服装行业关键业绩指标设立与绩效管理培训

关键业绩指标设立与绩效管理专题培训

二零零三年十月WerealizethevalueofpeopleTM培训议程第一部分：9:00-9:40人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位第二部分：9:40-10:20以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析培训议程第三部分：10:30-12:00系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析第四部分：1:30-2:30系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系KPI指标体系的更新和管理案例分析培训议程第五部分：2:40-3:10绩效考核评分中的常见误区绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍以绩效为导向的企业文化氛围的建立综述培训目的绩效管理理念的清晰公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位部门与个人绩效管理流程的知晓绩效管理与考核的具体技术的掌握第一部分：

人力资源管理战略明晰

绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析

公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位

二一部门一部门二部门三流程市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位设置绩效管理的基本策略指导－战略、部门与流程绩效管理的基本策略指导部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础之上部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高绩效管理的基本含义绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向人力力资资源源管管理理解解决决方方案案-构构化化与与联联动动效效应应组织织架架构构和和宏观观业业务务流流程程岗位位分分析析岗位位评评估估绩效效管管理理体体系系薪酬酬体体系系培训训与与发发展展业务务战战略略企业业文文化化招聘聘制制度度晋升升制制度度人力力资资源源管管理理战略略愿景景、、使使命命、、价价值值观观企业业战战略略方方向向与与绩绩效效指指标标战略略方方向向战略略意意图图业务务策策略略理解解影影响响成成功功的的关关键键因因素素关键键绩绩效效指指标标(KPIs)业务务绩绩效效驱驱动动因因素素分分析析绩效效管管理理体体系系薪酬酬激激励励体体系系战略略方方向向蓝蓝图图价值值驱驱动动因因素素分分析析韬睿咨询的价价值树分析可以系统、科科学地建立企业、部门以以及个人的关键绩效指指标（KPI)教练/辅导薪酬/激励计划/指标考核/评估绩效管理的基基本操作流程程图例-绩绩效目标与企企业战略的一一致性分析PerformanceManagementProcess协助企业根据据具体的战略略目标明确绩绩效哲学与流流程建立价值树分分析体系分析析各业务部门门的关键业绩绩对股东价值值的驱动优先先级制作绩效目标标设定表格协协助企业制定定个人与团队队的绩效目标标部门、团队以以及个人的绩绩效目标与企企业的战略目目标保持一致致员工、团队对对企业以及个个人的绩效目目标的认同程程度建立员工行为为与企业价值值之间的系统统联系CompanyMissionStrategyGoalsBusinessDriversEmployee’sGoalsFunctionDivisionCorporate保持目标的一一致性EnterpriseBalancedScorecardTopExecutives:CEOBU/Staff

