中英人寿-财务享服务中心总体解决方案-V-

中英人寿财务共享服务中心

总体解决方案XX（XX）管理咨询公司二零零六年三月目录项目目标与方法财务共享中心模型 -总体设计规划 -组织 -流程财务共享实施规划附录1－现状分析附录2－财务流程高层设计项目目标与方法1共享服务中心的定义共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进行运作强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识通常设立在低成本、高技能的地区共享模式与传统模式的区别规模与效率服务与责任集中模式分散模式共享服务模式同时强调效率的升高与服务质量水平的提升共享服务模式的运行有赖于ERP、工作流、影像技术的发展对流程进行再造：扩大共享的范围以获取规模效应最佳实践与标准化相结合提供端到端服务其他企业的先期实践证明共享服务能够最终提升服务的效率。共享服务有别于传统的集中或分散的业务模式：XX的项目方法(1)潜力(2)战略(3)发展(4)转变(5)掌握与XX相关方法相结合持续参与的阶段阶段模块高层设计分析阶段详细设计设计变革方案目标环境准备计划并实施转移固化目标环境实施持续改进详细设计共享服务中心的解决方案成功实施操作型变革固化变革并实施改进建立战略性运行模式建立运行模式建立操作模式收集业务数据财务转型信息系统设计可选方案并评价风险，并与高层管理层确认评价共享服务中心的价值变革途径:流程，人员，组织，技术，客户，服务项目进度管理设计和系统实施配合阶段系统开发和实施本阶段的主要工作任务组织SSC的组织责任?服务提供者？战略建议者？文化共享服务中心的人员应是什么性格的人？能力共享服务中心的人员应具体哪些专业能力流程共享服务中心包括哪些流程？这些流程在SSC与业务单元之间如何分配？选址SSC选址的基本原则绩效对共享服务中心进行绩效考核的基本原则战略实施共享服务的基本动因？成本节约运行效率标准化数据管理数据管理的基本责任由谁来承担？系统共享中心模式下的系统要求？现状分析财务共享中心模型3总体设计规划组织流程提升后端职能，最终支持集团整体发展建立专业的财务服务组织提升服务水平通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，加强财务管控核算体系共享集中数据平台财务共享组织集中资金管理财务管控加强财务服务质量提升支持业务快速发展财务运行成本降低前瞻性统一性适应性共享财务职能，降低成本中英推行财务共享服务的目标财务共享中心的总体职能定位“核算、报账、资金一体化”，这是对未来财务共享中心的职能定位。集中报账报账是集中核算的主要实现手段集中收支在收支双轨基础上实现集中支付集中核算以集中数据平台为基础集中操作核算工厂内部银行财务共享渐进过程本项目旨在在使财务共共享的主体体成型使用统一集成的财务系统，使核算和财务管理具有一致、共享的数据集中数据平台和收支双轨本项目要实现的财务共享财务共享和专业管理最终型主体成型本项目可创建的财务共享主体成型财务共享的组织和职能外延固化和收支双轨要通过本次次项目成型型的财务共共享主体包包括：财务务共享组织织和职能框框架确立、、会计流程程整合、集集中数据平平台、集中中收付———这是中英英实现财务务转型的关关键起步。。财务共享中中心规划的的总体原则则公司应首先先落实那些些有望显著著提高财务务流程效率率、提高资资产及资金金安全性的的转变措施施收益性与安安全性显著著提高原则则数据集中与与标准集中中原则外延固化与与内涵灵活活原则循序渐进原原则1234通过共享项项目的推行行，自然地地带动公司司内所有数数据集中共共享、以及及公司所有有标准集中中管理公司有必要要区分财务务管理框架架转变的外外延调整和和内涵调整整两类模式式，对职能能及组织的的外延先行行固化并尽尽量一次到到位、对其其内涵则可可以循序渐渐进的实施施按照循序渐渐进的原则则分阶段推推进整体项项目的实施施。财务共享中中心模型3总体设计规规划组织流程财务共享中中心组织设设计原则财务共享中中心组织在在人员、服服务、所有有权归属等等方面有别别于传统的的业务部门门组织，是是一个专业业的服务提提供部门。。执行和监督督专业分工扁平化管理理共享服务中中心通常设设立为独立立的执行单单位其服务的对对象是公司司内的全体体机构比起传统组组织，共享享财务中心心更强调专专业化技能能与服务的的提供，在在岗位设置置上通常按按照职能进进行专业分分工，以增增强各岗位位的专业性性与有效性性通常采用扁扁平化的管管理方式，，降低管理理成本，同同时提高面面对客户服服务的效率率财务共享中心四川分公司司中英人寿总总部北京分公司司广东分公司司福建分公司司财务共享服服务中心在在整体组织织架构中的的位置共享服务中中心建立后后，中英人人寿的财务务组织架构构仍可保持持目前现状状不变共享服务中中心作为中中英人寿总总公司财务务部下属的的独立运作作业务单元元共享服务中中心作为服服务提供单单元，面向向中英人寿寿的所有机机构提供服服务。中支公司支公司中支公司支公司中支公司支公司中支公司支公司行政管理线线服务提供线线总部财务部部门的组织织架构总部财务部部（1）制度管理报表管理运营管理税务管理会计税务部部(1)财务管理财务分析成本管理分公司管理理预算及财务务管理部(1)预算管理预算计划资产管理财务共享中中心(1)资金管理单证管理收付核算组组总帐核算组组结算组支持维护分公司筹备备支持内部控制会计规则与与核算要求求会计基础数数据8534_=财务共享中中心所需人人力现有人力人力缺口21129人力测算1120.50.50.50.5121财务共享服服务中心内内部组织结结构：模式式一业务小组按按专业分工工，根据各各自业务流流程提供专专业服务：：各小组的人人员直接面面向其客户户，即本小小组对应的的业务单位位的员工各业务小组组设有1个个负责人，，对所处理理业务负责责另有1个小小组支持业业务小组的的运行共享服务中中心经理的的工作直接接面向中心心内部各小小组。