供应商管理和招标采购文件

第11讲供应商管理采购的核心是商品，采购管理的核心是供应商！11.1供应商选择管理11.1.1评价指标11.1.2评价方法11.1.3选择方式：招标采购11.2供应商质量管理11.2.1资质认证11.2.2质量审核11.3供应商关系管理11.4供应商绩效管理11.5供应商开发管理

供应商管理全过程

研发、生产、采购战略自制/采购决策采购商品管理供应市场调研分析供应商评价与选择供应商质量审核供应商资质认证供应商分类和关系供应商协议、合同履行供应商绩效考评供应商改进和发展供应商优化教材图7-1供应商管理过程示意图11.1供应商选择管理确定产品规格和采购计划之后，采购质量保证过程的下一个阶段就是选择一个或几个有能力按规格供货的供应商。供应商评选由谁负责？单独采购人员Buyeralone跨功能团队Cross-FunctionTeams-供应管理团队Sourcingteam-供应商绩效评估团队Supplierperformanceevaluationteam-供应商认证团队Suppliercertificationteam-新产品开发团队Newproductdevelopmentteam商品团队CommodityTeams11.1.1选择供应商的标准产品质量供货能力企业信誉及历来表现质量保证及赔偿政策产品价格技术力量企业财务状况通讯系统企业在同行业中的地位地理位置。——来源：采购原理与管理管理能力雇员能力成本结构全面质量绩效、体系和哲学流程和技术能力环境规则与遵循财务稳定性生产计划和控制系统电子商务能力供应商供应战略、政策和技术长期关系潜力——来源：《采购与供应链管理》执行合约的能力成本系统质量体系：质量保证、质量控制财务状况组织与管理劳工状况——来源：西门子公司采购培训手册质量交货历史效益保证生产设施/能力价格技术能力财务状况遵循报价程序沟通系统美誉度业务预期管理和组织运作控制维修服务态度形象包装能力劳工关系记录地理位置以往业务量——来源：Dickson供应商选择评价标准体系基本之条件（商品）：质量（适当）Quality成本（低）Cost交货（及时）Delivery服务（好）Service响应（快）Responsiveness承诺能力（强）Commitment——来源于教材長期之要求（供应商）：财务稳定组织和管理良好人员队伍稳定长期稳定的供应产能相对扩展健全的企业体质正确且一致的经营理念产品发展方向符合需求长期合作的意愿指标可分解性

supplierevaluationcategoriesAbilitytoperformFinancialstatusCostsystemQualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems

Organizationandmanagement

Laborstatus履行合同的能力财务状况成本系统质量保证、质量控制和相关体系组织与管理劳工状况——西门子公司履行合同的能力

AbilitytoperformFrequencyand/orvolumeofordersLengthoftimetoprocessordersDeliveryQualityProduct/serviceexpertiseOrderbacklogContractor's"makeorbuy"programCycle/leadtimeProductivityFlexibilityReferencesElectroniccapabilitiesBreadthofproductlineAvailablecapacity订货次数和订货数量（是否有兴趣）供应商处理订单的时间交货能力(产能是否足够或不足)符合品质要求的能力采购项目是否为其核心能力订单积压状况（缺货状况）自制与外包的状况周期/提前期生产力柔性，配合度如何（对暴增订单的回应能力）业界口碑电子化能力产品线宽度产能利用率成本系统

CostSystemCapabilityofsegregatingcostsbytaskConsistenttreatmentofcostCompliancewithcostaccountingstandardsWhatstepshasthesuppliertaken,ifany,toreducecosts根据活动任务来分解成本的能力对成本项目的处理是否一致是否符合成本会计原则是否有降低成本的具体计划质量体系

QC,QA&RelatedSystems

Acceptance/rejectionhistory

Testingcapability-Workers/Machines

Processcontrol-SPC/

SQC-SixSigma/CPKProcessBands

Organizationandmanagementofqualitysystems

Documentedsystems/proceduresSystemcertification/validationProcesscertification(ISO)接受/退货记录测试能力-作业人员/机器设备过程控制-统计过程控制/统计质量控制-六西格玛/过程能力指数品质体系的管理和组织品管文件系统与程序品质系统认证和验证过程认证财务状况

FinancialStatusBalancesheetsIncomestatementsFinancialRatioCostcontrolhistoryCreditratingsCertifiedannualreportsDun&BradstreetreportsZScore资产负债表——企业体质损益表——经营能力各种财务比率成本控制记录信用评级公司年度报告邓白氏报告（国际资讯公司）Z积分(视察公司是否有倒闭危机)组织与管理OrganizationandmanagementTopmanagementcommitmentandinvolvementStabilityTrainingandcertificationofpersonnelTechnicalcompetence/servicesupportEquipmentcapabilitiesGeneralreputation/ethicsIndustrystatusCustomercommitmentSubcontractormanagement高级主管的承承诺和参与公司组织的稳稳定性员工的培训和和资质技能素养和技技术能力机器设备和保保养状况供应商在同业业之间的评价价和口碑业界的地位对客户满意度度的认识对其分包商（（附属工厂））的管理劳动力状况LaborstatusEmployeeskillsUnionizationLaborcontractexpirationdateEmployeeturnoverTrainingprogramsandinitiativesIndustrialrelationspolicy员工的平均年年龄和技能工会组织情况况工会合约到期期日员工的流动性性对员工的培训训计划行业相关政策策指标可量化性性指标权重(10)次级权重评分(10分制)加权评分加权总分:80.61、质量体系

