计划与物控（PC＼MC）

1、计 划 与 物 控（PCMC）一、什么是生产作业计划？生产作业计划有哪几种？内容是什么？生产有哪些类型？1、生产作业计划是根据市场需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、时间、劳动力、设备配置以及库存等，预先进行的考虑和安排。他是管理的重要职责之一，也是做好管理的基础。2、制造企业的生产计划一般可以分为三种：综合计划、主生产计划和物料需求计划。3、生产计划的内容：产品品种、产品质量、产品产量、产品产值。4、生产的类型有两种： 需求计划型（BTN型）：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一

2、种类型。 订单生产型（BTO型）：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？ 需求计划型的优点有： 备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。 准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。 因能提早准备，交货能及时。 能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。 需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。 订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。 订单生产型的缺点有： 人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。 容易造成旺季时的产能不足。 容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的

3、稳定性和生产产品品质。二、生产计划及指令单的用途有哪些？ 1、制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。2、 财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。3、 材料仓库：作为领用材料多少的依据。4、 成品仓库：作为成品入库的依据。5、 计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。6、 质检部门：作为质监部门检验的依据。7、 技术部门：作为产线维护及工艺文件准备的依据。 三、生产计划的作用有哪些？ 通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的

4、问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：1、 可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。2、 机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。3、 制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。4、 周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。5、 可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。四、生产计划不准确带来哪些负面影响？1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料。2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时

5、饿死，有时撑死。3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。五、计划编制的原则第一

6、类型：1、以销定产、以产促销的原则；2、合理利用企业的生产能力原则；3、定性分析（分析当前企业面临的经济形式、市场情况、社会需要、资源供应、政府政策等）和定量分析（量本利分析）相结合的原则；4、 综合平衡的原则（产、供、销及人、财、物的平衡）。第二类型：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能

7、产生生产瓶颈，出现停工待料事件。4、工艺流程原则：工作越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。必须考虑其生产前置期，什么是前置时间（生产周期、生产保险期及生产提前期的总和），它包括哪些要素？前置时间就是总的制造时间，它主要包括：操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）；设置时间；等候时间（等待加工的时间）；延误时间（机器发生问题）；等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）；搬运时间。5、充分预留足够的时间便于插单的原则六、编制计划的依据1、销售订单（含客户性质、数量、产品型号、产品名称、交货日期、包装及其它的特殊要求等），如果缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：因销售计划工作不完善，

8、因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。2、各加工工序的生产能力（产能）及机器设备的能力 什么是生产能力？生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。超乎产能的工

9、作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。 决定有效（可用）的产能： 有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。不良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能分析主要针对以下个方面： 做何种机型以及此机型的制造流程。 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力

10、负荷能力）。 材料的准备前置时间。 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 产能的计算方法 机器设备 设备的产能=设备每小时加工的数量×设备的台数。 车间装配产能 生产线的产能=每天生产线或每个人每小时装配的数量×生产线的总和或总人数。七、生产计划部门的工作职能主要有1、 协调销货计划。2、 制定生产计划。3、 控制生产进度。4、 督促物料进度。5、 分析产能负荷。6、 生产数据统计。7、 生产异常协调。八、编制作业计划的步骤1、编制月生产计划2、编制物料需求计划3、编制周生产计划周生产计划与月生产计划如何协调？ 周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否

11、则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素： 人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。 机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。 物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。 工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。 环境是否适合生产产品环境的要求。 周生产计划决定后应做哪些方面的准备？周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备： 人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否有良好。 物料：物

12、料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。 培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。4、编制日生产作业指令日程计划如何安排？ 从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面： 产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。 接到订单到物料分析需要的时间。 采购物料需要的时间。 物料运输需要的时间。 物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。 生产需

13、要的时间。 成品完成到出货准备时间。九、 销售订单（计划）制造行业一般的销售计划分为：供主机厂（OEM）整车（机）装配的、供市场散客、出口无名三种，一般主机厂是以订单的形式在每月底会将下月的整车（机）装配计划下达到各个零部件供应商处进行采购工作，各个零部件制造商便根据主机厂的订单召集技术、生产、品质、采购、计划部门召开计划评审，而后根据评审结果给生产部门下达月销售计划，在编制销售计划时销售内勤会严格按照主机厂的订单数量、订单交期，并会结合公司几年的销售状况（以主机厂的每年生产递增和往年的销量）作适当的库存以保证主机厂的生产所需；供市场散货的一般是销售内勤根据各经销商上月销售情况及近三年同期的销

