某咨询中国移动营销渠道管理咨询报告

整合渠道资源，增强OperatorA竞争优势

渠道资源整合项目建议书

OperatorA通信有限责任公司

A，中国，2003年11月

1内容 渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键 3RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识 10RRG在渠道整合方面的丰富经验能为OperatorA提供价值 29

渠道资源整合项目开展的系统方法和计划 48RRG公司介绍 73本文件只供指定的客户独立使用。此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本。未经•RRG公司允许，此文件不得传递至第三方。2A. 渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键3联通和电信小灵通对Operator的市场领导地位展开了激烈的攻势联通移动联通的市场份额不断上升同时，小灵通飞速增长用户数(万户)某省移动通信行业发展状况4渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段联通的CDMA借助新时空专卖店，塑造高品质形象，对移动的品牌和市场造成了有力的冲击，并强化对优质渠道的争夺联通公司原有的GSM品牌，凭借原有的渠道网络，逐步蚕食移动的低端用户群，并强化对现有渠道的渗透联通公司以高利益为吸引，借助邮政的广为覆盖的网络展开大规模的市场攻势电信利用已有的强势自有渠道，大力推进小灵通的市场占有率，并籍此发展了在移动通信市场的渠道资源小灵通利用低价格优势，争夺了部分移动的低端用户，并吸引了更多的移动原有的渠道资源电信酝酿进入移动通信领域已久，凭借品牌和资本的实力，势必对现有移动通信市场的渠道资源形成有力争夺和对渠道体系造成巨大冲击渠道资源联通的争夺电信的争夺5国外处于市场领导地位的移动运营商均十分注重渠道建设，以此保持市场营销竞争优势强弱信息来源:公司信息，专家访谈，Xonio2000,•RRG分析T-MobileD2VodafoneE-PlusViagInterkomMobilcomDebitelGroup3G自有渠道数量客户经理队伍建设社会渠道数量重要分销伙伴500约15,000

(45,000家门店)DTAGpartnernetwork180400（排他性）-180约10,000

(350家优质渠道)Metro

(Saturn,MediaMarkt)Karstadt约100约8,500-380(授权连锁)－D-Plus,Cellway,Telepassport，

PCretailerComtech约140约7,000销售点Metro(Saturn,MediaMarkt,Praktiker等)

PhotoPorst,等等--

(BrodosAG)案例：德国移动运营商的渠道建设6……并获得了很高的市场回报D2Vodafone

30%T-Mobile

26%Debitel

11%Mobilcom

10%E-Plus

8%其他

10%T-Mobile

47%D2Vodafone

24%E-Plus

11%其他

18%信息来源:Xonio,美林,JP摩根,•RRG分析D2Vodafone和T-Mobile占有60%的市场份额，E-Plus,Debitel和Mobilcom只拥有10％左右T-Mobile占领约一半的市场份额,只有D2Vodafone尚能与其竞争ViagInterkom

5%企业市场的高份额（2000年）个人市场的高份额(2000年)案例：德国移动运营商市场份额7我们对Operator市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性案例：某移动分公司各营业部渠道数量和销量（2002年）渠道数销售份额8842%A地区B地区C地区601545%移动联通联通联通移动移动60351258%62%38%55%渠道强则市场份额高，渠道弱则市场份额低8因此，移动需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力做广做强做深做精

广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设渠道转型方向

例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓网络、短信等电子渠道例如，发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护例如，建设动感地带品牌店9RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识

渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足

核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势

渠道管理体系需要完善

10移动动公公司司利利用用社社会会渠渠道道的的力力量量帮帮助助其其完完成成了了低低成成本本的的快快速速扩扩张张，，但但渠渠道道数数量量的的扩扩张张导导致致渠渠道道秩秩序序逐逐渐渐混混乱乱卡品品销销售售的的低低门门槛槛和和初初期期的的高高利利润润吸吸引引了了大大量量的的社社会会渠渠道道，，使使得得渠渠道道数数量量的的增增长长超超过过了了移移动动用用户户数数的的增增长长，，使使得得行行业业利利润润摊摊薄薄在利润润降低低的情情况下下渠道道通过过批发发、跨跨区放放号等等手段段扩大大销售售，导导致渠渠道秩秩序逐逐渐混混乱渠道增增长速速度高高于用用户增增长速速度11未受管管控的的批发发体系系形成成了移移动公公司的的渠道道管理理盲区区可控制制销售售路径径无法控控制销销售路路径资料来源：：1860最终终用户户回访访，BOSS数据分分析注：渠渠道数数量统统计包包括移移动代代销渠渠道、、联通通代销销渠道道和无无门头头渠道道B县市移移动公公司非移动动直管管代销销渠道道本地代代销渠渠道61%18%21%外县市市批发发商移动用用户19家64家A县市移移动公公司非移动动直管管代销销渠道道本地代代销渠渠道39%10%51%外县市市批发发商移动用用户149家242家常见于于移动动销售售弱势势地区区盲区渠渠道是是市场场主体体非移动动渠道道对移移动贡贡献小小而对对联通通贡献献大移动对对渠道道销售售主体体缺乏乏有效效利用用常见于于移动动产品品销售售优势势地区区盲区渠渠道是是销售售主力力移动直直管代代销渠渠道的的销售售能力力受到到限制制，实实际贡贡献相相对较较小移动公公司对对渠道道销售售主力力缺乏乏有效效控制制12在渠道道管理理盲区区之中中，混混乱的的渠道道层级级和价价格体体系既既降低低了渠渠道效效率，，也降降低了了对移移动直直管渠渠道的的激励励效果果1）在这这里，，批发发商指指一些些专门门或大大量从从事批批发业业务的的移动动直管管渠道道（批批其它它网点点发出出的卡卡）以以及无无门头头店2）非移移动直直管渠渠道包包括联联通店店，无无门头头店和和其它它能够够出售售SIM卡的零零售终终端3）定定价复复杂，，大部部分卡卡一般般不加加价，，但号号码好好的卡卡可以以高价价批发发，因因而平平均价价约为为72表示移移动可可以接接受的的卡号号流向向表示会会加大大渠道道混乱乱、移移动不不能接接受的的卡号号流向向消费者者批发商商1）非移动动公司司直管管渠道道2）125家大于355家3-4家跑卡员15人移动渠渠道管管理的的灰色色区域域移动公公司移动公司直管渠道直销员723）元70元<71元75元某地区区渠道道卡号号流向向和价价格图图1329.17%35.29%38.89%37.50%41.66%26.47%51.11%3.75%37.50%25%75.00%10.00%38.24%29.17%21.25%FGHIJ…也反反映在在无门门头店店对移移动产产品的的首推推率低低首推移移动首推联联通无偏好好某分公公司各各营业业部无无门头头店对对移动动产品品的首首推率率随着非非移动动渠道道数量量的增增加，，移动动公司司需要要面对对与对对手共共同竞竞争利利用共共有的的中间间渠道道资源源一般而而言，，中间间渠道道对移移动或或联通通产品品的首首推同同时取取决于于运营营商对对他们们的影影响力力和移移动产产品对对用户户的吸吸引力力终端渠渠道对对用户户购买买决策策有相相当重重要的的影响响力，，渠道道宣传传也是是影响响用户户对运运营商商形象象认知知的重重要因因素移动公公司对对中间间渠道道的吸吸引力力下降降14渠道资资源配配置的的不平平衡（（主要要指卡卡号供供应与与需求求相背背离））导致致严重重的跨跨区窜窜货不同地地区对对号源源偏好好不一一，号号源资资源配配置不不适当当区域间间由于于税收收、促促销和和酬金金波动动造成成价格格差有人要要卡存在卡卡类批批发商商以批批卡尤尤其是是跨区区批卡卡为主主要牟牟利手手段县市公公司因因考核核指标标压力力而疏疏于管管理有人放放卡跨区窜窜货非直管管渠道道需要要从批批发渠渠道中中获得得移动动卡号号不同地地区号号源量量不等等，有有些地地区号号源紧紧张卡号资资源分分配与与实际际市场场销量量不平平衡15跨区窜窜货的的结果果是部部分渠渠道利利用批批卡倒倒卡牟牟利，，而忽忽视零零售渠渠道建建设，，忽视视本地地市场场的销销售与与服务务，冲冲击了了正常常销售售渠道道忽视本本地市市场销销售，，缺乏乏有效效应对对竞争争：在以放放号量量为主主要考考核指指标的的前提提下，，县市公公司只求放放号数数量，，对本本地市市场销销售情情况、、本地地移动动覆盖盖情况况不够够重视视不少经销商商以批发发尤其其是跨跨区批批发为为首要要任务务，而而不重重视本本店销销售和和服务务一些县县市公公司由由于对对本地地销售售不够够重视视，因因此对对其管管辖内内的移移动渠渠道也也不够够重视视，没没有做做好管管理和和沟通通的工工作，，导致致渠道道离心心力大大，许许多重重要渠渠道流流失渠道建建设受受到影影响，，营销销效率率低：卡号窜窜出地地的营营销成成本不不能转转化为为本地地