过程控制全面质量百万零件缺陷率2.00.50.80.788104.06.47.017.42、管理能力

劳资关系管理能力1.00.50.5884.04.08.03、财务条件

负债结构回报率1.00.50.5683.04.07.04、成本结构

工业相关成本成本理解成本控制/减少努力1.50.50.50.5108105.04.05.014.05、递送绩效

绩效承诺提前期要求响应性1.50.50.50.56663.03.03.09.06、技术/流程能力

产品创新过程创新研发1.50.50.50.5810104.05.05.014.07、信息系统能力

EDI能力CAD/CAM0.50.30.21003.003.08、一般

少数供应商支持环境要求供应商的供应基础管理1.00.20.30.561081.23.04.08.211.1.2供应商评价价方法1）定性方方法直观判断法法项目列举法法Categoricalmethod2）评分方方法简单打分法法综合评分法法（加权指指数法Weighted-Factormethod）多目标数学学规划法3）成本方方法最低报价法法全寿命周期期成本法成本比率分分析法Cost-Ratiomethods作业成本分分析法供应商评价价方式比较较分级评等加权计分基于成本容易实施需要最少的的资料多数人可参参与适合资料有有限的公司司低成本的制制度方法有弹性的制制度可以当作供供应商评等等实施成本适适中结合定性和和定量的制制度提供总成本本的做法鉴别绩效差差的地方可以做较客观地评评等早期改善机机会最大最不可靠评估次数最最少最主观的评评等通常为人工工操作倾向重视单单价需要电脑帮帮助成本会计制制度配合最复杂、实实施成本最最高需要电脑资资源小公司开始发展评评估制度多数公司适适用大公司有很多供应应商的公司司CategoricalWeightedPointCost-Based制度优点缺点适用者项目列举法法项目列举法法是一种属于于定性的(qualitative)的供应商评评等方法，，通常的作作法是由采采购、收货货、品管、、工程、会会计等相关关部门，针针对其所关关切的项目目（如下表表所示），，综合每一一个供应商商过去与现现在的表现现，评估其其为「满意意」、「尚尚可」、或或是「不满满意」。这种方法非非常简单容容易使用，，但也可能能流于主观观判断而无无法反映供供应商的整整体绩效。。另外，也也无法针对对某项较差差的项目，，提出改善善的要求。。项目列举法法举例供应商名称：评选日期满意尚可不满意采购部门

PurchasingDept.

收货部门

ReceivingDept.

质量部门

QualityDept.

工程部门

EngineeringDept.

会计部门

AccountingDept.

采购部门PurchasingDept.

准时递送On-timedelivery

价格竞争力Pricecompetitive处理紧急订单Manageurgentorder

不需催货Noneedtoexpedite

快速响应Quickresponse

提供协助的意愿Willingtoprovideassistant

零部件购买能力Componentspurchasecapability

项目列举法法举例供应商名称：评定日期满意可以不满意收货部门ReceivingDept.

运送正确货物Shipcorrectgoods

物流Logistics

包装Packaging

质量部门QualityDept.

产品质量Productquality

ISO认证ISOcertification

追踪能力Traceability

正确行动Correctiveaction

工程部门EngineeringDept.

产品可靠性Productreliability

解决工程问题Solveengineeringproblem

迅速提供技术信息Quickprovidetechinfo

会计部门AccountingDept.