FunctionHeadsTop200EmployeesGoalsDerivedfromBusinessPlansSalariedEmployeesBelowOfficerActionPlansTargetsMSGO建立企业的绩绩效目标制定定基本流程，，并保证:ObjectivesGoalsStrategyMetricsOGSM=CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomerSatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomerValueEaseofDoingBusinessUnderstanding/KnowledgeofCustomerNeedsPriceCompetitivenessDeliveryTimelinessFlexibilityCustomerSatisfactionImprovementCreative&InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelopbaselinecomponentsofdataandmeasureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomerServiceSupport&ResponsivenessMeasurement/CommunicationofBenefitsDeliveryForecastingAccuracyProductAvailability&LeadTimeReturns&ReworkAccuracyAccountManagementExecutionResourceAvailability绩效管管理激激励理理论的的发展展历史史和不不同理理论对对比分分析激励理理论的的历史史演进进过程程X理理论人是自自私的的，激激励只只能靠靠金钱钱刺激激和经经济惩惩罚亚当斯密泰勒““胡萝萝卜加加大棒棒”Y理理论人是有有多种种需要要的，，不断断追求求自我我实现现的以满足足人的的需要要作为为激励励的重重要条条件“需求求-满满足””成就动动机理理论不是满满足一一切需需要都都能调调动积积极性性强烈的成功功需要洛克/休斯斯“目标标设置理论论”绩效管理激激励理论的的发展历史史和不同理理论对比分分析激励理论的的几种主要要思想马斯洛“需需求层次理理论”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需需要弗鲁姆“期期望理论””F=E*VV是目标标效价，指指人对目标标价值的判判断，如果果实现目标标对人很有有价值，人人的积极性性就高，反反之就低；；E是是期望值指指人对目标标可能性的的估计，如如果觉得实实现该目标标可能性大大，就努力力争取，激激励程度就就高，反之之就低E和V都都是主观的期望管理亚当斯的“公公平理论”绩效管理机构构的完善在董事会中组组建薪酬绩效效委员会,主要职能可可以归纳为:制定公司高级级管理人员的的薪酬标准，，每年根据公公司效益和个个人业绩及同同行业水平对对高级管理层层的薪酬方案案进行审核，，提交董事会会审核；负责审查核定定员工薪酬分分配；向董事会报告告有关薪酬事事项，并完成成董事会交办办的薪酬管理理的其他事项项研究讨论并确确定公司绩效效管理评价体体系；负责制定高级级管理人员绩绩效管理与考考核的标准，，并进行考核核在公司中组建建绩效管理与考考核领导小组组,主要职能可可以归纳为:对绩效指标进进行分解与沟沟通,将公司司的目标上传传下达;定期对现有的的绩效考核体体系进行审阅阅.根据现状状对现有系统统进行更新和和调整协调公司各部部门组织进行行定期的绩效效考核评审,监督部门层层面业绩考核核的正常进行行,协调各部部门与人力资资源部组织进进行个人层面面业绩考核的的正常进行绩效管理机构构的完善绩效管理与考考核领导核心小组的构成可以为为:公司总经理;副总经经理人力资资源部部总经经理绩效管管理与与考核核领导导外围小小组的构成成不仅仅包括括以上上成员员,还还包括括各业业务与与管理理部门门的负负责人人各成员员在绩绩效管管理与与考核核中的的角色色定位位总经理理在董事事会的的总体体要求求指导导下,明确确公司司层面面的业业绩指指标领导公公司绩绩效管管理与与考核核小组组,将将公司司目标标分解解至部部门层层面;与各各部门门负责责人就就业绩绩目标标构成成及具具体实实现程程度进进行沟沟通,达成成一致致在董事事会的的总体体要求求指导导下,明确确进行行部门门考核核的时时间表表,监监督部部门考考核的的正常常进行行依据公公司绩绩效管管理制制度和和部门门考核核结果果,领领导进进行对对各部部门的的综合合业绩绩表现现进行行评估估,对对部门门总经经理在在本考考核期期间内内的表表现进进行评评价根据公公司的的人力力资源源政策策,与与各部部门负负责人人进行行沟通通,对对各部部门及及部门门总经经理进进行必必要的的奖励励/惩惩戒,职位位调整整或业业务/管理理技能能培训训等各成员员在绩绩效管管理与与考核核中的的角色色定位位副总经经理协助总总经理理与与与各部部门负负责人人就业业绩目目标构构成及及具体体实现现程度度进行行沟通通,达达成一一致协调分分管各各部门门组织织开展展业绩绩考核核,保保证考考核时时间的的准确确执行行协助总总经理理监督督考核核流程程的正正常运运行,保证证考核核过程程的客客观公公正协助总总经理理与各各部门门负责责人沟沟通考考核结结果,监督督对各各部门门及部部门总总经理理进行行的奖奖励/惩戒戒,职职位调调整或或业务务/管管理技技能培培训等等措施施的落落实各成员员在绩绩效管管理与与考核核中的的角色色定位位财务部部组织公公司财财务人人员,会同同公司司决策策层,为各各部门门业绩绩指标标目标标值的的制定定提供供数据据支持持;结合公公司预预算体体系,明确确公司司对各各部门门的业业绩实实现目目标的的要求求.