财务共享服服务中心行政支持资金调拨付款管理银行账户管管理费用报销固定资产投资核算业务凭证总帐/税务务/报表模式一表示示仅有财务务共享服务务中心时的的组织结构构，它具备备扁平化的的特点：由由若干业务务小组和1个支持小小组构成系统支持维维护共享服务中中心内部组组织结构：：模式二结算组收付核算算资金出纳费用会计计总帐核算算应付会计计投资会计计税金会计计财务共享享服务中中心行政支持持根据业务务流程性性质划分分四个业业务团队队：结算组负负责资金金调拨、付款及银银行对帐帐等资金金操作活活动核算一组组提供费费用报销销与应付付核算方方面的会会计核算算服务核算二组组提供投投资核算算、固定定资产、、税金和和报表等等方面的的服务支持维护护组提供供财务系系统机构构、部门门、人员员等财务务系统维维护，同同时进行行知识管管理和Call-center的基本运运营。另有一个个行政小小组支持持业务单单元的运运行共享服务务中心经经理的工工作面向向中心内内部各业业务团队队负责人人。模式二表表示仅有有财务共共享服务务中心时时的组织织结构，，它由四四个业务务团队和和一个支支持小组组构成支持维护护组知识管理理系统维护护Call-center档案管理理总帐会计计资产会计计付款会计计内部稽核核共享服务务团队中中：财务共享享服务团团队为业业务单位位提供结结算、核核算和报报表服务务，其组组织结构构同模式式二信息技术术共享服服务团队队则为整整个公司司提供IT服务一个支持持小组中中：业务支持持组负责责整个共共享服务务中心的的行政工工作共享服务务中心经经理的工工作直接接面向中中心内部部各团队队和小组组。共享服务务中心内内部组织织结构：：模式三三共享服务务中心经经理结算组资金调拨应付帐款银行帐户核算组费用报销固定资产投资核算报表组总帐/报表税务行政支持持财务共享享服务经经理系统开发应用系统开发与实施基础架构设计与开发网络设计与开发网络维护护热线支持持热线支持持IT共享服务经理理系统维护基础架构维护应用系统维护系统管理员模式三的的共享服服务中心心包括财财务共享享服务团团队和信信息技术术共享服服务团队队。支持维护组系统维护知识管理Call-center共享服务务中心内内部组织织结构：：模式四四共享服务中心经理业务支持组财务共享服务其他共享服务信息技术共享服务采购共享服务模式四适适用于建建立多元元化的共共享服务务中心，，它包括括财务共共享服务务、信息息技术共共享服务务、采购购共享服服务和其其他共享享服务根据提供供服务性性质的不不同，在在共享服服务中心心内部成成立多个个共享服服务团队队业务支持持组作为为独立的的支持小小组，承承担共享享服务中中心的一一些行政政职能共享服务务中心经经理的工工作直接接面对中中心内部部各共享享服务团团队的负负责人因素模式评价一二三四可控性1455向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性：模式一中直接主管多个业务单元削弱了整个结构管理质量模式二较优，主管负责监管四个主要团队扩充共享服务中心功能的可能性1345共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等：模式一主要功能是提供会计类服务，最不适宜功能扩充模式三已包括财务共享服务和信息技术共享服务，可进一步考虑建成多方位服务实体人力成本5333薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用：模式一成本最低，因为其层次简单，功能单一，人数最少模式二和模式三的薪酬费用可被视为一项战略投资，未来能从共享服务中心的收益中获得补偿执行难易程度5521建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行11151414综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构模式模式评分分范围：：１－５５；５代代表最佳佳水平共享服务务中心四四种组织织结构模模式的对对比共享服务务中心经经理方案一：：共享服服务中心心经理直直接向本本领域的的负责人人汇报筹划指导导委员会会首席执行行官优点缺点共享服务中心直接向本功能领域的专家汇报易于执行如果共享服务中心集中了数项功能，则该中心需要同时向数位高层汇报方案二：：共享服服务中心心经理直直接向筹筹划指导导委员会会汇报共享服务务中心经经理财务经理理优点缺点如果共享服务中心集中了数项功能，委员会则代表了所有的利益相关者。它们之间的汇报关系避免共享服务中心被认为只代表某一利益相关群体设计和实施耗时长共享服务务中心汇汇报流设设计方案案共享服务务中心关关键绩效效考评指指标工作效率率服务质量量处理差错错率财务系统统操作熟熟练度KPI工作能力力执行能力力沟通能力力系统操作作能力团队合作作精神财务基础础知识学习能力力处理速度度响应速度度反馈速度度服务态度度上班考勤勤电话接通通率对客户反反馈时间间对客户服服务态度度共享服务务中心作作为一个个服务提提供机构构，以下下方面为为设计其其岗位绩绩效考核核指标的的主要考考虑方面面：整体财务务的组织织管理模模式总公司分公司支公司会计税务务部财务管理理部财务共享享中心总公司财财务部预算及财财务管理理分公司财财务部核算会计计核算会计计支公司财财务部财务共享享中心对对下属公公司的会会计操作作活动行行使业务务指导职职能对每个财财务人员员而言，，评价和和考核来来自行政政管理和和业务指指导双线线，两者者的权重重由其工工作内容容决定，，不存在在绝对的的行政管管理主线线行政管理理线业务指导导线业务支持持支公司作作为一种种销售单单元，未未来财务务部门主主要行使使出纳的的职责，，其财务务管理活活动将集集中由分分公司财财务部门门完成出纳出纳财务共享享中心模模型3总体设计计规划组织流程财务共享享的总体体运行模模式公司报帐点报帐中心核算中心结算中心系统维护中心总分中支/支报帐报帐报帐审核核系统性审审核凭证生成成与过账账凭证归档档会计档案案保管集中收付付总部报账账资金调拨拨出纳银行对帐系统维护护操作系统变更申请分级审核账户管理理信息录入入资金上划资金申请外部报帐帐关系分分析报帐中心心报帐点总公司分公司支公司报帐信息息客户银行营销员员工供应商税务局Life-Asia业务凭证证HR系统工资及福利费费费用报销采购税务业务收付佣金手续费小手续费发票/申请单单发票/验收单单完税凭证团险系统财务共享内部部运行模式分分析报帐中心核算中心报帐审核信息录入系统审核凭证生成凭证归档会计档案保管2报账审核要求求系统上线初期期，对单据进进行严格的审审核，未来预预算和内审制制度完善后，，部分报帐审审核将转移至至事后的稽核核。