区实实际的的移动动渠道道资源源，特特别是是为移移动直直管的的终端端渠道道发展展提供供利润润支持持用户服服务得得不到到保证证，缺缺乏服服务领领先的的支持持：用户往往往并并不了了解其其所购购卡的的来源源地，，因此此在跨跨区服服务未未开通通的情情况下下不能能获得得应有有的服服务不加控控制的的跨区区批发发比本本区批批发更更易导导致对对用户户信息息的疏疏忽，，造成成即使使在跨跨区服服务开开通的的情况况下，，用户户也难难以获获得一一些必必须的的服务务（如如补卡卡）当地经经销商商积极极性受受损，，无法法奖优优惩劣劣：在号码码资源源各地地区不不均衡衡的情情况下下，窜窜货流流入地地区的的经销销商由由于号号码资资源不不如窜窜出方方而使使销售售本地地卡号号的积积极性性受损损或产产生对对移动动公司司的抱抱怨过分激激烈的的竞争争还使使当地地移动动渠道道的利利益受受损，，主要要体现现在利利润的的下降降（销销售价价格或或销量量下降降）和和移动动渠道道经营营移动动产品品不占占优势势（号号源可可以轻轻易获获得，，），导致了了离心心力的的产生生窜货流流出地地区窜货流流入地地区危害危害16无序的的批发发行为为将逐逐步导导致移移动对对于渠渠道的的失控控，妨妨碍其其对于于核心心渠道道做大大做深深的目目标实实现，，并进进而影影响其其市场场基础础和竞竞争优优势渠道失控渠道违违规行行为大大量出出现，，经营营竞争争对手手产品品，制制造漂漂移用用户以以及截截留促促销资资源核心经经销商商对零零售的的投入入与关关注减减少，，零售售能力力弱化化大量无无门头头店存存在对对移动动卡号号的需需求缺乏控控制的的批发发体系系导致致批发发价格格在核核心渠渠道之之间内内部竞竞争由于缺乏约束，少数移动直管渠道开始在利益的驱使下少量批发相比零售，批发尽管利薄，但容易上量，赚钱快移动给给予核核心渠渠道的的资源源开始始外流流，尽管放放号量量上升升，但但移动动直管管渠道道的实实际利利益获获得在在降低低，渠渠道激激励弱弱化渠道谈谈判能能力不不断上上升非直管管渠道道体系系在不不断壮壮大，，零售售能力力在增增强，，更加加出现现了专专业2级批批发商商非移动渠渠道的发发展反向向抑制了了移动渠渠道的零零售规模模，移动动直管渠渠道的主主渠道作作用在不不断降低低，对批批发依赖赖性进一一步增强强移动直管管渠道和和非直管管渠道的的差别化化待遇在在减少，，作为移移动渠道道的优势势在进一一步降低低，从而而导致渠渠道忠诚诚度的下下降竞争对手手对于渠渠道的渗渗透和侵侵蚀移动对渠渠道的激激励手段段单一，，导致管管控乏力力缺乏准确确的渠道道信息，，策略失失去依托托无法对渠渠道提出出服务、、新业外外推广的的要求竞争优势势弱化市场基础础动摇营销效率率降低17用户不稳稳定、虚虚增放号号，增加加了移动动公司的的销售成成本，也也降低了了营销效效率某分公司司2002年1-9月活动动用户数数变化情情况累计放号号与净增增用户对对比123456789金卡神州州行全球通联通G网联通有效放号率9.6%有效放号率21.7%累计放号号净增用户累计放号号移动净增用户18渠道管理理问题所所造成的的危害，，正在削削弱移动动公司的的竞争优优势，阻阻碍其长长远发展展终端渠道道掌控能能力弱化化无门头店店和联通通店是由由市场自自发覆盖盖的，移移动公司司对卡号号流向无无法掌控控零售终端端对用户户消费决决策的影影响不受受移动公公司的控控制缺乏制订订有效市市场、竞竞争策略略的信息息基础由于无门门头店和和联通店店与移动动是脱节节的，移移动无法法从这些些零售终终端获得得必要的的市场信信息，把把握消费费者和竞竞争对手手的动态态无法在服服务领先先上实现现与对手手差异化化对无门头头店和联联通店未未加任何何管理，，导致它它们常常常不达到到移动对对渠道服服务的要要求如登记消消费者身身份证信信息，为为其过户户等必要要工作，，使移动动服务领领先战略略难以落落实移动自有有渠道竞竞争力不不断降低低管理盲区区导致卡卡号可轻轻易获得得，移动动渠道面面临激烈烈竞争，，经营移移动产品品无明显显优势混乱的批批发体系系导致移移动渠道道疲于竞竞争，更更多让利利给非移移动渠道道，渠道道利益受受损渠道管理理问题造成的危危害渠道管理理的混乱乱也就间间接造成成了用户户群的动动荡和新新增用户户群的低低质量，，并且降降低了营营销效率率19RRG对Operator渠道建设设和管理理的普遍遍问题的的认识渠道秩序序不佳，，导致整整体渠道道掌控力力度不足足核心渠道道建设不不健全，，无法建建立可持持续的渠渠道优势势渠道管理理体系需需要完善善20大小渠道发展展机会“以大规模模渠道销销售发展展新用户户”大规模渠渠道“发展销售售能力强强的优质质渠道开开发和维维护高价价值用户户群”优质渠道道“引导并利利用渠道道发展来来增强移移动的渠渠道竞争争优势””虚拟运营营商/服服务提供供商大小渠道附加加价值优质、稳稳固的核核心渠道道是保持持长期市市场竞争争力的关关键21市场环境境和竞争争形式的的演化对对核心渠渠道建设设提出了了更高的的要求新的市场场环境与与竞争形形势…市场渗透透率逐步步提高用户需求求多样化化数据业务务发展具具有重要要的战略略意义市场竞争争更复杂杂更激烈烈对核心渠渠道建设设的要求求核心渠道道要在发发展新用用户的同同时，更更好地服服务和维维护老用用户以提提升用户户价值核心渠道道要针对对不同细细分市场场的用户户特点开开展差异异化与