在各部部门业业绩考考核中中,协协同人人力资资源部部,提提供必必要的的业绩绩统计计数据据根据公公司的的人力力资源源政策策,协协助公公司领领导与与各部部门负负责人人进行行沟通通,会会同人人力资资源部部门落落实对对各部部门及及部门门总经经理进进行必必要的的奖励励/惩惩戒等等各成员员在绩绩效管管理与与考核核中的的角色色定位位人力资资源部部为公司司建议议部门门业绩绩考核核流程程,提提供业业绩管管理与与考核核的工工具(包括括目标标制定定的方方法,部门门考核核指标标体系系等),将将相关关的流流程与与工具具等信信息与与公司司决策策层及及各部部门负负责人人沟通通在公司司领导导的总总体安安排下下,组组织进进行部部门考考核工工作,记录录考核核过程程与考考核结结果根据公公司的的人力力资源源政策策,协协助公公司领领导与与各部部门负负责人人进行行沟通通,会会同财财务部部门落落实对对各部部门及及部门门总经经理进进行必必要的的奖励励/惩惩戒,职位位调整整或业业务/管理理技能能培训训等各成员员在绩绩效管管理与与考核核中的的角色色定位位各业务务与管管理部部门负负责人人在目标标制定定的过过程中中,结结合历历史与与行业业数据据及公公司的的预算算要求求,与与公司司进行行协商商,就就所在在部门门指标标体系系的构构成和和目标标与公公司达达成一一致配合公公司组组织的的部门门业绩绩考核核的时时间和和流程程安排排,就就本考考核期期间本本部门门的综综合业业绩表表现接接受公公司的的评价价,与与公司司领导导就评评价结结果进进行沟沟通各成员员在绩绩效管管理与与考核核中的的角色色定位位员工本本人与部门门主管管就自自身业业绩目目标或或工作作要求求达成成共识识在自身身岗位位职责责范围围内开开展工工作，，以实实现公公司期期望达达成的的业绩绩目标标。在在工作作过程程中就就发生生的有有关事事项与与部门门主管管保持持沟通通和交交流，，及时时解决决工作作中发发生的的问题题在业业绩绩考考核核周周期期结结束束后后，，就就绩绩效效考考核核的的结结果果与与部部门门主主管管沟沟通通第二二部部分分：以平平衡衡计计分分卡卡为为核核心心的的部部门门绩绩业务务部部门门，，管管理理部部门门公司司战略略和和目目标标客户户维维度度目标测评内部部流流程程维维度度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资源源维度目标测评如何满足足顾客的要求？？员工能否否保持推推动力，不不断创新新和提升？？绩效考核核系统－－部门绩绩效四个维度度：财务实现现维度管理流程程维度客户服务务维度人力资源源维度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？部门绩效效管理体体系－平平衡计分分卡利润运作成本本销售Financial财务维度度客户满意意Customer客户维度度流程优化化InternalBusinessProcess内部流程程维度员工建议议员工士气气员工学习习提高LearningandGrowth人力资源源维度部门绩效效管理体体系－－平衡计分分卡中不不同维度度的相互互关系ShareholderValue财务客户流程人力资源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部门绩效效管理体体系－－平衡计样张平衡计分分卡的核核心––平衡衡平衡:财务指标标与非非财务务指标财务维度度与客客户,流程,人力资资源维度度内部指标标与外外部指指标财务,流流程,员员工维度度与客客户维维度短期利益益与长长期利利益财务,流流程维维度与与客户,人力资资源维度度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？平衡计计分卡卡的主主要信信息每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点平衡计计分卡卡样张张(关键键绩效效指标标部分分)样张平衡计计分卡卡的建建立过过程关键绩绩效指指标的的确定定与测测试权重的的设定定在实施施时由由项目目小组组邀请请专家家通过过打分分的方方法确确定指指标的的权重重，之之后由由绩效效评估估委员员会在在进行行绩效效评估估体系系的审审阅和和调整整时根根据公公司战战略、、指标标的重重要程程度以以及期期望的的评估估力度度调整整指标标的权权重，，提交交董事事会讨讨论后后生效效。目标值值的制制定在项目目实施施阶段段，由由项目目小组组会同同各部部门根根据公公司的的战略略目标标，以以历史史数据据、公公司全全面预预算和和行业业数据据为依依据，，制定定各关关键绩绩效指指标的的目标标值，，并提提交董董事会会审阅阅。平衡计计分卡卡的分分解将公司司和各各部门门的平平衡计计分卡卡由上上至下下地分分解，，依据据上一一级组组织的的关键键绩效效指标标和目目标值值确定定下一一级组组织的的关键键绩效效指标标和目目标值值。平衡计计分卡卡样张张样张个人绩绩效－－如何何去评评判个个人的的业绩绩表现现考核内内容工作业业绩表表现－－事后后考核核工作过过程表表现－－过程程考核核考核维维度不同部部门不同层层级绩效考考核系系统－－个人人绩效效产出考考核指指标跟踪和和报告告流程程的结结果用于控控制资资源的的利用用跟踪和报告告流程中的的关键活动动用于激励人人员，控制制流程过程考核指指标绩效考核系系统同时关关注过程考考核指标和和产出考核核指标资源客户考核指指标客户满意度度产出指标过程指标投入产出业务流程个人绩效管管理系统个人绩效管管理系统的的构成行为规范评评估评估目的行为规范是是公司对各各级岗位的的员工提出出的职业素素养、知识识和能力等等方面在员员工行为方方面的综合合反映，被被评估者在在日常工作作中需要达达到这些要要求在年度工作作结束时，，对员工的的工作表现现进行评估估，督促其其达到应有有的要求并并取得进步步评估依据从行为指导导方面，依依据员工所所在岗位确确定的能力力素质的层层级对应的的行为表现现进行评估估工作绩效评评估评估目的对员工在一一年中实际际达到的工工作效果进进行评估根据员工所在在岗位不同，，将量化的和和非量化的个个人绩效指标标结合起来对对员工的年度度工作绩效进进行评估评估依据评估者和被评评估者讨论共共同确定的个个人绩效指标标、目标值及及权重，并根根据员工所在在岗位不同，，将量化的和和非量化的个个人绩效指标标结合起来作作为评估依据据从员工的工作绩效和行行为规范两个方面来对对员工表现进进行综合评估估个人绩效管理理系统的构成成以业绩实现为为导向以行为规范为为导向高级管理层中级管理层主管层基层员工岗位的业务特特性与职责层层级不同，在在行为规范与与工作业绩两两者之间的侧侧重也不同员工表现综合合评估-行为为规范评估表表评估者可以在在此处记录下下对被评估者者该条能力素素质的主要评评价意见和一一些实例样本员工表现综合合评估-行行为规范评评估表（续））评估者可以在在此处记录下下被评估者的的主要优点或或强项以及尚尚需改善之处处，并要列举举实例进行说说明样本员工表现综合合评估-工工作绩效评评估表样本个人绩效体系系的建设－工工作步骤考核工具的完完善员工工作业绩绩评估表员工能力素质质评估表员工表现综合合评估表考核体系的完完善考核工作的组组织:人力力资源部考核工作的责责任方:各业业务与管理部部门负责人考核结果的沟沟通:各业务务与管理部门门负责人绩效文化的建建立员工个人指导导机制(Coaching/MentoringSystem)的建立第三部分:系统介绍关键键绩效指标的的定义，及其其在公司绩效效管理体系、、薪酬管理体体系和整体人人力资源管理理体系中的位位置和作用机机制

