卓越领导力之经营模式创新案例分析

经营模式创新2011年3月中国人民大学深圳研究院卓越领导力1、施乐的崛起1959年前——“光影湿法”和“熱干法”——印数少、质量差、易污损纸张、无法长期保存。55年，卡尔森发明“静电复印技术”——品质高、印速快——与Haloid公司一起商业化——开发出“914”型“静电复印机”。障碍：高成本——2000美元。找合作伙伴——GE、IBM、柯达——认为市场不需要“高成本、高品质复印”。租赁：租金95美元/月，包2000张；超过2000，4美分/张；提供技术支持与服务。结果：用户2000张/天——41%增长率保持10多年，ROE20%——500项专利保护——从59年3000万美元到72年25亿美元——市场占有率82%。施乐成为复印代名词——一直到佳能的出现。2、佳能的攻击战略：1967年，计划从照相机延伸到办公设备发现市场机会：用户对施乐的抱怨——价格贵、操作复杂、体积大、保密性差；潜在用户的期待——小企业、小单位的潜在需求。从有效的专利战略入手获取技术：68年六年时间开发小型复印机——施乐公司的嘲笑——速度慢、不能自动送纸装订、不能扩大缩小复印影像。佳能的策略：目标客户——小企业、个人——提供的价值——廉价、易用、少量复印、保密性好。佳能的模式：利用渠道销售、售后服务——模块化设计——易维修。结果：佳能成为“家庭、小企业复印机”市场领导者——从76年到81年，施乐市场份额从82%下降到35%。3、哪些地方不一样了？施乐佳能为谁：目标客户公司、政府等大客户个人、小企业等大量小型客户提供何种价值：价值点高品质复印、大量、高速、多功能、低前期投入高品质复印、少量、不占空间、容易操作、便宜、保密性好与谁合作：价值链合作伙伴及分工协作关系施乐负责研产销、融资支持、售后一体化佳能负责研发生产；经销商负责销售、融资支持、售后服务利润来自哪里：成本结构和收入的来源成本结构：机器制造成本、销售成本、耗材成本收入来源：租金成本结构：机器制造成本、耗材成本收入来源：机器销售收入、耗材收入需要何种专门资源或能力：核心资源或能力研发制造、资本、服务大客户能力研发制造、经销商管理4、雀巢的蒸馏咖啡86年—新鲜蒸馏咖啡系统—咖啡机+咖啡胶囊定位：办公、酒店高档市场模式：一体化经营（咖啡机OEM；销售委托经销商）陷入困境做法：目标市场—家庭；咖啡与机器分离—授权飞利浦、松下生产销售与维修机器—NBS负责咖啡胶囊经营、支持咖啡机零售商—帮助胶囊经销商建立会员制，销售胶囊。结果：从88年开始，到2000年，快速成长，终于成为雀巢重要盈利单元。变革前雀巢整体销售供应胶囊营销支持保养维修供应机器贴牌生产变革后雀巢销售机器销售机器授权生产指导控制提供胶囊机器维修销售胶囊5、哪些地方不一样了？雀巢商业模式的前后变化变革前变革后为谁：目标客户办公室、酒店家庭提供何种价值：价值点提供完整系统仅提供咖啡胶囊与谁合作：价值链合作伙伴及分工协作关系咖啡机委托加工、购买雀巢总部咖啡胶囊、通过经销商销售、负责营销及售后。咖啡机由多家小家电企业生产经营和维修；以俱乐部方式组织胶囊经销商；顾客通过电话、传真订购胶囊。利润来自哪里：成本结构和收入的来源咖啡机和胶囊成本、直销成本从最终客户收取的咖啡机收入、胶囊收入；胶囊的成本从最终客户收取的胶囊收入、从机器制造商收取的授权收入；需要何种专门资源或能力：核心资源或能力自建渠道及管理能力、市场推广能力、售后服务能力咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部式服务需要的组织管理能力6、什么是商业模式？要回答的问题定义商业模式要素为谁：目标客户定位提供何种价值：价值点有哪些或满足了目标客户何种需求价值匹配性与谁合作：价值链合作伙伴及分工协作关系业务模式利润来自哪里：成本结构和收入的来源盈利模式需要何种专门资源或能力：核心资源或能力核心资源或能力7、尤迈的经营模式转型前后转型前转型后为谁：目标客户医院医院提供何种价值：价值点生命监护系统兼容性配件多种医疗设备兼容性配件及耗材与谁合作：价值链合作伙伴及分工协作关系尤迈负责研发生产，经销商负责销售和客户服务凯领负责供应商选择、渠道开发与维护、产品线规划、指导研发、产品认证、生产计划管理与品控、订单及物流管理；经销商负责销售和客户服务；供应商负责研发生产；尤迈仍然保持原模式；利润来自哪里：成本结构和收入的来源成本结构：配件制造成本收入来源：从经销商获得配件销售收入成本结构：管理成本收入来源：从供应商获得销售差价或佣金需要何种专门资源或能力：核心资源或能力平台化制造能力供应链管理能力8、商业模式创新的必要条件所设想的业务模式中，必须为各合作伙伴创造增量价值：站在各合作伙伴立场考虑一个问题——与以前相比，与你合作能得到更多的好处及其代价是什么？