特特色化销销售核心渠道道要在新新业务的的推广与与服务方方面发挥挥重要作作用抵御来自自竞争对对手的渠渠道冲击击，核心心渠道要要重视渠渠道形象象塑造22但是，现现有的核核心渠道道在销售售、服务务和沟通通三方面面的定位位未能跟跟上市场场发展趋趋势移动直接管理控制的核心渠道本身的零售比重不高，对用户的吸引力也不强核心渠道的门店销售能力弱，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱没能有效激励现有用户的移动消费，对新业务的推销能力弱，对企业用户发展的渠道支持不足用户希望更多营业厅以外的渠道能够提供服务服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高移动没有借助核心渠道与市场和用户进行双向沟通不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰在渠道终端的形象塑造没有形成显著的竞争优势销售功能能服务功能能沟通功能能23而且，与与渠道相相关的客客户投诉诉量居高高不下15619716295133101761241751237385当月1860投投诉总量量：渠道相关关投诉占占总投诉诉量比例例：客户服务务类投诉诉（2002年年）社会渠道道类投诉诉（2002年年）2002年月份某市公司司与渠道道相关的的客户投投诉量24RRG对Operator渠道建设设和管理理的普遍遍问题的的认识渠道秩序序不佳，，导致整整体渠道道掌控力力度不足足核心渠道道建设不不健全，，无法建建立可持持续的渠渠道优势势渠道管理理体系需需要完善善25移动内部部的渠道道管理工工作也存存在缺陷陷，主要要体现在在管理力力量不足足和管理理工作重重心偏移移…管理人员员配备管理内容容管理重点点某市公司司及五个个县市公公司的管管理现状状市公司市场部专专门负责责渠道管管理的有有3名4名渠道道管理人人员（其其中1名名为后台台人员））县市1县市2县市3县市4县市53名销售经经理负责渠渠道管理4名渠道管管理人员1名渠道管管理员+1名业务指指导员6名渠道管管理人员改进建议县市公司管管理员的主主要工作是是分配卡号号和充值卡卡，检查渠渠道工作人人员是否带带工号牌、、渠道卫生生状况、宣宣传资料摆摆放、是否否经营竞争争对手产品品（包括联联通、小灵灵通）市公司负责责给渠道打打分，并进进行渠道暗暗访是否经经营竞争对对手产品市公司：若若发现渠道道经营竞争争对手产品品，给予停停卡、罚款款、扣服务务酬金等处处罚县市公司：：分配卡号号资源发现渠道通通常给予口口头警告举例26…导致移动动无法真正正地掌控移移动渠道资资源且提高高渠道向心心力对渠道的管管理不够全全面，对渠渠道门面等等表现形式式管理多，，对渠道的的真正经营营状况和发发展思路缺缺乏了解市场反应迟迟钝，未能能及时获得得“第一线线的战况””、搜集重重要的市场场信息（包包括消费者者偏号、竞竞争对手最最新动向））并作出反反应每人平均负负责管理十十几个移动动的渠道穷于应付日日常事务，，没有时间间进行渠道道的研究和和分析虽然有对经经营竞争对对手产品的的渠道的惩惩罚措施，，但县市公公司发现这这种情况通通常仅给予予口头警告告虽然有禁止止经营竞争争对手产品品的名文规规定，但执执行力度不不够，有些些地区移动动渠道开联联通店的现现象很严重重渠道反应移移动对直销销员的号码码资源倾斜斜严重渠道积极性性受锉，对对移动公司司管理的公公平合理性性产生质疑疑存在问题导致结果27此外，与渠渠道管理相相关的管理理和控制体体系还有待待进一步建建设渠道管理与与控制体系系1234考核制度对代办、直直销的内部部任务制定定和考核，，以及对外外部渠道的的考核和代代办费发放放均以单一一的放号量量为基准，，缺乏对销销售效率、、目标市场场开发程度度等的综合合考评对违规行为为没有稽查查措施和制制约措施，，或因为害害怕得罪渠渠道而放弃弃惩戒手段段经销商扶植植计划对经销商的的补贴或促促销支持计计划的缺乏乏科学的前前期规划和和后期评估估对经销商营营业人员的的培训和奖奖励不到位位信息和决策策信息分散对关键性信信息没有定定期的收集集，分析和和整理，以以供决策使使用市场适应对大卖场等等新兴强势势渠道的出出现没有明明确的吸引引和长期合合作的方案案对原有外部部渠道没有有优胜劣汰汰的标准28C.RRG在渠道整合合方面的丰丰富经验能能为OperatorA提供价值29•RRG关于中移动动提高渠道道竞争力的的策略建议议在部分省省公司的渠渠道战略与与渠道转型型实践中得得到了丰富富和发展浙江地区浙江移动渠渠道战略杭州地区渠渠道转型实实践温州地区渠渠道转型实实践台州地区渠渠道转型河南地区河南移动渠渠道战略郑州地区渠渠道转型实实践洛阳地区渠渠道转型新乡地区渠渠道转型其他提供渠渠道培训的的地区江苏移动福建建移移动动广西西移移动动新疆疆移移动动云南南地地区区(进进行行中中云南南移移动动渠渠道道战战略略昆明明地地区区曲靖靖地地区区临沧沧地区区30并从从理理论论和和操操作作层层面面积积累累了了大大量量渠渠道道运运营营和和管管理理相相关关领领域域的的模模式式、、方方法法和和制制度度渠道发展战略和转型步骤XX移动有限公司渠道资源整合方法和渠道管理模式XX移动有限公司自营厅假设规划XX移动有限公司经销商管控与激励体系XX移动有限公司新兴渠道合作策略XX移动有限公司