完善的全面预预算管理3会计档案保管管在总公司与当地税务局局保持良好关关系良好的税务关关系严格的内审制制度内外部条件4报帐中心与核核算中心的关关系报账审核、信信息录入与会会计凭证保管管通常为同一一地点单据传递1单据传递方式式通过快递方式式传定原始单单据快递公司的质质量对外结算关系系分析核算中心共享服务的网网银平台分公司支公司银行1支票/现金客户银行1营销员员工供应商税务局银行转账支票/现金银行2银行3……银行2手续费工资报销佣金业务收付采购税金1银行账户管理理2员工及营销员员帐户管理3支票管理财务共享中心心涉及流程的的原则基于控制要求求，执行业务管理理职能?决策支持或业业务竞争相关关？第三方能提供供更便宜或更更好的服务？？多个分支机构构需要该项服服务集团总部财务务部分支机构外包共享服务分支机构是否是否否否是是财务共享中心心涉及的流程程通常包括标标准化的交易易过帐或报告告，而高附加加值的财务活活动通常不能能共享。财务共享的职职能范围业务凭证生成成费用报销固定资产税金准备金与再保保工资及福利费费费用预提费用摊销库存管理投资核算职能资金调拨行政付款银行对帐业务收付（第第四阶段）结算职能凭证归档报表月结/年结帐薄管理职能能Oracle财务系统维护护系统维护职能能以下流程未来来将纳入财务务共享的服务务范围：各项职能在共共享中心与下下属公司的分分配投资核算摊销计算、财务入账信息提供预提计算、财务入账信息提供财务入账财务入账税务信息维护、计算税务信息收集、申报、缴纳新增、调拨、折旧、清理、盘点盘点、财务帐与实物帐核对单据复核、费用入账单据初核、付款控制业务系统调帐、业务日结核对、业务凭证生成SSC总分支机构财财务部核算职能分配配各项职能在共享中中心与下属公公司的分配（（续）部门、人员等财务系统维护信息收集与反馈系统月结、年结月结/年结支持（如：业务收付方面）标准报表的制作非标准报表的制作凭证打印、清分、保管原始单据传送总公司开设银行的对帐各公司开设银行的对帐业务收付款项支付票据初核业务系统调帐、业务日结核对、业务凭证生成资金归集、资金余额周报报送、资金需求SSC总分支机构财财务部资金结结算帐簿管管理系统维维护下属公公司财财务部部门的的职能能定位位现状财务共共享实实施初初期财务共共享实实施全全面推推广交易处理报表与控制决策支持业绩评评价单据审审核审批流流程复复核税务申申报财务核核算会计凭凭证制制作行政收收付业务收收付银行对对帐资金调调拨会计报报表付款控控制预算编编制业绩评评价绩效考考核财务计计划现金流流预测测单据审审核与与传递递税务申申报行政收收付业务收收付银行对对帐资金调调拨付款控控制非标准准报表表预算编编制预算控控制预算分分析单据审审核与与传递递税务申申报付款控控制非标准准报表表预算编编制预算控控制预算分分析业绩评评价盈利分分析成本分分析绩效考考核差异分分析财务计计划现金流流预测测项目价价值分分析共享实实施后后，下下属公公司财财务部部门将将从目目前集集中于于交易易处理理，向向财务务控制制与决决策支支持方方向转转化。。财务共共享实实施规规划4财务共共享中中心的的分步步实施施规划划-外延延固化化达成财财务共共享最最终目目标没没有唯唯一路路径：：小步步渐行行的优优点是是某一一时期期风险险低、、缺点点是整整体实实现不不确定定性高高；其其实只只要““变革革”是是自然然形成成和难难度不不大的的外力力促导导，步步子可可尽量量放大大。中英人人寿中英人人寿推推行财财务共共享服服务的的几大大优势势：高层管管理层层的大大力支支持机构少少，共共享实实施阻阻力小小会计人人员固固有的的操作作规范范尚未未形成成财务系系统ERP配合实实施，，从技技术上上推动动了财财务共共享的的进程程SSC外延调调整路路线图图财务共共享中中心的的分布布实施施规划划-内涵涵灵活活在建立立全国国性财财务共共享中中心的的基础础上，，具体体共享享的职职能范范围建建议采采用分分布实实施策策略，，主要要的考考虑因因素包包括如如下：：共享组组织建建立人员接接受程程度与Oracle配合辅助技技术的的成熟熟度对业务务的影影响度度共享职职能实实现循序渐渐进原原则变革管管理财务共共享中中心的的分步步实施施规划划－－总体体规划划第二阶阶段第一阶阶段第三阶阶段分职能能逐步步实施施分技术术手段段逐步步推广广核算共享核算职能共享核算职能共享核算职能结算部分行政收付（支票支付仍由当地完成）行政收付业务收付行政收付业务收付单据传递至总公司传递至总公司传递至总公司支付方式DD/DC网上银行支票DD/DC网上银行银企互连银行接口（1-2年）（1-2年）（3-4年年后））财务共共享中中心的的分布布实施施规划划－－各阶阶段实实施条条件财务务基基础工作财务内内部管管理机机制完完善共享中中心前前期运运行平平稳强化资资金管管理，，特别别是对对“支票”管理业务系系统与与财务务系统统之间间的互互动运运行机机制完完善下属公公司银银行帐帐户清清理财务流流程改改造完完成共享机机制下下，财财务整整体运运行机机制建建立共享中中心与与下属属财务务机构构的分分工明明确组织人员SSC熟悉银银行接接口的的操作作结算中中心岗岗位扩扩充，，人员员到位位SSC熟悉业业务收收付操操作建立公公司财财务共共享中中心，，财务务组织织调整整到位位，人人员到到位共享模模式宣宣导完完毕财务人人员熟熟练操操作财财务系系统熟悉共共享模模式下下财务务流程程第一阶阶段技术条件与主主要要银银行行建建立立银银行行接接口口财务务系系统统端端的的集集中中收收付付平平台台建建立立银行行接接口口相相关关的的硬硬件件到到位位与主