链连贯性小组组一个稳定的、、多功能的工工作小组与与供应商及及客户合作供应链的每个个成员极力合合作按照约定的协协议，共同管管理供应链5.5供应链链风险管理流流程5.5.1供应链风险管管理规划参考《供应链风险险管理指南》》（GBT24420-2009）、《风险险管理原则则与实施指南南》（GBT24353-2009）、《项项目风险管理理应用指南南》（GB/T20032-2005）、《《项目管理知知识体系指南南》（ANSI/PMI99-001-2008）等标标准和国有资资产监督管理理委员会发布布的《中央企企业全面风险险管理指引》》等文件，构构建供应链风风险管理流程程。成立风险管理小组风险管理制度确定风险判断标准，界定可接受风险和不可接受风险确定风险策略，明确风险管理职责制订风险评价标准，确定风险预警基准审批1通过不通过明确供应链内外部环境信息召开风险管理规划会议准备风险管理规划所需资料风险管理计划风险管理资料进行风险管理预算与时间安排，制定风险管理计划风险管理标准审批通过不通过5.5.2供应链风险险识别○风险识别别的信息收收集技术○识别供应应链风险信信息源，建建立风险源源线索表○供应链风风险级别划划分○风险识别别评分表通过分析供供应链的各各个过程环环节、每一一个参与主主体及其所所处的环境境，找出可可能影响供供应链的风风险因素，，识别风险险源，掌握握每个风险险事件的特特征、原因因、相互关关系以及潜潜在后果。。制作风险识别评分表采集风险信息建立风险档案风险档案21风险识别评分表对风险进行分类建立风险登记册风险登记册建立风险源线索表风险源线索表5.5.3供应链风险险分析2召开专家咨询会或风险小组会对风险进行优先级排序对收集的风险信息进行定性分析更新风险登记册3建立风险概率-项目影响-矩阵图表风险概率-项目影响-矩阵图表对风险进行评级风险定量分析准备对风险概率进行量化分析更新风险登记册对风险进行敏感性分析建模和模拟风险定性分析风险定量分析供应链风险险分析包括括定性风险险分析和定定量风险分分析。5.5.4供应链风险险评价召开专家咨询会或风险小组会评估风险值建立风险评价指标体系4分析风险评价结果3计算风险指标权重风险评价指标体系风险评价是是将风险分分析过程中中确定的供供应链风险险等级与明明确供应链链环境信息息时设定的的风险准则则进行比较较，产生评评价结果过过程。5.5.5供应链风险险处理制订风险处理措施审核不通过风险处理通过4记录风险处理结果5更新风险登记册和风险管理档案风险处理预案更新项目管理计划和项目文件风险处理是是针对项目目目标，制制定提高机机会、降低低威胁的方方案和措施施的过程。。根据风险险评价的结结果，做出出关于哪个个风险需要要应对的决决策，并选选择和执行行改变供应应链风险的的可能的措措施。○对于红色色风险(R)：应应重点采取取措施，积积极应对，，必要时形形成风险评评估报告；；对于黄色色风险(Y)：应制制定应对措措施，降低低风险发生生的概率及及风险的影影响；对于于绿色风险险(G)：：作为观察察项目，继继续监控其其发展。5.5.6供应链风险险监督风险预警指标体系监控和跟踪风险应对计划的实施情况指标对比正常风险处理不正常5结束更新风险登记册和风险管理档案风险处理预案记录风险处理结果更新风险登记册和风险管理档案风险监控是是在整个项项目中，实实施风险应应对计划、、跟踪已识识别风险、、监测残余余风险、识识别新风险险和评估风风险过程有有效性的过过程。供应应链链弹弹性性供应应链链作作为为一一个个复复杂杂系系统统，，在在风风险险发发生生后后，，能能快快速速恢恢复复到到初初始始状状态态或或者者进进化化到到一一个个更更有有力力与与供供应应链链运运作作的的状状态态的的能能力力。。如何何在在供供应应链链中中断断的的环环境境下下比比竞竞争争者者更更好好的的重重新新定定位位实现现企企业业弹弹性性增加加冗冗余余提高高柔柔性性—采采取取标标准准化化流流程程——采采用用并并行行流流程程——延延迟迟——供供应应商商关关系系管管理理调整整企企业业文文化化—消消息息灵灵通通员员工工之之间间的的持持续续沟沟通通