渠道管理体系XX移动有限公司核心零售商扶植计划XX移动有限公司如何进行渠道审计XX移动有限公司31C.RRG在渠渠道道整整合合方方面面的的丰丰富富经经验验能能为为OperatorA渠道道建建设设和和管管理理提提供供价价值值1.建立立分分层层渠渠道道管管理理体体系系，，增增强强掌掌控控力力度度2.自自建建、、核核心心渠渠道道发发展展规规划划和和管管理理3.完完善善内内部部管管理理机机制制32移动动公公司司需需要要理理顺顺现现有有渠渠道道体体系系，，从从扫扫除除渠渠道道盲盲区区、、限限制制跨跨区区窜窜货货、、优优化化渠渠道道结结构构入入手手，，建建立立可可控控和和高高效效的的分分层层渠渠道道管管理理体体系系渠道道管管理理对对象象不不仅仅限限于于直直管管的的移移动动渠渠道道，移移动动公公司司的的管管理理力力度度需需要要有有效效延延伸伸到到对销售移动产产品的非移动渠道，扫除渠道管管理盲区借助紧密层渠道的的力量实现分分层管理，移动公司能能够全面掌握握市场信息，，有效管理和和控制绝大多多数的终端渠渠道扫除渠道盲区区在县市公司之间合理划分分渠道管理区区域，各县市分公司司集中精力管管理和控制所所属区域范围围的渠道体系系限制违规跨区区批卡行为，通过管理与与激励措施引引导代销商重视在本地区区的经营与发发展限制跨区窜货货压缩现有渠道道体系中的多多余环节，建立适度扁平化的销售体系，，提高渠道效效率利用规范的紧紧密层渠道控控制批发体系系，代替无序和不不受控的批卡户，在移动与非非移动渠道之之间合理分配利益益优化渠道结构构可控和高效的的分层渠道管管理体系33在市场容量大大、非移动渠渠道数量多、、批发比重高高的地区，可可以选择直管管分销或渠道道分销两种渠渠道管理模式式渠道分销直管分销适用条件市场容量较大，实际批发比重较高移动公司渠道管理人员能力强批发商实力不强，批发体系不稳定关键环节成立分销中心直接向无门头店供货通过切断号源的方式打击违规批卡控制价格差异，保证移动渠道利益适用条件市场容量大，实际批发比重高移动公司渠道管理人员有限代销商中具有分销合作伙伴关键环节选择和发展忠诚度高的分销商加快吸引和培养分销管理人员健全管理制度，增强移动公司对分销网络的控制力移动公司自营厅直销员无合作营业厅指定专营店特约代销点移动用户门头店分销中心移动公司自营厅直销员分合作营业厅指定专营店特约代销点移动用户销网点分销商34在移动具有渠渠道优势且市市场容量有限限的地区，可可以选择严格格的直管零售售或通过直管管渠道进行零零售辐射两种种渠道管理模模式零售辐射直管零售移动公司自营厅直销员关联店合作营业厅指定专营店特约代销点移动用户移动公司自营厅直销员合作营业厅指定专营店特约代销点移动用户适用条件移动渠道具有有明显竞争优优势渠道忠诚度高高，代销商以以零售为主移动渠道分布布合理，无销销售空白点关键环节严格执行指定定代销协议在断流的基础础上招纳非移移动渠道扩大自有渠道道销售比重适用条件移动渠道具有有相对竞争优优势代销商以自有有渠道零售为为主关联店较普遍遍，且销售比比重较高关键环节明确渠道关联联关系，摸清清终端渠道实实际销售情况况通过差异化激激励，扶持忠忠诚度高的核核心渠道，逐逐步减少关联联店现象35其中，分销模模式和零售辐辐射模式都是是利用渠道力力量实现杠杆杆销售的手段段，目的在于于加强移动公公司对终端渠渠道资源的激激励与控制能能力移动公司渠道激励销售提升销售渠道分销商共同管理杠杆销售移动公司采用用分销管理奖奖金等形式，，以利益引导导具备分销基基础的核心渠渠道共同发展展和管理非移移动渠道，扫扫除管理盲区区移动公司的渠渠道管理人员员要逐步掌握握控制分销网网络的主动权权，获取渠道道信息和建立立业务联系是是关键成功要要素借助移动公司司掌握的直管管渠道和分销销网络资源，要达到提高高销售和扩大大渠道控制力力的效果36渠道体系调整整首先需要达达到规范市场场、降低盲区区销售比重、、优化销售结构构、集中销售售管理的目的的渠道转型某地区移动公公司实行渠道道转型前后销销售结构变化化图1)1)6月份分销尚未未正式启动，，因此统计的的是分销商候候选人的销量量3712345678910实施渠渠道转转型的的地区区与周周边未未实施施地区区的销销售变变化对对比实践证证明，，通过过渠道道转型型理顺顺渠道道体系系以后后，可可以提提高渠渠道销销售效效率和和销售售能力力，增增强移移动公公司产产品的的销售售能力力周边地地区放放号联通新新用户户数渠道转转型L地移动动放号号月份38C.RRG在渠道道整合合方面面的丰丰富经经验能能为OperatorA渠道建建设和和管管理提提供价价值1.