主要要银银行行的的网网上上银银行行业业务务开开通通网银银系系统统支支持持集集中中扣扣收收与与扣扣付付业业务务业务务财财务务系系统统接接口口建建立立财务务Oracle系统统上上线线财务务系系统统硬硬件件到到位位快递递服服务务供供应应商商协协调调完完毕毕共享享中中心心配配套套设设施施准准备备完完成成第二二阶阶段段第三三阶阶段段财务务共共享享中中心心上上线线策策略略－－选选择择一一：：共共享享中中心心与与Oracle相同同地地点点试试点点全国国上上线线广东东与与总总部部试试点点06.706.9广州州与与总总部部试试点点全国国上上线线OracleSSC06.8项目目整整体体推推广广成成本本和和培培训训成成本本较较低低优点点风险险高高，，特特别别是是上上线线初初期期Oracle系统统本本身身可可能能的的不不稳稳定定，，将将对对共共享享服服务务中中心心本本身身的的运运作作带带来来较较大大的的压压力力。。缺点点共享享服服务务中中心心人人员员（（约约20名名））到到位位；；共享享服服务务中中心心办办公公场场地地与与办办公公设设备备解解决决。。实施前提提财务共享享中心上上线策略略

－选选择二：：共享中中心与Oracle不同地点点试点全国上线线广东与总总部试点点06.706.907.3共享服务务在北京京、山东东、福建建和安徽徽试点纳入广州州和四川川，全国国上线OracleSSC实施策略略较为稳稳健；共享服务务在Oracle系统运转转稳定后后试点上上线，其其运作效效率受Oracle系统的影影响较小小；在业务规规模相对对较小的的区域试试点，对对财务共共享中心心压力较较小，且且整体实实施风险险较小；；优点财务共享享服务全全国实施施的进度度相对较较慢；四川和广广东分公公司Oracle系统上线线需进行行较多培培训和支支持；四川和广广东分公公司正式式实施共共享之前前，可能能出现财财务关键键人物的的流失。。缺点财务共享享中心上上线策略略根据2006年4月8日，中英英人寿高高管委员员会讨论论决定：：中英人寿寿财务共共享服务务中心将将采用选选择一的的方式进进行上线线。建立财务务共享服服务中心心的主要要障碍及及应对措措施风险相应的策略实施财务共享服务中心时可能遇到的困难和阻力被低估建立包括公司高管的项目管理委员，及时汇报项目的进展和主要内容，在项目实施过程中获得高层的支持；全国推广前，选择单位进行方案试点；选择业务经验丰富员工作为项目小组成员；要求共享服务中心员工具备服务精神，在运行初期，需要延长工作时间，以保证整个服务质量；在共享服务实施之前，在下属公司提前推广部分新的管理制度与规定。财务共享服务中有关法律和税务的问题共享实施之前，与业务所在地税务机关进行及时的沟通，就凭证保留在总部的情况取得其认可；在税务机关就有关税务涉及问题进行备案现有关键员工离职，造成服务水准降低及时与关键员工进行沟通，讨论其未来的职业发展道路财务共享服务中心建立初期，人员操作与技能未能达到要求与公司人力资源部协调，确保能够及时招聘到符合要求的员工安排充分的员工系统操作与流程培训共享成立初期，安排有经验人员进行辅导和监督，并对单据进行大规模的复核，减少错误的发生附录一附录一：：现状分析析财务现状状分析框框架组织/职职能组织架构构职能分配配aa汇报管理理流程绩效标准准服务水平平约定客户中心心全球化结结构人员呼叫中心心系统杠杆ERP系统商务智能能因特网/局域网技技术财务现状状分析我们对于于中英共共享的现现状评估估将从组组织、流流程与人人员三个个方面入入手，以以期了解解现状，，并对共共享实施施的基础础和风险险进行评评估。评价财务务共享实实施基础础分析财务务运行效效率与未未来改进进重点确定方案案设计考考虑风险险123组织分析析

－部部门架构构与报告告线付款管理理固定资产产管理税务管理理帐务管理理保单相关关收款公共关系系管理资金管理理编制财务务报告预算编制制与管控控财务状况况分析制度建设设风险管理理会计税务务部财务管理理部分公司财财务部保费出纳纳专员出纳会计总帐会计计税务会计计管理会计计财务分析析员保费出纳纳助理总公司财财务单元元基本按按照两级级管理，，部门下下属员工工直属汇汇报给部部门主管管，并在在业务上上接受部部门主管管的领导导。整体体的管理理报告线线比较明明确而分公司司在财务务组织和和岗位的的分配上上差异很很大不同的财财务岗位位设置因工作负负荷不均均匀，只只能因人人配岗业务管理理线和人人事汇报报线基本不设设置财务务管理部部会计税务务部财务管理理部总公司财财务部主要发现现组织分析析

－财财务运行行成本-各分分公司财务运行行成本类类型分析析--人均均财务运运行成本本分析-从财务部部运行成成本来看看，人力力费用平平均占总总费用的的80%，是费费用最主主要部分分；分公司人人均财务务运行成成本约为为10万万/人/年，但但总部由由于人员员素质较较高，成成本也高高。主要发现现主要发现现单位：元元流程分析析

－职职能分配配（集团团层面）总公司出纳会计其他会计计人员分公司出纳会计其他会计计人员支公司出纳其他会计计人员会计核算算费用报销销会计凭证证编制总帐报表表固定资产产管理会计科目目、帐户户管理资金管理理付款资金调拨拨银行帐户户管理采购会计核算算费用报销销会计凭证证编制总帐报表表固定资产产管理会计科目目、帐户户管理资金管理理收付款资金调拨拨银行帐户户管理采购资金管理理收付款资金调拨拨银行帐户户管理会计报账账总分公司司各自具具备完整整的会计计和资金金收付职职能，支支公司的的会计职职能已经经集中在在分公司司核算；；总公司、分公公司、支公司司拥有独立的的帐簿，完成成辖内会计业业务的小循环环；各级公司间的的信息传递主主要通过报表表报送的方式式进行；目前已实现的的“收支两条线”的资金管理方方式是总公司司财务管理职职能的重要方方式。