关键键绩效指标的的流程确定方方法介绍关关键绩效指指标体系的质质量测试体系系和关联性考考察

案例例分析关键绩效指标标的确定（KPI）草拟KPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验KPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定目标值关键绩效考核核指标（KPI）用来保保障关键流程程的顺利运作作战略目标关键流程驱动关键绩效指标标市场识别公司级关键绩绩效指标的确确定指导图战略目标標StrategicObjectives战略特点StrategicDifferentiators驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标标標KeyPerformanceIndicators战略阐明过程程举例－某国际性家家电用品公司司战略特点StrategicDifferentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标Strategic

Objectives提高20个百分点

的客户满意度新销售渠道销货量

达总营业额的15％将平均维修

期间较少至3天将新产品的第一年

维修需求降低至2％驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程

参与人数客户

满意度新渠道

销货量新产品

维修率新产品瑕疵率绩效衡量之目目的指出努力的的重点，集集中资源于于刀口FocusEfforts/ProvideDirection衡量进步程程度MonitorProgress作为与其它它企业比较较之根基BenchmarkAgainstOthers指标特征容易了解与与使用与实际操作作面结合可控制，即即可透过行行动改善绩绩效与战略之间具有逻辑辑相关关系系可信的，可可靠的可衡量性目标GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-HyundaiMotorGroup绩效指标PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance目标FinancialHealthCustomerRelationshipHighQualityEmployeeSatisfactionExampleofKPI-FordMotorCompany绩效效指指标标RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees目标标ProfitabilitySafetyEnvironmentalEmployeeSatisfactionExampleofKPI-VolvoMotorCompany绩效效指指标标ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders公司级关关键绩效效指标举举例向客户提提供有针针对性的的创新服服务企业战略略目标投行、购购并、经经纪和资资管业务务的市场场份额资产管理理业务的的规模网上经纪纪业务的的开展情情况员工的素素质非传统业业务的开开展情况况战略主要要考察方方面投行、购购并和资资管业务务的市场场占有率率经纪业务务的市场场占有率率资产管理理业务的的规模网上经纪纪业务的的市场占占有率专业队伍伍的人数数非传统业业务的收收入增长长率初步产出出绩效指指标加强市场场渗透明确客户户细分，，建设客客户网络络建设专业业化的队队伍，向向客户提提供个性性化和一一揽子的的服务强化传统统业务，，同时具具有在制制度、金金融产品品上的创创新能力力，达到到引导和和影响市市场的领领先地位位开展表外外业务开发新金金融产品品加强咨询询业务和和资管业业务主要战略略策略样张公司级关关键绩效效指标举举例样张产出指标标流程指标标部门职责责公司对各各个部门门的未来发发展目标标确认后的的部门指标标初步部门门指标有效性测测试部门主管管的意见见部门关键键绩效指指标的确确定TowersPerrin的流程分分析方法法确定流程程模型估估计/确确定需要要重新设设计的流流程对现有的流流程进行评评估确认审阅后后的流程，，并提出改改进建议进行岗位分分析，包括括：岗位设设置、岗位位描述、岗岗位评估、、岗位分级级等任务主要