14、售情况进行评估，预计本月销售及库存编制每月销售计划。还有的是各经销商或外贸客户临时以电话订单或传真的形式通知销售内勤（外贸员）的临时需求订单或外贸订单，外贸订单需外贸员经生产、计划、技术（新开发产品）、采购部门会签以后下达到销售内勤处，销售内勤根据经销商或外贸员的订单数量及要货日期给计划物控部门、生产部及采购部下达临时或出口生产计划。1、 计划的种类一般公司计划部门在接到销售内勤的整月销售计划（配套、市场、出口）时，首先先做成品装配计划，而后根据成品装配计划编制各种物料需求计划MRP（含自制零件、外购零件和包装物）和原材料需求计划（制造资源计划）MRP。2、 生产出货计划（组装计划）组装计划分

15、为月组装计划周生产计划日生产指令生产计划员根据销售部下发的月度销售计划编制月度成品组装计划，在接到月度销售计划时，应对整月销售计划生产产品的数量进行累计，根据各车间生产产能（机台设备产能、人员配置状况、产品质量状况、物料库存情况）逐一计算进行系统综合性评估，对于车间及班组订单开工不足或生产订单超出生产最大负荷情况下，计划员应以书面的形式反馈生产部长、总经理、销售计划员，销售计划员接到书面和汇总后应在两天内回复生产部或与生产部沟通增加库存订单或裁减过剩超生产负荷的的订单。月度生产计划编制：生产计划员根据月度销售计划的产品名称、生产数量、交货日期的要求进行排程（排程原则上根据产品交货日期的先后顺序

16、进行排列，配套的产品要在要求完成的交期前5天安排生产完毕（特别是一些销售量大的以前没有大批生产过的产品或者是质量问题多产品在计划下达后先安排试生产一批以便发现质量问题早日整改，保证销售发货），在计划编制时诸如产品名称、产品型号、客户性质、计划数量、生产完成日期必须注明清楚。月度生产计划因时间跨度长，在复杂动态市场销售情况下，难以确定。波动性大，导致月度销售计划受到极大冲击影响，为了适应市场，灵活调整配合销售，销售部经常会以销售临时订单的形式下发生产部，月度生产计划应随着销售计划的变动作出增、减。如果临时订单与月销售计划交期有冲突的情况下，计划人员应及时与销售进行沟通，交货期与销售部商讨而往后推

17、移或提前安排，因此月度生产计划只能作为该月生产参考之依据，而需编制周生产计划作为一周生产之依据，周生产计划必须依照月度生产计划、销售临时订单去编制，但是像一些公司销售预测较差的话，光靠周生产计划有可能还是不能很好的去满足销售需求，故最好还是编制日生产指令计划作为各车间生产之依据。制订日程生产指令计划时，为了考虑到指令日期、生产物料能及时跟进和追踪到位，因此生产计划员根据周计划、组装生产前置工序所需时间制订好生产指令单，具体下发时间要视组装前置工序的加工时间而定。对销售部追加订单的处理：在复杂动态市场销售情况下，销售预测难以确定，波动性大，导致月度销售计划受到极大冲击影响，同时对生产计划影响也较

18、大。为了适应市场，灵活调整配合销售，销售部将以销售部订单追加通知单形式下发生产部作调整（追加）依据。生产计划员在接销售追加订单时，应整体考虑物料供应是否能准时到位，辅助物料是否能及时跟上总装生产，生产设备产能负荷、人员配置、产能、订单量等先进行评审，通过整体评审后方可确定交期。销售追加订单相应的需发到供应部与仓库，要求做好物料追加准备。追加订单原则上是插入下周计划中以指令单形式安排生产，原计划相应推后，若有特急订单将以生产指令追加单形式发到车间生产。周生产计划的制订：周计划原则上是按照原月度装配计划结合销售临时追加订单进行按交期进行编制，周生产计划制订出来如在一周内接到有追加订单，原则上不插入

19、本周生产计划内；特殊情况按指令的交货期采取急单插入，其它订单交货期将向后推移（计划员要与销售计划员沟通）。周计划制订前，计划员应对生产资源配置情况如生产设备产能负荷、人员配置、产能、物料供应状况、订单量等先进行评审，本周生产整体负荷能力是否满足，交货数量及交货时间的要求，如超过本周生产能力，或生产量不足，应出示书面报告通知总经理及销售计划员，以便对本周生产订单增、减调整。周计划排程原则上与月度计划相同，只是周计划更加准确，是经过协商最终确定的生产订单依据。日生产指令计划的编制是根据周计划结合一些特急的销售临时订单进行调整组合后，它是生产车间的必须按期完成的定额任务，指令计划具体到每条生产线每天

20、（正常上班时间或加班时间）生产的产品，要有具体的产品名称及型号、客户性质、指令量、生产日期、完成日期、特殊包装要求及其它备注情况。在指令单下发到各车间后，各车间必须严格遵照指令生产，特殊情况无法完成作业任务，在接到生产指令单时要求各车间主任认真审核、评估，对于不能完成的原因车间主任给生产部以书面形式（缺料报警单、质量信息反馈单等）回复。生产计划员将对指令计划进行调整，生产部计划员作调整时，对无书面形式反馈作业信息的车间单位，视为默认；对于生产过程中出现产品品质问题不能按指令完成生产任务的，车间主任通知生产计划员作调产准备，调产时计划员需要考虑到调产的订单物料是否满足要求（包括各生产车间零部件加