业务系统主要发现流程分析－－职能分配（（机构层面））分公司（包括括所辖支公司司）主要财财务职能岗位位时间分布统统计数据来源：《中英人寿Oracle财务系统和共共享服务实施施调研问卷》》中财务人员员对自己的岗岗位职责描述述和相应工作作时间估计总共：15FTE（单位：FTE）对照中英人寿寿目前的“分分公司财务职职能单元组织织架构图”，，我们发现：：部分预定财务务职能缺位如会计税务部部的固定资产产管理、财务务管理部的预预算编制与管管控，工作量量并不饱合岗位职能分布布失衡财务管理相关关职能投入的的人工时间过过少，在15FTE中仅占2.625FTE，即17.5%；而会计帐帐务相关职能能占用了大量量人工时间，，如帐务和资资金收付方面面的工作，分分别占比50.4%和30.3%单人跨多职能能现象普遍财务部人员所所实际负责的的职能均比较较综合，所以以实际工作中中基本无法按按照组织结构构图中规定的的专业职能设设置岗位主要发现流程分析－－职能分配（（机构间对比比）各分公司主要财务岗位工作量分布统统计数据来源：《中英人寿Oracle财务系统和共共享服务实施施调研问卷》》中财务人员员对自己的岗岗位职责描述述和相应工作作时间估计总共：55FTE（单位：FTE）部分分公司财财务岗位缺失失如有的分公司司没有设合规规遵循岗、税税务岗，而有有的分公司没没有设预算岗岗，可能和该该分公司成立立时间、规模模和人员数量量有关会计出纳岗位位占据大量人人工时间由于各分公司司规模和业务务特点不同，，所以在会计计核算和资金金收付方面的的人员比例从从50%到75%不等，，但这两部分分职能仍然是是分公司财务务部门的主要要职能部分岗位在各各分公司间分分布差异大如预算岗，在在有的分公司司占用人员比比例大于20％，而在有有的分公司该该岗位缺失主要发现主要发现流程分析－－年度处理量量分析业务凭证随着着业务类型增增多，呈稳步步上升的态势势。如未来改改成“日清月结”的模式，该类类凭证数量将将形态将完全全不同；费用报销凭证证在12月会会有60%增增长；公司内部代收收代支业务呈呈上升趋势，，内部往来的的核对随着公公司业务的发发展发展；一般会计凭证证在年末决算算时数量增长长较快。分公司整体会会计凭证类型型分析数据来源2005年1月至2005年12月月广州分公司司财务会计帐帐簿记录。按照分录数而而不是凭证数数量进行统计计。流程分析－－月度处理量量分析（以费费用报销为例例）2005年11月每日日费用报销处处理量分布图图各分公司处理理费用报销方方式存在一定定的差异：报销处理频率率部分公司采用用集中处理的的方式，尤其其是在月末反反映明显。而而部分公司处处理均衡。未未来在共享模模式下，将有有效调节处理理的不均衡，，同时也利用用平衡系统的的运行压力。。报销处理的单单据起始期间间单据处理起起始期间存存在差异，，而本质在在于各地关关帐时间不不统一，这这也是未来来共享实施施时，需要要在流程和和操作上需需要统一的的重要一环环。高峰期数据来源：：2005年年11月各各分公司财财务会计帐帐簿记录。。分公司的数数据为合并并了支公司司数据的结结果报销与付款款流程分析析

－报销销类型分析析员工费用金金额所占比比例较小，，仅为8％％，但其报报销频次占占49％部门费用金金额所占比比例较大，，达到82％借支申请金金额所占比比例较小，，仅为10％预支款项报报销/还款款的周期：：30天内：：46%60天内：：73%90天以上上：14%注：此处分分析将借支支单独列出出，后面分分析将不对对借支与报报销进行单单独区分以下对费用用借支/报报销的分析析数据来自自总公司、、广州分公公司和中山山支公司2005年年11月份份的所有费费用报销凭凭证，共965张，，其中借支支分析应用用的样本为为这三家公公司2005年7月月至12月月的所有借借支交易报销与付款款流程分析析

－周期期分析审批周期：：支公司最最长，为10天，分分公司与总总公司相近近付款周期：：支公司付付款最快，，仅为3.3天，分分公司与总总公司相近近整体周期：：总、分、、支公司的的整体报销销审批与付付款周期相相近，在11~12天之间注：由于实实际样本限限制，上述述付款周期期样本库少少于审批周周期样本库库分公司费用用主要由本本级审批，，占总笔数数的85%以上，而而支公司费费用主要由由上级（分分公司）审审批，占总总笔数75%以上总分支公司司的费用审审批模式决决定了支公公司的审批批流程较长长(频次)支公司审批分公司审批总公司审批分公司费用85.09%14.91%支公司费用20.29%75.36%4.35%报销与付款款流程分析析

－金额额区间分析析大额费用报报销（大于于10,000元））在金额上上占总费用用的90％％以上，但但是其交易易笔数只占占总数的13%左右右，该类费费用的审批批天数较长长，平均需需要8天以以上，最多多达到58天。总分公司在在不同金额额权限类报报销频次上上的呈比较较正常的分分布，中间间管理层的的审批任务务量相对较较大人员分析数据来源：：《中英人寿寿Oracle财务系统和和共享服务务实施调研研问卷》中中财务人员员基本情况况描述和工工作性质描描述公司整体财财务人员的的构成比较较多元化，，平均具有有会计专业业资格人员员比例约42%，这这和一般公公司财务人人员50-60%的的会计职称称比例不尽尽相同总公司具有有会计专业业资格人员员比例为47%，财财务人员的的学历和专专业能力水水平是全公公司最高的的，但是当当前其执行行的职能仍仍主要集中中在会计核核算方面，，所以如何何更好的利利用好这些些高素质的的员工，是是总公司财财务职能转转变的一个个关键目标标分公司财务务人员的会会计专业特特点最不明明显，具有有会计专业业资格人员员比例只有有37%，，平均财务务服务年限限比例也最最低，这和和其年轻化化的年龄结结构有一定定关系，但但会影响未未来分公司司作为重要要的会计管管理中心的的职能的执执行主要发现总、分、支支公司财务务人员素质质指标统计（程序化））（本科及以以上）（3年以上上）（2年以上上）（各级会计计师资格和和注会资格格）附录二附录二：财务共享涉涉及流程高高层设计共享模式下下财务流程程财务核算流流程资金结算流流程会计帐薄管管理流程系统维护流流程业务凭证核核算流程－－总体原原则与假设设业务凭证的的财务核算算要求为“日清月结”；业务数据按按日传递；；团险系统完完成改造，，实现与财财务系统的的对接；财务部门负负责核对业业务数据范范围包括：：业务系统统的总帐以以及财务系系统；如业务系统统中数据存存在错误，，应在业务务系统中对对数据调整整完毕，重重新通过接接口导入财财务系统，，不允许直直接在财务务系统的总总帐中进行行调整。