成果果流程模型和和需要重新新设计的目目标流程流程审阅后岗位分析体体系流程定义流程审阅岗位分析理解并将高高层管理者者的理念与与战略联系系起来确定流程设设计的主要要原则流程设计的的主要规则则战略具体化化审阅流程并并进行岗位位分析，是是TowersPerrin根据企业现现有管理体体系设计人人力资源管管理解决方方案的必不不可少的基基础条件TowersPerrin公司会对现现有运作流流程中存在在问题的部部分提出相相应调整建建议根据双方确确定的业务务流程体系系，作为下下一步岗位位设计、绩绩效考核与与薪酬体系系设计工作作的基础工作流程与与岗位分析析（举例））－计计划财务部部固定资产产核算流程程图有关部门及计划财务部进行会签后报公司领导审批？存档计划财务部下批复并付款有关部门提出购置报废申请结束是否根据帐务记载进行卡片登记及日常管理开始填制记帐凭证并录入总帐复核记帐凭证业务流程指指公司或组组织内部不不受部门界界限限制的的一系列相相关任务的的流转,这这些任务以以确定的方方式执行并并实现特定定的结果.流程与业务务运营息息息相关并向向客户提供供价值.如如果企业能能够将管理理实现的流流程和通过过系统实现现的流程进进行无缝整整合,企业业将因此获获得核心的的竞争优势势。什么是业务务流程?流程概念与与职能概念念的区别传统的管理理注重职能能层级机制制流程概念念打破职职能级体体制的界界限,直直达客户户从业务流流程的角角度看问问题业务流程程审核业务流程程审核BPR是一种改改进,它它的目标标是通过过重新设设计组织织经营的的流程,使流程程的增值值内容最最大化,非增值值内容最最小化(包括降降低运营营成本,控制营营运风险险,提高高营运效效率三方方面),从而获获得绩效效的改进进部门内部部逐步改进与完完善公司业务务流程重重组战略重组组业务流程程审核的的方法业务流程程分析业务流程程设计业务流程程实施流程分析析动员找出主要要存在的的业务问问题选出要分分析的流流程明确信息息,数据据收集的的方法明确制定定流程图图的方法法建立未来来流程的的设想制定优化化后的流流程建立未来来流程实实施的考考核指标标制定新流流程的实实施计划划为新流程程顺利实实施而积积极沟通通新流程实实施结果果评估和和跟踪业务流程程审核方方法简介介业务流程程审核的的方法业务流程程分析方方法简介介--绘绘制流流程图业务流程程审核的的方法业务流程程分析方方法简介介--标杆杆比较业务流程程审核的的方法公司内部部比较同业比较较世界级比比较可控制-该指指标的结结果是否否有直接接的责任任归属？？能否被被直接责责任人基基本控制制？可实施-可采采取行动动来改进进绩效吗吗？可衡量-是否否有稳定定可靠的的数据来来源和科科学的数数据处理理方法来来支持指指标该指指标,是是否能够够量化？？可低成本获取取-获取数据据的成本是否否高于其带来来的价值？与目标一致-该指标是是否能与某个个特定的战略略目标相联系系？与整个指标体体系一致-该指标是是否与组织中中上一层或下下一层的指标标相联系？关键绩效指标标的质量测试试绩效指标(案案例)Y：满足此特性N：不满足此特性性制定人力资源源规划完善人力资源源组织体系规范各项管理理制度与流程程完成人才储备备的网络设立立推行绩效管理理优化薪酬体系系提供发展所需需的人力配置置人力资源现状状分析、盘活活现有资源筹建人力资源源委员会建立共享的信信息资源网络络初点素质模型型、进行岗位位分析高、精、尖人人才的吸引与与培养费用支出控制制在财务预算算内备注绩效评价指标标与战