21、工时间及产能是否能够在短期时间内能提供下道工序，保证物料零部件平衡生产，不出现停工待料，人员不闲置，保持正常效率作业），因此应从整体作业进行调整安排，原则上作业生产指令按工艺流程考虑从前到后顺序推算，准确评估作业时间及产能，并对每个车间配送能力及时间应确定，包括下道工序转料数量及时间。3、物料需求计划（MRP）（加工计划、采购计划和包装物采购计划）各计划员在接到装配计划后则需要编制各产品装配所需各种零件及包装物的加工、采购的计划，其编制的依据是各产品的物料清单（BOM表）、各零件加工的周期、各车间机器设备的台数及加工产能、库存数量、生产加工工艺、上线装配的时间和数量（最好以一周为单位），转外加

22、工周期，生产保险期（提前期）等，编制后需对其进行评审（评审其该段周期所需完成的数量和交期），如果在装配前无法完成的情况下则需第一时间与编制装配计划的计划员进行沟通，使其在允许的情况下调整其装配计划，如不允许则应立即向上级主管反映，以便及时作出决策。下面以冲压计划的编制为例进行说明：、 根据仓库库存报表把每一个零件的库存量输到冲压计划表中的库存数量一栏中。、 根据月销售计划把销售量输到冲压计划表中的月订单用量栏里,其中月订单用量×标准用量=月订单需求量（因每一个零件的用量都不同，有的一个产品上用4、5个甚至更多，还有互相借用的，例如：A产品的某物料本身用量2个加上B、C、D产品借用，所

23、以要结合各种型号生产计划通用的物料其需求要根据实际所需进行编制物料需求计划）。、 标准存量一栏里有最低最高库存量二栏,分别将最低最高存量输进去。计划需求量的计算公式是：最低库存量+月订单需求量-库存数量=计划需求量。由于有的零件它的一次生产数量有它经济效率原因，公司单独规定每批生产的指定数量，因此就有了物料生产的计划，而这个物料生产量的计划按当时实际情况可以变动。有时考虑到销售计划较多时,在做冲压计划时要结合冲压车间的产能合理安排,如总计划已超出生产车间现有产能，应把总计划数量做出适当调整把生产用量少加工周期短，生产工艺较简单的零件库存压缩到一个星期左右。、 完成日期是根据装配计划的完成日期与

24、库存数量各方面的因素。其中如有零件库存量半个多月一些嵌件成形较多又要压塑加工周期较长，所以计划必须排在月初前几天就要完成 。4、 制造资源计划( MRP)（原材料需求计划）各计划员根据各种物料需求计划进行编制各种原材料的采购计划，其编制的依据是各零件的所使用的材料名称、型号、厚度等技术要求、各零件所需材料的单位消耗、材料的采购周期、物料加工时间及数量。如有的特殊材料在加工前不能到位则应第一时间与编制物料需求计划的计划员进行沟通，如果对装配计划会影响的情况下还需与编制装配计划的计划员进行沟通，以免影响生产。十、 物控原则上物控接到日生产计划指令单应负责对该产品的品物料清单进行认真复核实际库存物料

25、的数量能否满足订单生产需求。如库存物料不足或物料无法满足在规定时间内到厂（物料异常），应及时反馈给生产计划员，对生产计划作适当调整（需要与销售部沟通、协商确定）。在生产过程中，物控要严格按照公司的物料消耗标准进行物料控制，一有异常及时反馈，并做好每月物料控制情况的报表。十一、 计划的跟踪在一个企业来说，光有一个好的计划还远远不行的，主要还要负责计划的落实及完成情况，所以生产进度的跟踪也尤其重要。如何才能使计划落到实处，保证销售需求和计划的实施，下面就生产进度的跟踪作一简单介绍：1、进度管制流程1）销售部依产能负荷作为每个月接订单之依据2）销售部依接订单及工厂产能协商生管部门排定出货计划3）生管

26、部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销售计划，排队定季、月、周生产计划4） 物控人员依生产计划，材料表(BOM)及物料库存表分析物料需求及提出申购,并协商采购做进料计划5）物控人员与采购人员确实跟催及控制进料计划6）物料仓依制单时间提前备好所需物料，遇有不足迅速向物控反应7）生产部门控制产能并依生产计划进行生产进度状况回馈，生管加以控制及调整2、进度管制范围1）事务性的进度接到客户订单后到物料分析，订购的时间控制 2）采购进度 采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制3）检验进度物料进厂后完成验收的时间应加以控制4）委外进度 委外处理之半成品或成品之时程控制5）生产进度本身之生产，由制造部门及生管双重加以控制3、进度管制方法1）批量管制法2）订单管制法4、进度控制的步骤有哪些？ 销