业务凭证核核算流程－－业务凭凭证基础信信息维护关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC业务凭证基础信息维护基础信息更新申请√由总公司会计税务部提出基础信息更新的申请，并获取相应的审批财务系统信息维护√由财务共享服务中心负责业务凭证基础信息在财务系统端的维护业务系统信息维护√由总公司会计税务部负责业务凭证基础信息在业务系统端的维护业务财务映射关系维护√由总公司会计税务部负责业务财务映射关系的维护业务凭证核核算流程－－业务凭凭证核算关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC日结准备错误预查√总公司会计税务部/运营管理岗在业务系统中对TB的数据进行检查产生日结清单√总公司会计税务部/运营管理岗在业务系统中生成日结清单，并对数据进行检查产生日结数据文件√总公司会计税务部/运营管理岗在业务系统中运行请求向财务系统报送数据文件接收数据√总公司会计税务部/运营管理岗在财务系统中运行请求接收数据数据核对√总公司会计税务部/运营管理岗对财务系统中的数据进行核对会计凭证生成√数据核对无误后，生成会计凭证固定资产管管理流程－－总体原原则与假设设固定资产的的实物管理理由当地的的实物资产产管理部门门负责；财务共享服服务中心负负责固定资资产管理中中的财务帐帐务处理；；固定资产的的增加以固固定资产达达到使用状状态为准，，而非以发发票为准；；集中采购固固定资产的的实物运到到当地的使使用部门；；使用资产扫扫描枪对固固定资产进进行盘点。。关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC新增接收、验收资产√√√当地实物资产管理部门负责资产接收、验收系统中确认接收√√分公司实物资产管理部门在PO模块确认资产接收固定资产登记√√√实物资产管理部门登记填写《固定资产登记表》领用资产√√√实物资产使用部门领用固定资产将资料交给SSC√√√《固定资产登记表》传递至SSC固定资产增加√共享中心根据《固定资产登记表》在Oracle模块中对应各个分支机构下增加固定资产明细。固定资产标签√√√月末关帐前，各地财务部门将本月财务系统中新增固定资产的编号，告知实物管理部门，更新《固定资产登记表》，在固定资产上粘贴标签月末核对√√√月末各地财务部门与实物资产管理部门核对固定资产的信息一致。固定资产管管理流程－－新增关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC调拨（包括：部门内、部门间和机构间调拨）申请调拨√√√调出资产使用部门填写《固定资产调拨申请单》审批调拨申请√√√完成所有的审批操作进行调拨操作√√√由实物资产管理部门进行调拨操作资料传递至SSC√√√审批完成的调拨申请单，传递至SSC，并抄送当地的财务部门调拨帐务处理√SSC对资产进行调入调出帐务处理月末核对√√√月末各地财务部门核对系统中的资产调拨是否已经完成固定资产管管理流程－－资产调调拨固定资产管管理流程－－清理与与折旧关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC清理（报废、处置等）清理申请√√√实物资产使用部门提出固定资产清理的申请清理审批√√√相关部门审批报废执行√√√实物资产管理部门进行报废资料报送SSC√√√已获审批的报废申请，报送SSC报废帐务处理√SSC对资产报废进行帐务处理折旧确认入帐√SSC确认当期所有固定资产业务都已入帐折旧帐务处理√SSC在系统中进行折旧操作并生成凭证关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC盘点发出盘点通知√总公司财务部发出盘点通知，出具相关规定盘点准备√√√当地财务部准备资产财务帐，实物资产管理部门准备资产实物帐，两者进行核对下载资产数据至扫描枪√√√当地实物资产管理部门将固定资产列表下载至资产扫描枪盘点√√√财务部、实物资产管理部门会同资产使用部门进行盘点，并对盘盈盘亏及其他问题进行记录盘点结果总结√√√当地总结固定资产盘点结果审批盘点结果√√√相关部门审批审批盘点结果财务帐务处理√SSC根据审批的固定资产盘点结果进行帐务处理更新记录√√√实物资产管理部门根据审批后的盘点结果对固定资产记录进行更新固定定资资产产管管理理流流程程－－盘盘点点流流程程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC税务信息维护税务信息收集√√√由各地财务部门收集当地的税务信息资料报送√√√将税务信息报送SSC免税险种信息维护√SSC维护各类抵免项目等税务优惠信息税种维护√SSC记录更新各总分支公司应缴纳的所有税种，包括一些地方性税种税率维护√SSC维护更新各总分支公司应缴纳税种的税率税金金管管理理流流程程－－税税务务信信息息维维护护税金金管管理理流流程程－－税税金金计计算算关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC计算－营业税收集分险种收入√SSC从Oracle系统中导出分业务险种的收入计算应缴税额√SSC根据税务信息，计算应缴税额计算－营业税附加计算应缴税额√