发票无错Invoicecorrectness

按时提供信用记录Ontimeissuecreditmemo

无其它支付要求Nootherpaymenttermrequest

加权指数法法Weighted-Factormethod加权指数法法（Weighted-Pointmethod）是一种属属于定量的的（Quantitative）供应应商评等方方法，每一一个评等的的项目（一一般为品质质、价格、、交货情况况）根据其其重要性给给与加权（（Weight），来计算算整体的分分数。加权权指数的综综合必须是是一百。加权指数法法是目前供供应商定量选择最最常使用的的方法；基本原理理是给每个个选择标准准分配一个个权重；每每个供应商商的定量选选择结果为为该供应商商各项准则则的总得分分和相应准准则的权重重的乘积的的和。综合合评评分分法法示示例例以吉吉林林通通化化钢钢铁铁公公司司CCPP（燃燃气气蒸蒸汽汽联联合合循循环环发发电电的的英英文文缩缩写写））发发电电厂厂一一期期燃燃气气锅锅炉炉技技术术改改造造中中设设备备招招标标为为例例。。其其招招标标范范围围是是2台台套套1080吨吨燃燃煤煤锅锅炉炉设设备备和和相相应应的的备备品品备备件件、、专专用用工工具具、、技技术术资资料料以以及及有有关关的的技技术术服服务务,共共有有三三个个投投标标人人参参加加投投标标,分分别别为为G、、H、、J。①确定定评评标标指指标标体体系系②确定定指指标标权权重重③专家家打打分分④结果果评评定定权重重法法举举例例：：评评价价要素素的的重重要要度度评价要素加权比例结果质量W150%交货W240%服务W310%合计100100%质量量评评定定供应商A供应商B供应商C交货量（吨）150200175质量残次（吨）305025残次比例（%）202513合格率（%）807587交货货评评定定（（假假设设每每个个供供应应商商有有四四个个订订单单））延期交货的天数1-1011-2021-2525以上加权（延期内按每日计）1234订单数供货商A供货商B供货商C延期天数延期加权延期天数延期加权延期天数延期加权144×1=41510×1+5×2=2077×1=721310×1+3×2=1688×1=844×1=4399×1=91810×1+8×2=262310×1+10×2+3×3=3941610×1+6×2=221010×1=101210×1+2×2=14综合延期加权516464每订单平均值12.81616每单按期交付百分878484服务务等等级级评评定定（（满满分分100分分））得分（满分10分）加权得分评定项目权重ABCABC合作程度2897161814文件的精确性2788141616响应速度2787141614售后服务4898323632合计10303430768676评定结结果加权ABC质量50%0.5×80=400.5×75=37.50.5×87=43.5交货40%0.4×87=43.80.4×84=33.60.4×84=33.6服务10%0.1×76=7.60.1×86=8.60.1×76=7.6合计100%82.479.784.7成本比比率法法Cost-Ratiomethods成本比比率法法是将将所有有跟采采购、、收货货有关关的成成本，，与实实际的的采购购金额额作一一比较较，品品质与与交货货的比比率计计算，，则是是以采采购实实际支支付的的除以以采购购金额额。示例：：成本本比率率法举例说说，甲甲供应应商的的报价价单价价为￥￥5元元，乙乙供应应商的的报价价单价价为￥￥4元元，过过去一一年向向甲供供应商商采购购的总总金额额为￥￥25万元元，向向乙供供应商商的采采购金金额为为￥28万万元。。另外外，从从其它它部门门如收收货、、质检检、生生产、、成本本会计计处得得到相相关的的成本本资料料，可可计算算出如如下的的各项项成本本比率率。供应商商A供供应商商B交付成成本比比率：1.采购的的交货货运送送成本本￥10,500￥12,0002.采购总总金额额￥250,000￥280,0003.交货成成本比比率(1/2)4.2%4.3%质量成成本比比率:1.采购的的品质质成本本￥15,100￥15,0002.采购总总金额额￥250,000￥280,0003.质量成成本比比率(1/2)6.0%5.4%成本比比率法法示例例（续续）服务成成本比比率:权重供供应应商A供供应应商B1.现场服服务的的表现现3040302.研发能能力2530253.供应商商地理理位置置2530204.仓储容容量201515比率总总计：100%115%90%对价格格的影影响：(-15)(+10)总成本本比率率:1.交货成成本比比率+4.2+4.32.质量成成本比比率+6.0+5.43.服务成成本比比率-15.0+10.0对报价价的影影响：-4.8+19.7应用公公式:（1＋总成本本比率率）×报价＝调整后后的报报价供应商商A:(1+[-.048])x5.00 =￥4.76供应商B:(1+.197)x4.00 =￥4.7911.1.3供供应商商选择方方式1.现货货采购2.询价价采购3.招标标采购4.合同同采购5.联盟盟采购招标采购购（1）招招标采购购概述和和方式（2）招招标采购购的一般般程序（3）招招标采购购的工作作内容（1）招招标投标标概述世界银行行招标文文件范本本：招标：Tendering(1992年前前)/bidding(1992年后后)招标文件件：Tenderingdocuments/biddingdocuments招标人：：Employer投标、报报价、出出价；投标文件件；Tender/Bid投标人：：Bidder/Tenderer投标邀请请：InvitationtoTender/InvitationforBids标的：Subjectmatter标底：Basepricelimitonbids含义：什么是招招标采购购？实质：物物资招标标采购是是在签订合同同之前,为实现现采购而而进行的的活动。。招标投投标实质质上是确定供应应商的过程。。依据：发改委《《招标投投标法》》财政部《《政府采采购法》》招标采购购是指通过过招标的的方式，，邀请所有的或或一定范范围内潜在的供供应商参参加投标标，采购购实体通通过某种种事先确定定并公布布的标准准从所有投投标中评评选出中中标供应应商，并并与之签签订合同同的一种种采购方方式。什么是招招标、投投标？招标(InvitationtoTender)是指招标标人(买方)在规定时时间、地点发发出招标公告告或招标单,提出准备备买进商品的的品种、数量量和有关买卖卖条件,邀邀请卖方投标标的行为。投标(SubmissionofTender)是指投标标人(卖方)应招标人人的邀请,根根据招标公公告或招标单单的规定条件件,在规定定投标的时间间内向招标人人递盘的行为为。货物：交付Delivery货款：支付Pay标的：货物、服务、、工程项目投标方供应方卖方承包方招标方需求方买方发包方在什么情况下下进行招标采采购？招标采购为什什么不适合生产原原材料的采购？招标采购要求求提供准确的的订货量,但但市场销售售是个动态概概念,经常常处于瞬息万万变的状态之之中,采购购超前或滞后后将会给企业业经济的正常常运行造成不不利影响,甚甚至使合同同变成虚设,这样,招招标采购的的实际成效和和意义也要打打折扣。招标采购的具具体形式①按招标阶段分分类单阶段招标：通过一一次性招标，，让投标商提提供价格标和和技术标。两阶段招标：第一次次提交不含价价格的技术标标；第二次提提交最终的价价格标和技术术标。②按招标范围分分类公开招标：也称竞争性招招标，又分为为国际竞争性性招标和国内内竞争性招标标。由招标单位通通过新闻媒介介公开发布招招标广告，邀邀请所有有兴兴趣的供应商商参加投标。。采用公开招标标方式进行采采购，适用于于大宗材料和和定型批量生生产的中小型型设备。