略目标标的

联系系可

控

性可

实

施性性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量性性指标分类人力资源部围绕公司年度度生产经营目目标的主要工工作本年度重大专专项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化以上为为某大大型国国有企企业的的绩效效考评评指标标该指标标系根根据该该公司司的战战略目目标、、关键键流程程、组组织架架构所所确定定的绩绩效考考评指指标体体系所所设计计的绩绩效考考评指指标以上指指标仅仅作为为参考考意见见，不不同企企业在在具体体操作作时应应视其其不同同情况况进行行相应应调整整样本指标相相互关关系测测试指标的的相互互关系系测试试能尽尽量避避免一一个体体系中中指标标间矛矛盾与与冲突突，及及防止止两个个指标标间出出现负负相关关的现现象指标A指标B关键绩绩效指指标的的有效效性测测试相互关关系测测试工工作表表样张张样张确定绩绩效评评价指指标的的权重重运用专专家评评分法法确定定关键键绩效效指标标权重重邀请若若干名名公司司财务务及营营运方方面的的专家家单独地地对每每个指指标进进行打打分最后统统计各各指标标的分分数以此确确定绩绩效指指标大大类的的权重重确定定关关键键绩绩效效指指标标的的权权重重确定定关关键键绩绩效效指指标标的的权权重重工工作作表表样样张张样张张目标标值值的的定定义义目标标值值是是企企业业对对未未来来绩绩效效的的期期望望,通通过过设设置置绩绩效效评评估估指指标标的的目目标标值值，，可可以以推推动动企企业业的的政政策策落落实实执执行行。。确定定关关键键绩绩效效指指标标的的目目标标值值目标标值值应应为为企企业业的的运运作作提提供供方方向向支持持持持续续完完善善提供供对对员员工工的的激激励励目标标值值的的设设置置明明晰晰清清楚楚地地传传达达到到每每一一个个负负责责的的员员工工短期目标标值与长长期目标标值制定目标标值的依依据短期目标标值是指指未来一一年的目目标值。。长期目标标值是指指未来三三年的目目标值。。确定关键键绩效指指标的目目标值（（续）历史数据据全面预算算基础行业数据据达成目标标值的关关键ExpectationAgreement––在公司对各各部门期望望与各部门门对公司的的贡献两者者之间达成成共识确定关键绩绩效指标的的目标值工工作表样张张样张第六部分:系统讲述公公司指标向向部门、团团队和个人人层面的分分解方法体体系KPI指标体系的的更新和管管理案案例分析韬睿咨询与与其它人力力资源顾问问公司的一一个明显区区别在于它它起源于战战略咨询公公司。韬睿睿拥有多功功能的目标标分解工具具，可有效效地将公司司的战略目目标分解至至业务部门门的目标（（业务绩效效管理）和和业务部门门负责人的的岗位目标标韬睿咨询广广泛使用的的分析工具具“评估者者”。该工工具采用结结构性方法法开发设计计个人绩效效目标，以以下是我们们绩效目标标分解工具具的举例说说明。咨询工具：：绩效管理理目标分解解工具运营驱动因因素产品周期,质量,支付条件客户驱动因因素满意度,忠诚度,服务,等等员工驱动因因素满意度,雇用成本,等等咨询工具：：“价值树树”的建立立财务驱动因因素年销售额,成本,利润,销量,等等举例咨询工具：：“价值树树”举例说说明价值树帮助助员工了解解自身工作作如何为企企业创造价价值关注客户退退回的产品品数量整体体比率服务质量客户退回的的产品数量量产品自身缺陷率团队职责员工职责个人目标细化指标首要指标个人要求业务战略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/prioritizingProblemsolvingCommunicationCustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication关注对客户户需求的整整体反馈和和满足理解客户需需求，不不断丰富对对所销售产产品的知识识客户认同运送时间产品及时供供货情况客户服务系系统运行减少所负负责责产品的退回率””客户满意度部门指标的的分解––由上而而下公司层绩效效指标部门层绩效效指标团队层绩效效指标个人层绩效效指标二一部门一部门二部门三团队与个人人分层次制定定平衡分数数卡由公司层的的平衡分数数卡由上至至下制定部部门层的平平衡分数卡卡公司－总经经理部门门层层面面公司司层层面面部门门1部门门4部门门5部门门3部门门2关键键绩绩效效指指标标的的层层级级关关系系－－财财务务表表现现资产产管管理理部部利润润完完成成率率利润润收收入入率率收入入增增长长率率投资资报报酬酬率率基金管理部总经理交易室资金运营部债券部投资银行总部利润完成率利润收入率投资报酬率利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率投资报酬率风险投资部企业购并部利润完成率实际投资额与计划投资额的比率收入增长率投资报酬率费用预算率利润完成率利润收入率收入增长率关键客户实现的收入比重互联网开发小组电脑部金融产品开发小组研究咨询部人力资源部其它参考部门经纪业务总部费用预算率网上经纪业务收入增长率系统维护费用与预算的比率费用预算率系统维护费用与预算的比率费用预算率收入增长率金融产品开发费用与预算的比率费用预算率研究费用与预算的比率费用预算率人均招聘成本培训费用占收入的比重费用预算率费用预算率利润完成率利润收入率非传统业务收入增长率关键客户实现的收入比重净资产收益率利润完成率利润收入率投资报酬率关键键绩绩效效指指标标的的层层级级关关系系－－内内部部营营运运总经经理理外部部法法律律法法规规遵遵守守执执行行情情况况投资资银银行行总总部部经纪纪业业务务总总部部债券券部部资产产管管理理部部资金金运运营营部部基金金管管理理部部交易易室室企业业购购并并部部风险险投投资资部部电脑部互联网开发小小组金融产品开发发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室人力资源部综合管理部法律监察室党委办公室外部法律法规规遵守执行情情况内部规章制度度遵守执行情情况内部规章制度度遵守执行情情况关键绩效指标标的层级关系系－客户市场场债券部总经理企业购并部投资银行总部部经纪业务总部部资产管理部其它参考部门门基金管理部互联网开发小小组金融产品开发发小组外部客户满意意度外部客户满意意度内部客户满意意度内部客户满意意度外部客户满意意度外部客户满意意度内部客户满意意度客户数量增长长率外部客户满意意度内部客户满意意度外部客户满意意度内部客户满意意度内部客户满意意度外部客户满意意度内部客户满意意度关键绩效指标标的层级关系系－人力资源源总经理员工培训时间间员工满意度人力资源部人均培训时间间员工满意度人均培训时间间员工满意度投资银行总部部经纪业务总部部债券部资产管理部企业购并部资金运营部风险投资部基金管理部交易室电脑部互联网开发小小组金融产品开发发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室综合管理部法律监察室党委办公室部门指标的构构成–量量化与非量化化指标量化绩效指标标此类绩效指标标通常可以分分解到部门内内的团队层面面和个人层面面非量化绩效指指标非量化绩效指指标的设定以以岗位职责为为基准,通过过部门经理/团队主管与与员工双方就就员