SSC根据税务信息，计算应缴税额计算－印花税合同清单√√√由各地总务部提供合同清单（合同原件所在地，负责缴纳印花税）计算应缴税额√√√由各地财务计算当月应缴税额计算－个人所得税计算应缴税额√由总公司HR部门统一计算，财务人员不参与税金金管管理理流流程程－－税税金金计计算算关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC计算－代扣代缴代理人营业税及城建教育费附加、个人所得税业务系统基础数据导出√由个险行政部从业务系统中导出业务系统已经计算的代扣代缴代理人税金手工核对调整√总公司个险行政部对上述数据进行核对，并进行可能的手工调整更新业务系统数据√由总公司IT部门根据调整后的数据更新业务系统税金金管管理理流流程程－－税税金金申申报报关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC申报准备纳税材料√SSC编写下属各公司上述税种的纳税申报单审核纳税材料√√√总分支公司财务部经理审核税金计算单和纳税申报材料信息反馈SSC√√√下属公司财务经理将审核的结果通知SSC，并由SSC完成相应的税金计算和纳税申报材料的修改纳税申报√√√下属公司自行完成纳税申报关键业务流程步骤职能分配说明支中支/分总SSC记帐－税金计提凭证记帐√

SSC根据审批后的税金计算单，系统中录入凭证，并过帐缴纳缴款√由SSC完成税金的缴纳记帐－税金缴纳凭证记帐√由SSC在系统中确认付款税金金管管理理流流程程－－税税金金缴缴纳纳与与记记帐帐准备备金金与与再再保保流流程程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC准备金及再保计提数据准备√总公司精算部准备准备金及再保的计提数据数据报送SSC√总公司精算部将经过正确审批的上述数据提交SSC数据审核√SSC审核上述数据是否审批完全财务入帐√SSC在总帐直接录入准备金凭证和再保凭证员工工工工资资及及福福利利费费管管理理流流程程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC工资及福利费计提准备工资及福利费信息√总公司HR部门根据HR系统准备集团所有公司的工资及福利费信息资料审核√工资报表交由相关人员审批资料报送SSC√工资报表交给SSCSSC复核√SSC复核工资报表是否已经审批完成财务入帐√由SSC在Oracle系统中录入集团所有公司的工资及福利费相关的会计凭证工资及福利费支付款项支付√由总公司HR部门通过网上银行系统，向全公司的员工支付工资及福利费，具体流程请参考：付款流程员工工及及临临时时性性供供应应商商费费用用报报销销流流程程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC事前申请流程提交费用申请报告√√√事项申请人准备费用申请内容报告权责区分表审批√√√按照费用申请的金额和事项，按照权责区分表的要求由相关人员进行审批报销流程提交报销申请√√√报销人提交报销申请单报销录入√√√部门内勤录入网上报销申请单财务初核√√√财务部对票据的合理性和合法性进行初审部门经理审批√√√部门经理对报销的合理性等进行审批资料报送SSC√√将报销的原始单据报送共享服务中心票据审核√SSC对原始资料和审批流程是否正确进行复核付款√对全国员工进行统一付款合同同类类费费用用报报销销流流程程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC报销流程提交付款申请√√√报销人提交付款申请单部门经理审批√√√如发票在采购订单的金额范围内，则仅需部门申请；如发票的金额超过采购订单，则需要重新追加采购订单。财务初核√√√当地的财务部门对付款申请的票据和审批流的正确性进行审核单据报送SSC√√当地财务部将初核通过的资料报送SSCSSC复核√SSC对付款申请的票据和审批流的正确性进行复核在系统中录入发票√SSC在Oracle系统中录入发票发票验证√SSC在Oracle系统中对录入发票的准确性进行验证报销录入√√√部门内勤录入网上报销申请单生成会计凭证√系统自动将验证通过的发票生成会计凭证费用用预预提提管管理理流流程程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC费用预提预提申请√由共享服务中心编制费用预提申请单预提复核√√下属公司对SSC编制的费用预提单进行审核，如有问题，将及时通知财务入帐√由SSC在Oracle总帐模块录入集团所有公司的费用预提凭证注：：员员工工费费用用预预提提的的内内容容包包括括在在“工资资及及福福利利费费管管理理”流程程中中费用用摊摊销销管管理理流流程程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC费用摊销记录待摊信息√根据网上报销的信息以及相应的合同，由SSC记录每笔待摊费用的原始支出金额和摊销期限摊销金额计算√计算每月的摊销金额财务入帐√在Oracle系统的总帐中录入费用摊销的会计凭证共享享模模式式下下财财务务流流程程总总体体方方案案财务务核核算算流流程程资金金结结算算流流程程会计计帐帐薄薄管管理理流流程程系统统维维护护流流程程资金金调调拨拨流流程程－－总总体体原原则则与与假假设设改变变目目前前资资金金层层层层上上划划与与下下拨拨的的模模式式，，改改为为资资金金直直接接在在总总公公司司与与下下属属所所有有公公司司之之间间直直接接进进行行调调拨拨；；资金金下下拨拨的的申申请请，，仍仍保保留留目目前前层层层层审审批批的的状状况况。。总公公司司分公公司司支公公司司支公公司司分公公司司总公公司司分公公司司支公公司司支公公司司分公公司司模式式一一模式式二二减少少资资金金调调拨拨中中的的环环节节，，加加强强对对于于资资金金的的直直接接监监控控。。