邀请招标：亦称选择性招招标，又分为为国际邀请招招标和国内邀邀请招标。要求供应商首首先提供资格格文件，通过过资格审查的的才能参加后后续招标。邀请对象的数数目一般不少少于3家。。邀请招标一一般适用于采采购非批量生生产的大型复复杂机组设备备、特殊用途途的材料及非非标准部件。。议价招标：也称限制性招招标采购：不预先刊登公公告程序，直直接邀请一家家或两家以上上的供应商参参加投标。招标方式的优优点通过公开招标标、供应商开开展公平竞争争，了解供应应来源，集中中取得货源。。①可以降低企企业的物资资采购成本本；②可以提高企企业的物资资采购质量量；③消除企业滋滋生腐败的的“温床””；④促进企业素素质的提高高；⑤树立企业良良好社会形形象。案例：为什什么称为““阳光采购购”？实施招标采采购后,交交易在“阳阳光”下进进行,质量量低劣的商商品就无法法流入企业业。如湖南省高高级人民法法院以前装装备一套监监控系统耗耗资18万万元,所购购系统经常常出现故障障。今年9月,他们们委托湖南南省机电设设备招标局局采购一批批监控装置置,原计计划10万万元购买系系统监控系系统的主要要设备,结结果仅用了了9万元就就买到了整整个设备。。不仅配套套非常齐全全,质量高高于原预定定产品技术术水准,而而且免费安安装调试。。如湖南长长沙汽车电电器厂委托托湖南省机机电设备招招标局购置置一条自动动化生产线线,招标标信息及设设计图纸向向外发布后后,不少少企业在投投标竞标的的同时,还还纷纷指指出设计中中存在的不不足,并并提出了各各自的改进进方案。最最后,该厂厂在询标中中终于找到到了一个更更为优越的的设计方案案,购置了了一条真正正先进的生生产线。目前,企企业招标采采购通过已已收到了明明显的效果果,增强了采购购资金及采采购程序的的透明度,有效遏遏制了以往往物资采购购活动中的的各种腐败败现象,促促进了廉廉政建设。。因此,物物资采购中中的招标采采购被称之之为“阳光光下的交易易”。案例：招标标采购如何何降低成本本1998年年一季度度,柳州州钢铁(集集团)公公司在连续续多年潜亏亏的情况下下,近500万万元的亏损损终于浮出出水面。为为遏制亏损损,柳钢物资供应公公司着手从自身身查找亏损损漏洞,制制订止亏亏措施。柳柳钢物资供供应公司算算了一笔账账,按目目前年采购购额8亿亿元计算(主要为为大宗原料料、燃料),若若降低1%,可可节约采采购资金800万万元。也就就是说,如如果柳钢钢供应公司司实现年采采购费用下下降1%,则则当年即可可扭转亏损损的局面。。不比不算不不知道,比比比算算算吓一跳。。一比一算算坚定了柳柳钢供应公公司从节约约采购费用用入手,挖挖潜增效效的信心。。为实现费费用下降1%,1998年7月,柳柳钢供应应公司开始始试行对大大宗原料燃燃料招标采采购,当当年采购费费用下降10142%,1999年又在在上年的基基础上下降降9110%。招招标采购两两年,不不仅使柳钢钢获得了明明显的经济济效益,节节约费用用9653120万万元;同同时还获得得了良好的的社会效益益。一是原燃材材料供货质质量明显提提高,各项项质量指标标均满足或或好于柳钢钢生产技术术的需求,二是促促进了企业业的廉政建建设,提提高了企业业知名度。。三是密切切了供需双双方关系,拓宽了了进货渠道道。四是强强化了企业业物资管理理。五是增增强了职工工队伍的凝凝聚力。招标采购方方式的缺点点①采购费用比比较高；②可能造成围标；③可能造成抢标；④手续烦琐；；⑤规格不一；；⑥衍生其他问问题。围标标高价价围围标标亦亦称称串串通通投投标标。。凡金金额额较较大大的的案案件件，，供供应应厂厂商商可可能能串串通通围围标标，，做做不不实实的的报报价价，，或或串串通通提提高高报报价价。。迫使使招招标标人人不不得得不不以以较较高高的的价价格格达达成成交交易易。。尤其其在在政政府府采采购购中中。。过去去，，北北京京中中铁铁建建设设有有限限公公司司某某项项目目在在进进行行一一项项设设备备招招标标时时就就出出现现过过高高价价围围标标的的情情况况。。公公司司内内部部人人员员与与一一厂厂家家暗暗中中商商定定，，由由该该厂厂家家找找了了两两个个同同行行，，报报了了3份份投投标标书书，，虽虽然然在在考考察察和和议议标标过过程程中中这这种种情情况况露露出出了了一一些些蛛蛛丝丝马马迹迹，，但但因因是是内内外外勾勾结结，，其其结结果果可可想想而而知知。。虽虽然然只只是是个个30多多万万元元的的设设备备，，但但在在两两家家较较高高报报价价：：一一个个是是60多多万万元元，，一一个个是是80多多万万元元的的““赔赔标标””下下，，该该厂厂以以(50多多万万元元价价格格的的““优优势势””中中标标。。抢标低价抢抢标，，即供应应商或或承包包商以以不正正常的的低价价投标标，谋谋取采采购合合同。。要知知道，，没有有哪一一个厂厂家愿愿意赔赔本赚赚吆喝喝，一一分价价钱一一分货货，在在这种种非理理性压压价的的背后后，有有相当当一部部分是是以质质量等等级或或服务务质量量的降降低为为代价价的。。这样会会带来来偷工工减料料，交交货延延误等等风险险。某项目目部在在招标标涂料料时，，因没没有妥妥善保保管样样品，，在实实际供供应时时出现现了质质量差差异，，但厂厂家声声称与与样品品质量量完全全一样样，项项目部部也无无计可可施，，最后后只好好不了了了之之。某项目目部在在保温温材料料招标标时也也出现现过这这样的的问题题。某某厂家家因总总价最最低与与项目目部签签订了了供应应合同同，但但在实实际使使用中中，招招标时时报价价较低低的一一项材材料基基本没没有使使用，，而另另一项项报价价明显显偏高高的材材料却却大量量使用用，这这在一一定程程度上上给项项目部部造成成了经经济损损失。。风险：：招标标采购购风险险在所所难免免招标采采购主主要存存在四四类风风险,即质质量风风险、、价格格风险险、采采购渠渠道风风险、、金融融风险险。在质量风风险上,物物资供供应部部门是是第一一道关关口,必须须按合合同标标准严严格把把关;作业业层是是工程程物资资的最最终使使用者者,也也是质质检的的最后后一关关,它它有义义务对对使用用物资资的质质量进进行检检验,坚决决制止止不合合格物物资进进入工工程。。在价格风险上,物资供供应部门及及财务部门门均应密切切关注市场场行情,建建立经常性性物资价格格信息档案案体系,通通过价差等等手段解决决物价变动动的风险。。在采购渠道风风险上,决标时时对各类物物资都应选选择一至两两家后备供供应商,如如签约供应应商不按合合同履行义义务,项目目部在依法法追究对方方违约责任任的同时,也能保证证物资供应应的连续性性。在金融风险上,项目部部实行统一一货款结算算,既集中中了财权,又可以避避免支票、、现金到处处飞,从而而有效降低低金融风险险。国内招标采采购的现状状80%的项项目没有按按规定程序序招标（程程序不规范范）80%的招招标没有按按规范操作作（操作不不规范）2002年年4月至2002年年12月建建筑市场违违法违规的的16952家，业业主8671家占51.15%，业主主行为不规规范是市场场混乱的重重要根源国内招标采采购中存在在的主要问问题1、重形式式，轻实际际：度身定做、、明招暗定定规避招投标标评标办法不不完善，做做手脚投标承诺很很少兑现。。2、重“廉廉政”，轻轻效益：高价中标，，摇号抽签签(采取““低价中标标”，引进进“风险””机制)。。3、重检查查，轻处罚罚：日常监督重重形式，行行政干部缺缺乏专业性性知识；形式主义““老三篇””：听取汇汇报，查阅阅资料，座座谈交流，，不深入，，只触及表表面，不了了了之；检查过时，，工程完了了几年来审审计检查。。（2）招标采购的的一般程序序策划（Planning）招标（Invitation）投标（Bid）开标(BidOpening)评标（Evaluationofbids）定标(Award)签约(Contracting)（3）招招标采购购的工作作内容组织招标标小组选选择招招标方式式