建立分分层渠渠道管管理体体系，，增强强掌控控力度度2.自建、、核心心渠道道发展展规划划和管管理3.完完善善内部部管理理机制制39在综合合分析析的基基础上上制定定自建建和核核心渠渠道战战略发发展规规划自办营营业厅厅合办营营业厅厅指定专专营店店租用网网点柜柜台控制物物权，，转租租给经经销商商经营营销售功功能投入成成本服务/沟通通功能控制力力度对内部部管理理能力的的要求求新业务务推广品牌/形象象建立最高最低40并以客客观的的财务务分析析验证证战略略规划划补贴费用18，000酬金及奖励95，000总计113，0002002年年移动动在该该专营营店的的资金金投入入（单单位：：元））房屋租赁30，400员工工资及奖金75，600DDN电路租用12，000电费及通信费3，500管理费3，500总计125，000假设在在该点点开设设自办办厅的的每年年成本本（单单位：：元））假设及及说明明：员工工工资800元/月，，共6人，，一名名主管管工资资1500元/月管理费费为其其它所所有期期间支支出的的10%自办厅厅尚未未计算算一次次性投投入的的装修修费及及设备备购买买费用用业务量投入成本(单位:元元)专营店补贴贴自办厅投资资成本专营店酬金金及奖励12,000113,000125,000某指定专营营店示例：自建建营业厅建建设的财务务分析**财务数据经经过处理，，非真实数数据，仅为为示例性41以模块化的的零售扶持持计划强化核心渠渠道建设销售网点销销售能力提提升通过合作促促销，合作作广告，销销售竞赛和和返利等方方式促进零零售网点销销售。通过规划和协调调自营厅和和经销商网网点的建设设，鼓励连连锁经营，，增强核心心渠道的渗渗透率和协协同性。培训和激励励经销商销销售人员，，提高其工工作的主动动性，加强强移动产品品在终端市市场上的推推力。通过业务发发展基金帮帮助经销商商提升业务务量来实现现共赢。零售扶植计计划销售网点扩扩展和建设设做强销售人员激激励和能力力提升经销商忠诚诚度提升42以系统的考考核和激励励方式的结结合提升专专营渠道的的质量和忠忠诚度激励方式酬金卡品新业务代收费业务发展基金促销和广告支持网点扩展和支持奖金用户质量考核经销商行为规范服务规范考考核有序竞争规范价格体体系店面环境与与服务渠道首推率率渠道覆盖率率放号质量考考核ARPU话费大于5元用户比比例分销商考核核内容专营店考核核内容代办考核内内容服务规范考考核店面环境服务质量规范价格体体系营销资源管管理放号质量考考核ARPU话费大于5元用户比比例服务规范考考核店面环境服务质量规范价格体体系营销资源管管理渠道首推率率放号质量考考核ARPU话费大于5元用户比比例系统考核全面激励43并全方位地地锁定核心心渠道发展核心渠渠道，提升其忠诚诚度的6种方式依赖产生忠忠诚资源向核心心合作伙伴伴进行倾斜斜，通过帮帮助经销商商带来客户户来对其进进行有效控控制前景产生忠忠诚年终奖励将将分批发放放，成立合合作业务发发展基金，，将激励方方式引导其其业务发展展和零售网网点扩展，，并形成锁锁定机制退出壁垒产产生忠诚激励机制设设计需要考考虑服务年年限因素，，尤其是针针对业务贡贡献大的经经销商，需需要形成““工龄”性性质的退出出障碍多重巩固产产生忠诚针对经销商商的个人生生活，家庭庭生活，社社会生活等等方面，通通过个人/家庭保险提提供，全球球通VIP卡提供，经经销商协会会等形式来来形成对经经营者的全全方位“锁锁定”差别化产生生忠诚在根据业态态分类的同同时，需要要根据其业业绩表现和和对移动合合作/忠诚程度来来进行分级级，并进行行相应的业业务资源支支持，从而而形成优胜胜劣汰的良良性循环机机制经营全面渗渗透产生忠忠诚除了代办费费用外，对对于经销商商的激励形形式可以在在移动营销销费用（广广告促销，，租机套餐餐）和产品品提供（手手机采购等等）中进行行挖潜，从从而在既定定的资源中中发展出对对于经销商商激励和控控制的多元元化手段44C.RRG在渠道整整合方面面的丰富富经验能能为OperatorA渠道建设设 和管管理提供供价值1.建立分层层渠道管管理体系系，增强强掌控力力度2.自建、核核心渠道道发展规规划和管管理3.完完善内部部管理机机制45建立完善善的渠道道管理组组织机构构和岗位位考核机机制