工业绩目目标达成一致致,制定行动动方案,以此此为基础进行行员工工作表表现评估目标的层叠式式分解公司层绩效指指标部门层绩效指指标团队层绩效指指标个人层绩效指指标指标分解举例例–销售售部销售部总经理理的目标包括括:目标利润润达到1000万销售部由高级销售员,销售员,助理销售员构成销售员承担的目标标利润为300万对销售员的考核以是是否实现300万的目标标利润为一个个重要指标销售员以岗位职责责为依据制定定自己的工作作行动方案,举例如下市场分析与预预测客户分析销售活动具体的员工工工作表现体现现在多个方面面:员工工作计划划项目进展报告告员工表现综合合评估-工工作绩效评评估表部门:销售部岗位:销售员评估指指标目标利利润300万员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表市场分分析与与预测测客户分分析销售活活动备注部门:销售售部岗位:销售售员员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表半年度度评估频频度部门:销售售部岗位:销售售员员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表75%权重系系数部门:销售售部岗位:销售售员员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表统计当当期市市场收收益权重系系数部门:销售售部岗位:销售售员指标分分解举举例––人人力力资源源部人力资资源部部总经经理的的目标标包括括:保保持公公司的的整体体薪酬酬水平平在中中国证证券行行业具具有竞竞争力力该目标标分解解落实实到““薪酬酬主管管”岗岗薪酬主主管以以此岗岗位职职责为为依据据制定定自己己的工工作行行动方方案,举例例如下下:对目前前公司司的薪薪酬状状况进进行分分析,找出出整体体趋势势,特特点和和可能能存在在的问问题了解证证券同同行业业的薪薪酬水水平,获取取全面面,权权威和和及时时的市市场数数据结合公公司内内部工工资数数据与与外部部市场场调查查,对对公司司提出出优化化改进进的初初步建建议具体的的工作作形式式表现现为:员工工工作计计划项目进进展报报告客户反反馈,等人力资资源部部总经经理将将薪酬主主管的的工作作成果果进行行评议议,向向公司司提出出工资资体系系,制制度的的改进进优化化建议议员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表部门:人力力资源源部岗位:薪酬酬主管管评估指指标保持公公司的的整体体薪酬酬水平平在中中国证证券行行业具具有竞竞争力力员工表表现综综合评评估-工工作作绩效效评估估表对目前前公司司的薪薪酬状状况进进行分分析,找出出整体体趋势势,特特点和和可能能存在在的问问题了解证证券同同行业业的薪薪酬水水平,获取取全面面,权权威和和及时时的市市场数数据结合公公司内内部工工资数数据与与外部部市场场调查查,对对公司司提出出优化化改进进的初初步建建议备注部门:人力资资源部岗位:薪酬主主管员工表现现综合评评估-工作作绩效评评估表半年度评估频度度部门:人力资资源部岗位:薪酬主主管员工表现现综合评评估-工作作绩效评评估表50%权重系数数部门:人力资资源部岗位:薪酬主主管员工表现现综合评评估-工作作绩效评评估表不适用计算方法法/变量说说明部门:人力资资源部岗位:薪酬主主管KPI指指标体系系的更新新和管理理指标体系系本身既既是动态态变化的的，又是是相对稳稳定的。。在绩效效管理周周期的前前端进行行全公司司各部门门统一的的业绩指指标制定定工作，，将通过过该过程程确定的的指标体体系作为为该绩效效周期考考核的基基本。在考核周周期时间间范围内内，如有有业绩指指标需要要变化，，应采取取谨慎处处理的方方式。通通常部门门层面的的指标发发生变化化，需公公司考核核委员会会/人力力资源管管理部门门确认；；如部门门内部指指标发生生变化，，需公司司人力资资源管理理部门确确认。部部门提出出指标变变化，需需遵守相相关的程程序指导薪酬/激励计划/指标考核/评估绩效管理理的基本本操作流流程事前管理理过程管理理事后管理理指导指导不仅仅仅意味味着一系系列正式式的“REVIEW””，虽然这些些“REVIEW””是重要的的，但是是更为关关键的是是保持“intouch”，，也就是根根据不断断变化的的环境调调整工作作的先后后顺序，，并提提供必要要的帮助助.经理人员员应该使使他们的的员工能能够更好好地工作作，而不不仅仅是是控制他他们。指导(继续)绩效指导导涉及到到一位经经理人员员与直接接向他汇汇报的下下属之间间就绩效效事宜不不断进行行的沟通通指导可以以是正式式的或非非正式的的根据目标标计划跟跟踪绩效效表现，，并提供供反馈和和意见指指导，同同时在必必要的时时候调整整目标。。根据素质质发展计计划跟踪踪素质发发展状况况。指导是非非常重要要的，因因为它培培养出有有能力的的，能够够不断得得到激励励来完成成所期望望业绩的的员工指导应该该是连续续的，有有重点的的，激励励性的，，参与性性的和有有时间规规划的。。指导&反馈馈缺乏效率率的正式的年年度审核核和目标标计划威胁性的的“Afterthefact”主观的，缺缺乏关于“why”的清晰陈述述,与完完成了什么么工作没有有关系有效的作为连续过过程的一部部分的有意意义的计划划和审核“sessions””激励性的“Nosurprises””真诚的，开开放式的,诚实的,甚至是授权权式的-解决问问题指导为什么么是重要的的?影响员工的的绩效帮助指导未未来的绩效效提供机会来来表达:需求疑惑期望增强激励和和认同强调工作的的努力方向向使员工/经经理能够调调整目标指导应该是是…全年持续不不断的进行行.明确并增强强在整个考考核期对KPI及行为的理理解.激励员工取取得更好的的绩效.让员工感受受到参与和和承诺意识识.处理关于绩绩效的什么么和怎么的的问题.及时且具体体.指导中的沟沟通技巧开放式的问问题举例:不要这样提提问：“你是否认为为你目前进进行的项目目太难了?”，因为这样问问的回答只只能是“是是”或“不不是”。应该这样说说：“告诉我，，你的新项项目进行的的怎样了””指导中的沟沟通技巧重述举例:员工:一一直以以来，我可可以说服主主管给他的的员工不错错的回报，，但 是我我并不是总总成功。教练：你你觉得你在在控制这些些员工这一一方面效果果不大?”保持沉默总结举例:““你提出的的三项主要要问题是...”开始的措施施举例例:““你你认认为为什什么么措措施施会会有有效效?””“你能能否否想想一一个个解解决决问问题题的的方方法法？？”提供供观观点点但但不不强强加加于于人人.举例例:““你你可可以以这这样样...””“不知知你你有有否否想想过过这这样样...””“你可可以以选选择择...””指导导中中的的沟沟通通技技巧巧反馈馈必必须须是是诚诚实实的的和有有帮帮助助的的对绩绩效效的的反反馈馈具体体的的在成成功功与与欠欠成成功功的的行行为为之之间间取取得得平平衡衡保证证接接受受人人没没有有成成见见描述述性性的的而而非非评评估估性性的的提供供最最近近的的范范例例对反反馈馈进进行行讨讨论论将反反馈馈与与行行为为比比较较并并进进行行改改进进确认正面的行行为接受人必须能能够理解接受人必须能能够接受接受人必须要要采取某些行动接受人反馈绩效与薪酬的的相互关系1.业务战略,人力资源战略12.薪酬收收入工作