资金金调调拨拨流流程程－－资资金金上上划划关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC保费归集查询各收款户帐户余额√√分/支公司出纳查询公司名下的各银行收款帐户余额情况列保费归集名单√√分/支公司出纳将当日该余额大于10/50万元的银行收款帐户列入保费归集名单，编制资金余额报表报送SSC√√将资金余额报表报送共享服务中心通知下属公司资金归集√SSC通知下属公司进行资金归集归集保费至归集收款帐户√√分/支公司出纳开出相应银行收款帐户的转帐支票，将需要归集的保费金额转入公司归集收款帐户，并从银行取回回单相关资料报送SSC√√将银行回单等原始资料报送SSC财务入帐√由SSC完成保费归集的财务入帐资金金调调拨拨流流程程－－资资金金上上划划（（续续））关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC资金上划查询下属公司资金户余额状况√SSC查询下属公司资金户余额状况完成实际资金上划操作√共享中心下发指令将下属公司帐户保费归集金额转入总部收款帐户，并由SSC取得银行回单生成会计凭证生成会计凭证和内部往来√SSC生成资金上划的会计凭证，同时生成内部往来银行核对核对银行回单√SSC由共享中心负责与银行回单核对，确认收款已经实际完成资金金调调拨拨流流程程－－资资金金下下拨拨关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC申请编制资金需求√√分/支公司各部门编制本部门资金需求周报表汇总资金需求√√分/支公司出纳汇总本公司各部门资金需求并编制资金需求周报表审核审批资金需求√√资金需求周报表完成层层审批汇总分/支公司资金需求√SSC收集各分/支公司资金需求周报表，审核所有的审批均已完成，填写总部付款申请单，列明各分/支公司拨款金额核查√SSC审核所有资金需求周报的审批均已完成SSC核查各分支公司资金需求周报中的资金沉淀量是否正确资金金管管理理流流程程：：资资金金下下拨拨（（续续））关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC下拨完成实际资金下拨操作√SSC在网上银行提交资金下拨指令，将金额转入各分公司基本帐户，并取得银行回单。生成会计凭证生成会计凭证和内部往来√SSC生成资金下拨的会计凭证，同时生成内部往来核对核对银行回单√SSC负责与银行核对回单，确认付款已实际完成应付付款款管管理理：：－－基基本本原原则则集中中支支付付范范围围所有有通通过过转转帐帐对对外外支支付付的的款款项项最最终终均均通通过过集集中中支支付付的的平平台台实实现现。。分散散支支付付范范围围分支支公公司司仅仅对对外外支支付付业业务务类类款款项项。。分支支公公司司小小额额、、要要求求立立刻刻付付款款的的事事项项可可通通过过部部门门备备用用金金解解决决。。应付付款款管管理理流流程程－－应应付付的的业业务务类类型型支付类型款项发生款项支付集中分散集中分散员工类工资及福利费√√费用报销√√√员工借支－－－－外部供应商类预付款√√√对外部供应商付款√√√税金支付√√业务类佣金发放√√中介手续费发放√√理赔给付等业务支出√√应付付款款管管理理流流程程－－供供应应商商信信息息维维护护关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC员工信息维护维护员工信息根据HR系统中的信息，在Oracle财务系统中维护员工的信息（包括：姓名、银行帐号等）外部供应商信息维护供应商信息修改申请√√√由下属机构提出申请，新增或修改供应商信息维护供应商信息√由SSC在Oracle系统中集中维护所有供应商信息零星供应商信息√Oracle系统中维护一个“临时供应商”帐户，用于零星的付款，无需单独新建供应商应付付款款管管理理流流程程－－员员工工类类（（应应付付款款确确立立））关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC员工信息维护维护员工信息根据HR系统中的信息，在Oracle财务系统中自动更新员工的信息（包括：姓名、银行帐号等）工资及福利费确认编制工资报表√总公司HR编制工资报表审核√SSC审核是否所有的审批都已经完成入帐√SSC在Oracle财务系统中录入应付款项员工费用报销确认AP发票导入√系统每日自动从网上报销系统中导入AP发票应付付款款管管理理：：－－员员工工类类（（款款项项支支付付））关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC工资及福利费发放工资发放√总公司HR经过审批后，通过网上银行系统完成对全国所有员工的工资及福利费发放银行回单核对√SSC审核银行回单付款财务入帐√SSC在财务系统中确认付款，并生成会计凭证员工费用报销发放待付款项查询√SSC定期（如每周3次）从AP模块中查询尚未支付的员工报销款项款项支付√SSC通过网上银行系统完成对全国所有员工的报销款项发放（费用报销与工资使用同样的银行帐号）付款财务入帐√SSC在Oracle系统AP模块中确认付款，并生成会计凭证应付付款款管管理理流流程程－－外外部部供供应应商商类类（（款款项项支支付付））关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC集中付款生成未付款项清单√SSC定期（每周二次）在系统中生成所有未付清单的列表出纳付款√SSC对外支付款项收到银行回单确认√SSC收到银行回单付款确认√SSC在Oracle系统AP模块中确认付款，并生成会计凭证银行行对对帐帐流流程程关键业务流程步骤职能分配说明支/中支分总SSC获取银行对帐单√√√各个机构月末从银行获取银行对帐单向系统导入银行对帐单信息√√√将银行提供的对帐单信息导入Oracle财务系统（如没有电子对帐单，则需要手工数据银行对帐信息）银行对帐√√√系统根据设定的规则，自动完成部分银行对帐工作，同时手工完成其余的银行对帐信息审批√√√打印系统中的银行余额调节表，交给当地的财务经理审核向SSC报送银行余额调节表√√将审批后的银行余额调节表报送SSC核对√SSC对银行余额调节表数据进行审核基本本原原则则：：各各个个机机构构操操作作的的银银行行帐帐户户由由操操作作机机构构进进行行核核对对。。共享享模模式式下下财财务务流流程程总总体体方方案案财务务核核算算流流程程资金金结结算算流流程程会计计帐帐薄薄管管理理流流程程系统统维维护护流流程程会计计凭凭证证管管理理流流程程－－基基本本原原则则与与假假设设会计计凭凭证证保保管管地地点点所有有的的会会计计凭凭证证