准备备招标文件件发布资格格预审通通告发布招标标广告或或邀请书书确定投标标人名单单发售招标标文件解答标书书疑问发送补充充文件接收投标文件件公开开标标初评标书书详评标书书评标报告告定标发中标通通知书商签合同同①招标阶阶段②投标阶阶段③评标阶阶段①招标文件招标文件一般般至少应包括括以下内容：：招标通告；招标须知；合同条款；技术规格；投标书的编制制要求；供货一览表、、报价表②投标文件投标文件应当当对招标文件件提出的“实实质性要求和和条件”（技技术要求、投投标报价要求求和主要合同同条款等）进进行响应。主要组成部分分：投标书：投标者对招标标书的回应。。目标任务的详详细解决方案案：投标文件的主主体文件。投标资格证明明文件公司与制造商商委托代理协议议与授权书公司有关技术资料及客客户反馈意见见③评标步骤Ⅰ、初步评标包括供应商资资格是否符合合要求、投标标文件是否完完整、是否按按规定方式提提交投标保证证金、投标文文件是否基本本上符合招标标文件的要求求、有无计算算上的错误等等。Ⅱ、详细评标具体的评标方方法取决于招招标文件中的的规定，并按按评标价的高高低，由低到到高，评定出出个投标的排排列次序。Ⅲ、编写并上报报评标报告Ⅳ、资格后审Ⅴ、决标与合同同签订11.2供供应商质量管管理1、供应商资资质（资格））认证2、供应商质质量（资格））审核1、供应商资资格认证（１）合格供供应商的三个个条件：供应商审核必须合格格；供应商提交的的文件通过认证；价格及其它商商务条款符合要求。（2）供应商商资质认证的的主要内容供应商的基本情况：供应商的企业管理情况：供应商的质量体系及质量保证情情况：供应商的产品设计和工程工艺情况：供应商的生产情况：供应商的企划和物流管理情况：供应商的环境管理情况供应商对市场和顾客服服务支持的情况供应商认证检检查标准供应商名称：提供本公司的产品：联系人：