岗位、薪酬收入、绩效评估与个人能力合理地结合将能最大限度的发挥人力资源

的优

势2.业务

流程10.绩效指标体系

（部门）6.岗位评估7.岗位分级4.岗位设置5.岗位

描述3.组织构架11.绩效评估

（个人）8.薪酬收入调查9.激励机制制绩效管理与目目标管理的关关系目标管理是绩绩效管理其中中一种通常采采用的方式，，它以目标实实现为主导，，以最终结果果为导向，通通过考察目标标实现程度对对员工绩效做做出评判目标有分为绝绝对指标和相相对指标。绝绝对指标更多多地以公司内内部为对比基基准，通常采采用的一般性性的财务指标标，如资产回回报率、资金金周转率、产产量、销量等等是常采用的的绝对指标；；相对指标通通常以竞争市市场为对比基基准，如目前前的EVA或市场场排名等是常常采用的相对对指标绩效管理与工工作分析的关关系工作分析包括括了岗位的主主要职责，工工作汇报关系系，任职资格格体系等多方方面的信息。。它为岗位任任职者提供了了清晰的说明明。工作分析中的的关键职责通通常是业绩指指标中的产出出指标，任职职资格和行为为导向可以用用来进行过程程指标的确定定。可以说，，工作分析为为绩效管理提提供了基础性性的信息绩效管管理与与薪酬酬管理理的关关系绩效管管理与与薪酬酬管理理密切切相关关，良良好的的业绩绩表现现必须须反映映在薪薪酬激激励上上薪酬酬制度度本身身也必必须能能够起起到倡倡导良良好业业绩导导向的的作用用员工的的绩效效考核核结果果可以以通过过以下下方式式与薪薪酬管管理相相联系系：浮动薪薪酬收益分分享目标分分享长期激激励延期支支付业绩单单位股股权激激励绩效管管理与与其他他人力力资源源管理理的关关系绩效管管理与与其他他人力力资源源管理理的关关系主主要体体现在在以下下方面面：培训，，通过过业绩绩考核核的结结果开开展相相应的的培训训晋升，，业绩绩考核核结果果可作作为晋晋升的的参照照标准准之一一淘汰，，业绩绩考核核结果果可作作为淘淘汰的的参照照标准准之一一第五部部分:绩效考考核评评分中中的常常见误误区绩绩效效考核核结果果的应应用介介绍以以绩绩效为为导向向的企企业文文化氛氛围的的建立立综综述绩效考考核不不应该该是...一种审审问一种猜猜谜一种对对抗一个最最终判判决常见的的考评评错误误“总是那样，老一套”的倾向

也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多”效果

对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错错误当评估估人员员对员员工进进行评评估时时，总总是将将他们们与其其他员员工进进行对对比，，而不不是将将这些些员工工自己己的实实际绩绩效水水平与与他们们自己己的目目标和和期望望的绩绩效水水平进进行比比较，，这是是评估估人员员的一一种倾倾向.中心心倾倾向向错错误误评估估员员工工时时比比较较保保守守，，避避免免将将他他们们评评估估在在尺尺度度的的两两端端，，既既使使他他们们的的绩绩效效的的确确分分布布在在两两端端的的水水平平上上，，这这是是评评估估人人员员的的一一种种倾倾向向。。这这或或者者是是因因为为缺缺乏乏自自信信和和决决断断力力，，或或者者是是认认为为多多于于两两端端的的评评估估会会挫挫伤