关键业绩指标(KPI)工作目标考核指标业务发展

完成情况服务质量

考评结果店面形象及营业环境考评结果营销活动目标完成情况经营规范性按时完成

工作情况按时完成领导

交办的临时工作分值

(总分:100)20151510151510示例：营营业部级级渠道管管理组织织机构图图和岗位位考核46并制定标标准化的的业务管管理流程程主动铺货发展下线渠道渠道管理渠道信息反馈地市公司司分销管理理人员分销商下下属的销销售人员员分销商对下线零售渠道主动铺货卡号发放征收回款、调配卡号、汇总用户资料建立用户信息库酬金发放向下线渠道支付酬金下线零售渠道经营情况汇总渠道销售市场变化信息库建立渠道档案，选定指定终端渠道反馈在分区内发展下线零售渠道支持示例：分分销管理理流程47D.渠渠道资资源整合合项目开开展的系系统方法法和计划划48渠道资源源整合项项目开展展的系统统方法和和计划项目目标标项目内容容和计划划49RRG公司支持持OperatorA实施渠道道整合项项目的具具体目标标定义如如下完成试点点地市的的渠道调调查，并并以此为为依据分分别规划划出具体体的渠道道转型方方案122在试点地地市因地地制宜地地构建出出分层管管理的分分销体系系规划试点点地区的的分销商商、合作作营业厅厅和指定定专营店店等紧密密层核心心渠道建建设4按照渠道道整合后后的要求求完善内内部管理理机制和和渠道道管理体体系项目目标标50渠道资源源整合项项目开展展的系统统方法和和计划项目目标标项目内容容和计划划项目组织织51整体项目目主要分分为两个个阶段，，总共3个模块块阶段阶段一一渠道转型型分析和方案规规划（8周））阶段二二渠道转型型方案实实施（4周））项目内容容项目目标标和内容容细化项目目时间安安排渠道调查查（8周周）渠道分布布主要代销销商批零零情况、、卡号流流向经销商访访谈内部沟通通渠道管理理审计1确定项目目组成员员渠道分析析及渠道道转型方方案规划划（8周周）市场竞争争环境认认识经销商对对现有管管理模式式及渠道道转型的的态度设计渠道道模式及及转型方方案核心渠道道规划2渠道转型型方案实实施（4周）拟订渠道道管理文文件制定分销销管理要要求和分分销商选选择办法法与资格格确定分销销商，，建立分分销体系系内部渠道道管理体体系设计计经销商管管控与激激励体系系设计员工与代代办商培培训3关键成功功因素全面掌握握渠道现现状达成渠道道转型的的广泛共共识以核心渠渠道为基基础建建立分层层管理体体系以利益引引导渠道道转型的的平稳过过渡52项目内容容项目目标标和内容容项目组织织项目计划划与时间间安排项目组人人员培训训初步了解解企业现现状及所所掌握的的行业信信息工作方法法结果研讨会高层管理理人员专专访案头分析析项目启动动会就项目目目标和侧侧重点达达成共共识确定项目目负责人人和项目目组成成员确定项目目的时间间进度安安排在项目启启动时，，通过与与OperatorA高级级管理层层及部门门领导的的沟通，，确定项项目目标标、组织织及时间间进度安安排53渠道分布布主要代销销商批零零情况卡号流向向经销商对对目前渠渠道管理理模式的的态度竞争对手手的渠道道策略渠道管理理审计项目内容容项目方法法模块1：渠道调查（8周）核心渠道道报告按街道分分区普查查登记资料料汇总1860对主要代代销渠道道实际放放号用户户电话回回访渠道暗访访经销商访访谈内部访谈谈模块一渠渠道调查查的目的的是深入入了解市市场竞争争及渠道道管理现现状以作作为因地地制宜地地制定渠渠道转型型方案的的基础54在规划渠渠道转型型方案之之前，需需要对本本地渠道道现状进进行专项项调查，，尽力扫扫除在渠渠道管理理与渠道道信息方方面存在在的盲区区渠道分布布调查主要代销销商批零情况况调查放号流向向调查调查内容本地区销销售渠道道总量经销渠道道地理分分布渠道类型型及分布布调查方法渠道分类类确认方方法按街道分分区普查查……成果渠道分布布图主要渠道道自有门门店数目目及类型型批零比例例1860对指定定时间主主要代销销渠道实实际放号号用户进进行电话话回访渠道暗访……渠道类型定性性放号流向地理理分布主要经销区域域渠道联络图55支持分层管理理方案制定渠道总量信息息地区分布信信息合理的分销销分区确定分销商商数目指导改进渠渠道布局在4号区域域的部分地地段出现零零售渠道过过剩的迹象象在城郊地区区渠道发展展滞后移动公司在在6号区块块的渠道发发展落后于于联通公司司举例准确的渠道道分布图不不仅有助于于制定渠道道分层管理理方案，更更可以帮助助地市分公公司发现在在渠道布局局中存在的的主要问题题注：圈中数数字表示同同类渠道在在一街道中中的数目移动指定渠渠道联联通渠渠道自自由由经营渠道道111192105687431231321222411113626111144814173391257311211221312112321111111112211156以及具体分分析跨地区区之间的冲冲货和批发发现象（主主动脉的了了解）示例：各地地市场规模模和地区间间窜货形式式图零售比例本地批发比比例资料来源：：1860调查，根根据BOSS系统数据修修正地区1地区2地区3地区4地区5卡号来源流向地区地区1地区2地区3地区4地区512.54%58.80%3.45%22.02%其它地区1.86%52.10%19.79%3.63%8.58%10.23%2.90%2.80%59.34%18.38%17.70%21.56%75.50%88.30%8.30%1.14%0.20%0.70%5.60%0.20%4.42%0.40%0.30%1.90%0.07%0.27%0.10%0.08%0.12%3.10%月放号量