电话：传真：电子邮件：供应商地址：物料的可追溯性是否0-25-50-75-100仓储条件是否0-25-50-75-100仓储量是否0-25-50-75-100第一部分：基本情况 先进先出是否0-25-50-75-100第二部分：企业管理MRP系统是否0-25-50-75-100第三部分：质量体系及保证6.3发货交单第四部分：设计、工程与工艺6.4供应商管理第五部分：生产第六部分：企划与物流评审内容适用否观察记录得分6.1机构设置第六部分综合得分：第七部分：环境管理6.2物流管理系统第八部分：市场及顾客服务与支持物流管理是否0-25-50-75-100供应商审核综合得分：供应商认证调调查问卷形式式供应商名称：地址：电话：传真：电子邮件：厂长：业务联系人：4.6有否客户参与产品或工艺开发，如何参与：4.7有否供应商参与产品或工艺开发，如何参与:4.8主要设计构件及功能：4.9主要生产设备：4.10设备利用率：设备故障率：生产效率：4.11模具制造维修主要设备设施有：4.12技术人员年流失率：职员年流失率：工人年流失率：1.基本情况:2.质量体系：3.生产计划及物料管理:4.生产技术、工艺水平及工程能力5.环境管理4.1开发、生产部门的功能架构：4.2产品研发：人；工艺：人；过程工程师：人；其他工程技术人员：4.3自己设计的主要产品有：；工具、模具有：4.4主要设计制作的设备有：4.5产品的开发周期为：该供应商的基本情况调查的初步意见：（）优秀（）良好（）一般（）差对该供应商评审认可的工作安排建议：（）继续（）停止评审人：日期：核定人：采购员：采购经理：调查结果跟进进反馈表供应商质量体系年度审核纠正措施报告（报告编号：）供应商名称：审核日期：

审核人：被审核单位代表：不合格项目描述：（由审核人填写）纠正措施（由被审核单位填写）1.短期措施：（如何、谁、何时）2.长期措施：（如何、谁、何时）措施提出人签名：跟进结果（被审核单位填写）跟进结果（审核人员填写）结论：该纠正措施已（未）实施到位，下一步行动提出不合格项目；由供应应商提出纠正措施；对效果进行检查评估。2、供应商质质量审核产品层次：确认、改进供供应商的产品品质量：供应应商的产品或或样品认可检检验，供货过过程中的来料料质量检验工艺过程层次次：针对质量对生生产工艺有很很强依赖性的的商品：工艺艺过程评审，，生产现场确确认质量保证体系系层次：参照ＩＳＯ９９０００标准准或其他质量量标准对供应应商的整个质质量体系或过过程进行审核核公司层次：经营管理水平平、财务与成成本控制、计计划制造系统统、设计工程程能力等各主主要企业的管管理过程。公司层次质量体系层次次工艺过程层次次产品层次质量体系层次次的审核ISO9000标准供应应商质量体系系审核主要内内容管理职责：总则、顾客需需求、法规要要求、质量方方针、质量目目标与计划、、质量管理体体系、管理评评审资源管理：总则、人力资资源、其它资资源：信息、、基础设施、、工作环境过程管理：总则、与顾客客相关的过程程、设计与开开发、采购、、生产与服务务运作、不合合格品的控制制、售后服务务监测、分析与与改进：总则、监测、、数据分析、、改进。供应商质量体体系审核表供应商名称：提供本公司的产品：审核主要区域及供应商参与人员：审核日期：审核员：1.管理职责2.资源管理——总则——人力资源质量管理体系中相关人员技能等合格有程序界定培训需求、培训计划、培训评估等所有人员经培训掌握相应的质量管理体系的要求所有人员了解自己相应的质量职责——信息——基础设施与工作环境3.过程管理4.监测分析与改进供应商质量体系审核总平均分：结论：优秀（1）良好（2）一般（3）差（4）很差（5）公司结合自身身特点制订了了标准及相应应程序（并非非所有公司都都实施ＩＳＯＯ９００0系系列标准），，如福特公司的供应商质量量审核体系如如下：

项目

行动计划（月）项目

行动计划（月）1234567891234567891组织机构2计划3文件及工艺变化管理4制造设备控制5生产程序作业指导6检验程序作业指导7标准8检验手段9采购件的质量保证10过程参数11过程检验12最终检验13抽样作业指导14不合格项15质量与检验状态16物料处理17人员培训18文件与登记19纠正措施20对供应商的检验分类要求得分A1.合格A2.合格、仍有改进余地B1.可接受B2.有保留接受C.不可接受825-855755-820645-750535-640公司层次的质质量评审内容容（1）供应商商的经营状况况：供应商经营的的历史、负责责人的资历、、注册资本金金额、员工人人数、完工绩绩效记录、主主要客户、财财务记录。（2）供应商商生产能力：：生产设备先进进性、生产能能力利用率、、厂房、生产产作业人员。。（3）技术能能力：产品研发技术术和开发周期期、工艺技术术、技术引进进和技术合作作、技术人员员数量。（4）管理制制度：生产流程设计计、产出效率率、物料控制制、生产计划划、采购作业业（5）质量管管理：质量管管理方方针政政策、、质量量管理理制度度的执执行和和落实实、质质量管管理制制度手手册、、质量量保证证方案案、质质量检检验目目标、、政府府机构构的质质量等等级鉴鉴定书书、ISO9000质量量认证证情况况。11.3供供应应商绩绩效考考评1、供供应商商绩效效考评评：对对现有的的供应应商实际表表现进进行定定期的的监测测、考考核。。传统的的做法法是对对重点供供应商商的来来货质质量进行考考评。。当前前具有有国际际水准准的供供应商商管理理则不不仅仅仅局限限于对对质量量的要要求了了。2、国国际通通用的的供应应商考考评指指标：：（１））质量量指标标（２））供应应指标标（３））经济济指标标（４））技术术支持持、配配合与与服务务指标标（１））质量量指标标1.来料批批次合合格率率＝合格格来料料批次次／来来料总总批次次×１１０００％2.来料抽抽检缺缺陷率率＝抽检检缺陷陷总数数／抽抽检样样品总总数××１０００％％3.来料在在线报报废率率＝来料料总报报废数数／来来料总总数××１０００％％4.来料免免检率率＝来料料免检检的种种类数数／该该供应应商供供应的的产品品总种种类数数×１１０００％（２））供应应指标标准时交交货率率＝按时时按量量交货货的实实际批批次／／订单单确认认的交交货总总批次次×１１０００％交货周周期＝自订订单开开出之之日到到收货货之时时的长长度（（天））订单变变化接接受率率＝订单单增加加或减减少的的交货货数量量／订订单原原订的的交货货数量量×１１０００％（３３））经经济济指指标标价格格水水平平：同同本本公公司司所所掌掌握握的的市市场场行行情情比比较较；；报价价是否否及及时时、、报报价价单单是是否否客客观观、、具具体体、、透透明明；；降低低成成本本的态态度度及及行行动动；；分享享降价价成成本本；；付款款条件件。。（４４））支支持持、、配配合合与与服服务务指指标标响应应表表现现：对对订订单单、、交交货货、、质质量量投投诉诉等等的的反反应应沟通通手手段段：是是否否有有合合适适的的人人员员与与本本公公司司沟沟通通，，沟沟通通手手段段是是符符合合要要求求。。合作作态态度度：是是否否将将本本公公司司看看成成是是重重要要客客户户；；共同同改改进进：是是否否积积极极参参与与本本公公司司相相关关的的质质量量、、供供应应、、成成本本等等改改进进项项目目或或活活动动。。售后后服服务务参与与开开发发其它它支支持持案例例：：供供应应商商考考评评指指标标实实施施细细则则————供供应应商商质量量与交货货考评评细细则则质量：批次合格率得分交货：准时交货率得分100%3599%-100%25≥99.5%3095%-99%20≥98.5%2590%-95%15≥97.5%1580%-90%10≥95%570%-80%5<95%0<70%0———供供应应商商价格格与支持持考评评细细则则价格得分支持得分报价合理具体透明2反应及时到位5价格具有竞争力12合作态度良好3不断降低成本2沟通手段齐备3让顾客分享降低成本的利益2共同改进积极5收款发票合格及时2其它4满分20满分20———供供应应商商综合合考评报告告细则满分某年某月考评各项表现得分123456789101112质量35232424283033交货25242423222424价格20141414151515支持20121212121212总得分100737473798186案例2：：TCL公司的的供应商商评价管管理TCL于于1996年开开始供应应商的评评价工作作；目前公司司已建立立了一整整套供应应商评价价体系；；供应商评评价工作作在保证证稳定的的供需合合作关系系、保证证产品质质量、降降低生产产成本、、提高效效益等方方面发挥挥巨大作作用。TCL对对供应商商的评价价分为十十个大类类进行的的：包括括材料采采购类、、部件采采购类、、生产设设备采购购类、检检测设备备采购类类等。TCL进进行供应应商评价价的对象象分为两两类：一一是现有有供应商商，二是是潜在供供应商。。对现在供供应商，，公司每每月做一一次调查查，着重重就价格格、交货货期、进进货合格格率、质质量事故故等进行行评价。。1-2年做一一次现场场评价。。（续））TCL公公司的的供应应商评评价管管理对新供供应商商的评评价方方法要要复杂杂一些些：具具体体的过过程是是在公公司提提出对对新材材料的的需求求后，，就会会要求求潜在在的目目标供供应商商提供供其基基本的的情况况，包包括：：供应应商概概况、、生产产规模模、生生产能能力、、现有有客户户、贯贯标情情况、、安全全认证证、相相关记记录、、样品品分析析等。。市场的的情况况是不不断变变化的的，因因此公公司会会不断断修订订对供供应商商的评评价标标准。。目前TCL的供供应商商基本本能做做到100%的的合格格率，，因因此评价的的主要要内容容是价价格。。TCL一一般要要求供供应商商提供供一个个详细细的成成本分分析表表，即供应应商的的产品品由哪哪些材材料组组成，，成本本构成成情况况如何何？