（2002年）569364679177113602537*数据经过处处理，非真真实数据，，仅为示例例性57举例代销商调查期销售量有效调查用户数门店销售比例自有零售点分布放号渠道分布（分区号码）移动渠道联通渠道其他渠道A22510220.7%1001/2/3/4/5/6/7/8/9/10B59298.1%1102/7/8/9/10C30813359.9%3122/3/4/6/7/8/9/10D1298312.7%1001/3/4/6/7/8/10E294089.0%2001/4/3/8F594349.1%1103/4/6/8/10G836093.0%1121/2/4/5/7H2307888.0%1124/6I1297398.6%2212/4J1025489.1%2124/9对新用户进进行1860电话回回访是掌握握主要经销销商业务状状况的有效效方法，也也为分层管管理提供了了进行渠道道监控与核核查的重要要手段*数据经过处处理，非真真实数据，，仅为示例例性5819210568743对主要经销销商实际销销售流向的的掌握，是是在分层管管理的核心心渠道之间间合理分配配下级网点点的重要依依据代销点A的实际销售售流向分布布举例1%14%6%6%27%6%1%6%6%13%14%特约代销点点门店销售售批卡放号59选择主要的的代销商进进行外部访访谈与沟通通，既是制制订和完善善渠道转型型方案与行行动计划的的重要环节节，也是一一项非常敏敏感需要特特别谨慎的的工作制订访谈提提纲渠道访谈访谈结果总总结确定访谈对对象依据成果注意历年经销业业绩经销商评价价近期经营状状况分析访谈对象名名单访谈计划安安排综合考虑渠渠道合作者者意愿与经经营能力访谈计划访谈对象分分析根据不同对对象制订不不同的访谈谈提纲明确访谈内内容与重点点以及访谈谈中应回避避的话题针对访谈对对象特点的的差异化提提纲访谈提纲沟通交流访谈记录双向沟通，，了解访谈谈对象的真真实想法准确表达河河南移动的的新思路新新观念注意保密，，防止渠道道出现动荡荡或对移动动共识政策策产生误解解访谈记录访谈对象分分析方案设计与与实施充分考虑经经销商的实实际情况掌握可能产产生的渠道道反应60成功的渠道道访谈要达达到了解渠渠道、消除除误解、观观念灌输和和完善方案案四方面的的预定目标标了解渠道受访渠道自自身发展思思路与动向向受访渠道的的特长与不不足受访渠道对对行业和市市场的看法法对河南移动动渠道管理理的意见与与建议对其他渠道道及竞争的的信息反馈馈观念灌输结合河南移移动营销战战略进行观观念灌输向渠道介绍绍河南移动动对行业发发展及业务务机会的看看法结合受访渠渠道特点与与合作意愿愿提出有针针对性的建建议，鼓励励渠道在河河南移动的的发展思路路下加强合合作扩大业业务发展消除误解对移动渠道道管理工作作进行有针针对性的说说明对渠道提出出的问题做做出回答与与交流纠正渠道中中对河南移移动不正确确的传闻避免渠道对对访谈本身身产生误解解完善方案根据渠道访访谈结果完完善渠道转转型方案预测渠道对对河南移动动将采取的的渠道策略略才能产生生的反应，，准备应对对方案修正可能产产生问题的的部分，改改进渠道转转型实施行行动方案渠道道访访谈谈61模块块二二是是对对渠渠道道现现状状进进行行深深入入分分析析，，并并以以此此设设计计符符合合A地地区区特特点点的的渠渠道道模模式式及及转转型型方方案案现有有渠渠道道管管理理模模式式缺缺陷陷经销销商商对对目目前前渠渠道道管管理理模模式式的的态态度度及及对对渠渠道道转转型型的的态态度度渠道道转转型型方方向向及及关关键键环环节节渠道道转转型型模模式式设设计计及及方方案案制制定定核心心渠渠道道规规划划项目目内内容容项目目方方法法模块2：渠道分析及渠道转型方案规划（8周）案头头分分析析内部部沟沟通通经销销商商访访谈谈62对于于渠渠道道转转型型模模式式的的选选取取将将需需要要审审慎慎对对比比各各种种方方案案的的优优劣劣势势及及其其对对目目前前和和未未来来的的影影响响两种种分分销销模模式式的的优优劣劣势势比比较较避免免对对现现有有从从事事批批发发的的核核心心渠渠道道冲冲击击提供供激激励励渠渠道道的的机机会会对分分销销网网点点的的控控制制力力相相对对较较大大信息息沟沟通通更更顺顺畅畅渠道道分销销直管管分分销销控制制力力向最最终终目目标标转转变变的的灵灵活活度度对渠渠道道影影响响管理理难难度度利用用渠渠道道现现有有资资源源和和实实力力完完成成覆覆盖盖和和管管理理，，管管理理幅幅度度小小向最最终终渠渠道道格格局局转转型型相相对对更更容容易易，，易易收收放放避免免选选择择渠渠道道分分销销商商过过程程中中产产生生的的动动荡荡对现现阶阶段段影影响响对未未来来影影响响表示示优优势势很很明明显显表示示优优势势不不很很明明显显63对于于现现有有经经销销体体系系的的冲冲击击将将是是对对渠渠道道转转型型方方案案考考虑虑的的核核心心环环节节CFPEONBKID代销商AMJHGL2002全年放号量神州行批发比例如果果采采用用渠渠道道分分销销的的话话，，这这些些经经销销商商的的接接受受程程度度将将是是核核心心考考虑虑因因素素举例例64模块3：渠道转型方案实施（4周）模块块三三重重点点在在于于渠渠道道模模式式及及转转型型方方案案的的具具体体实实施施（以渠道道分销为为例），，并进行行内部渠渠道管理理体系和和外部经经销商管管控/激激励体系系设计65明确渠道道分销系系统建立立的关键键步骤将将有助于于确保市市场的稳稳定和渠渠道转型型目标的的达成表示与直直管分销销不同之之处制定行动方案下线登记和发展确定分销系统各级利润分配，制定统一的价格体系划定分销区域，同一区域内通常设计2名分销商作适度竞争制定分销商考核标准和酬金政策确定分销主管的责权范围、工作要求，考核办法，完成人员配备通过分销主管和分销商共同参与扫盲，将其负责区域内的网点收编对分销下线登记并签约，一家非直管的下线网点在某时段内只能有一个上家管理市场控制分销商垫付资金获得卡品，采用号单形式对下线网点进行供货分销商负责渠道的铺货和关系管理，并作销售统计分销主管定期走访下线渠道并作沟通，核实销售数据并按要求作整理和分析分销商负责监控其下线网点是否有进其它货源的行为，举报经移动公司核实后对违规批发者进行处罚监控各分销商的销售数据，对离网用户返查放号源，了解各分销商的放号质量移动渠道管理人员或神秘客户定期走访，了解分销主管和分销商工作情况，实施对分销商和分销主管关于规范性的考核66此外，各各类渠道道管理文文件的拟拟定、内内部渠道道管理组组织的建建设以及及对经销销商管控控/激励励机制的的完善也也是顺利利转型的的保证《分销管理理办法》》《分销商招标说明明》《分销考考核办法法及细则则》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月《代办商考核与激励办法》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·

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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《渠道管理审计办法》《渠道监控体系》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·

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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《自建营业厅建设和管理办法》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·

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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《渠道管理组织和流程》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·

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