TCL有一一个长长期的的基本本思路路，即即合格格的供供应商商队伍伍不应应该是是静态态的，，而应应该是是动态态的，，这样样才能能引入入竞争争机制制。TCL公司司的供供应商商调查查表供货厂商企业名称：总部地址：工厂地址：主要产品年份近三年生产能力近三年产量1A231B231C23联系人姓名职务电话成立时间所在国企业主要负责人职务电话123主要客户采购商品上一次采购日期123工厂负责人（请列明设计部、生产制造部、质量管理部主要经理）123请列明资信查询机构名称及地址11.4供供应应商关关系管管理SupplierrelationshipManagement，，SRM1、供供应商商关系系的基基本趋趋势2、供供应商商关系系的类类型3、如如何管管理供供应商商关系系关系“关系系”要要素是是指企企业要要决定定同供供应商商建立立何种种关系系以及及怎样样建立立这种种关系系。对对于实实施战战略采采购的的物品品，企企业应应该同同供应应商建建立深深层次次的战战略伙伙伴关关系。。为此此，可可通过过两个个阶段段来发发展战战略伙伙伴关关系：：初期期合作作关系系和稳稳定的的战略略伙伴伴关系系。在在初期期合作作阶段段，双双方建建立信信息平平台和和沟通通机制制，采采购方方将采采购数数量及及交货货时间间等报报表提提交给给供应应商，，共同同分析析这些些数据据，培培养合合作的的默契契感和和信任任程度度。时时机成成熟后后，再再过渡渡到较较高层层次的的稳定定的战战略伙伙伴关关系：：采购购方企企业将将自身身的活活动与与供应应商集集成起起来，，将供供应商商作为为自己己的制制造部部门来来控制制，或或者建建立联联合小小组共共同参参与产产品开开发设设计，，双方方相互互促进进，共共享利利益和和分担担风险险，达达到双双赢的的目的的。1、供应商关系系的基本趋趋势较低价价值增增值关系（ValueAdded）较高对立关系Arm’slengthrelationships合作关系CollaborativeRelationships销售商传统供应商鉴定合格的供应商伙伴型的供应商战略联盟供应商作为为伙伴和作作为对手的的对比考虑因素对手（传统）伙伴（供应链）供应商数量许多，使他们互相争斗一个或几个关系维持时间短暂长期低价格主要考虑因素重要性适中可靠性可能不高高公开程度低高质量买方观点确保供应源，供应商认证业务量也许小，供应商多大位置非常分散由于生产周期和服务而靠近柔性比较低比较高日本的供应应商--汽汽车制造商商关系一般特征交易型供应商(48)伙伴型供应商(45)年销售额1400万亿美元935万亿美元汽车销售商占总销售额的比重18.9%60%不可转置的资本装备比重13.2%30.6%年度面对面的合同的人.日数31817270供应商分享机密停息的程度5.37.2供应商分享详细成本数据的程度4.35.9汽车制造商帮助供应商降低成本的程度2.64.2汽车制造商帮助供应商改进质量的程度3.04.4供应商对汽车制造商公平信任的程度6.06.3供应商预期不公平待遇的程度1.61.6平均合同期限3.03.0美国企业供供应商数目目减少的趋趋势供应商数目过去现在变化百分比施乐5000500-90摩托罗拉100003000-70通用汽车100005500-45福特汽车18001000-44得州仪器2200014000-362、供应商商关系分类类和评级供应商关系系的基础是是供应商关系系分类，在供应商管管理中，必必须将供应应商关系分分为不同的的类别，根根据各供应应商对本公司企企业经营影影响的大小小设定优先次次序，区别别对待，以以利于集中中精力重点点改进、发发展最重要要的供应商商。其中有四个个因素是至至关重要的的：所采购部件件的战略重重要性：如独家占有有的技术秘秘密，对竞竞争差异化化至关重要要，最好内内部生产或或者与有能能力的供应应商建立密密切联盟。。而大多数数维护、修修理和运行行（MRO）用品几几乎没有战战略价值，，因而极少少与MRO供应商建建立紧密关关系。能够提供部部件或服务务的供应商商的数量。。如果只有一一个供应商商，企业必必须与其保保持密切关关系复杂性：采购部件与与最终产品品之间的界界面的复杂杂性，以及及供应商自自身的复杂杂性。不确定性：：如果一种采采购关系会会造成高度度的不确定定性，就应应该发展更更密切的关关系。供应应商商关关系系类类型型细细分分可根根据据不不同同的的基基准准对对供供应应商商进进行行分分类类：：1、、二二分分法法：：普普通通供供应应商商和和重重点点供供应应商商（（80/20法法则则））2、、三三分分法法：：A类类（（级级））、、B类类（（级级））、、C类类（（级级））公开开竞竞价价型型、、供供应应商商网网络络型型、、供供应应链链管管理理型型3、、四四分分法法：：商业业型型、、重重点点商商业业型型、、优优先先型型、、伙伙伴伴型型（（分分类类模模块块：：对对本本企企业业的的重重要要性性和和对对供供应应商商的的重重要要性性））低量量无无规规模模、、专专家家级级、、量量小小品品种种多多、、行行业业领领袖袖（（供供应应商商的的规规模模和和经经营营品品种种））4、、多多分分法法：：短期期目目标标型型（（交交易易型型））、、长长期期目目标标型型（（合合作作伙伙伴伴））、、渗渗透透型型、、联联盟盟型型、、纵纵向向集集成成型型商业业型型、、重重点点商商业业型型、、优优先先型型、、关关键键优优先先型型、、伙伙伴伴型型、、战战略略联联盟盟型型供应商关系谱谱：不可接受的供供应商、可考考虑的潜在供供应商、已认认可的供应商商、需持续接接触的供应商商、运作相互互联系的供应应商、供但风风险的供应商商、自我发展展型的伙伴供供应商典型的供应商商关系划分所选择的供应应商关系类型型应该与所采采购部件以及及市场的特性性相适应。为应对全球化化、外包和技技术的发展趋趋势，核心企企业已经采取取明显不同的的方式来管理理它们的供应应商：一些企企业推定伙伴伴关系和战略略联盟，而其其他企业则致致力于充满竞竞争的在线世世界。市场购买发展中关