好处必须大于代价。尤迈供应商：好处是降低打开海外渠道的成本；代价是付给凯领的差价；经销商：好处是由于一站购齐，减少了寻找和管理厂家和产品的成本；代价是不能得到更高的差价。医院：好处是一站购齐，减少成本；几乎没有代价。9、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（1）目标市场定位：目标市场空间越大，企业价值越大前两个案例市场空间的变化亚细亚的有机速冻蔬菜与京鲁的海产品10、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（2）同样的定位下，价值匹配性越高，增量价值越大，企业价值越大。施乐与佳能雀巢变革前后变革后的尤迈一站购齐的增量价值12、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（4）对产业价值链的掌控力度越大，公司价值越大：模式一：价值链纵向延伸模式二：构筑市场势力，挤压上下游利润模式三：价值链横向整合，提高谈判能力模式四：垄断价值链核心资源模式五：通过影响最终用户提升自身价值13、模式一：基于价值链的战略延伸面料纺纱纤维棉花设计制衣品牌零售顾客（示例：服装产业的价值链）物流物流物流物流物流13-1联泰的“D2S”价值链延伸战略1998年前：成衣制造，制造环节只有3%的价值分享。配额是核心资源。联泰生存危机：按原有模式，2012年后之后联泰将不存在。方向：向上走—面料商，向下走—品牌商，“向中间走”。视角开阔，从内部价值链效率到产业价值链效率。1998年，联泰实施“D2S”战略。“服装设计+成衣制造+物流配送”。物流环节的价值分享能力达10％以上，远远大于制造环节的3％左右。新部门：设计与开发部门、技术部门、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划规划计划能力：全球生产规划、营业跟单全球生产计划设计环节能力：联泰供应链城（供应商面料创新中心+联泰设计+客户策划）采购管理能力：到货准确率100%物流配送能力：CTSI，亚太地区主要的物流服务提供者的角色，业务已经遍及世界10个国家，“车间分检与混码混色装箱”、“个性化无库式配送”，物流净利率30%以上。IT系统支持：订单管理系统、预通知系统、ERP、物流管理系统、车间分检与混码混色装箱系统（直到门店）。13-2联泰制衣从“成衣制造商”到“供应链服务商”联泰超级供应商联泰成衣生产商14、传统贸易商的转型传统贸易中介商：仓储/运输和单证/报关环节货源增值贸易商：将聚焦点向价值链上的原材料采购、工厂选择、质量检验等环节延伸。整合增值贸易商。它除了继续坚守货源增值贸易商所聚焦的环节，还向“市场调研、设计、打样”等前向环节进行了拓展和延伸。供应链管理增值贸易商。它类似“价值链上的指挥者和管家”，通过将各项工作在价值链各个环节的合理分工及对供应链各个环节进行有效的管理控制，为客户和生产厂家提供高附加值的服务。15-1利丰的价值链管理战略在全球贸易行业利润不断走低的今天，利丰营业收入、净利润增长持续超过行业水平。2005：营收556亿港元；07年营业额920亿港元；2008同比增加19.8%至1107.22亿港元。1906年创业，迄今百年，四个阶段：采购代理：纯粹中间商——贸易地区性采购公司：70年代以后，从纯粹中间商延伸到“生产计划管理者”——贸易+设计+计划管理+品控分散生产管理者：80年代中后期，加工环节剥离和转移至低人工成本地区，设计、计划、品控保留在香港。全球供应链管理人：90中期之后，在“分散生产”基础上向“虚拟生产模式”发展，负责从设计到配送的整个流程管理，在全球范围内进行供应链优化配置，对每个欧美客户，个性化选择一条最有效的供应链。15-2举例解读：利丰的价值链管理模型利丰公司接到了一个来自欧洲的一个零售商订购10万件夹克衫的定单，而夹克衫的颜色与款式尚未确定，但要求在五个星期之内交货。首先，他们会根据该零售商并不十分具体的定货，构思设计出几种样品，供零售商挑选和确认(包括布料、颜色和款式)；接下来，他们从韩国购买纱(韩国的纱质优价廉)，再运到台湾地区去纺织和染色(台湾的纺织印染成本低质量好)；同时，定购日本YKK公司设在中国内地的分厂生产的拉链和纽扣(因为日本的拉链和纽扣是全世界最好的，而中国的劳动力成本低)；然后再把已染好色的布和拉链及纽扣等运到泰国，由泰国的五家服装厂同时生产(泰国生产的服装质量好、成本合适)；最后，再由利丰公司自己贴上商标并包装。五个星期之后，这10万夹克衫就摆到了欧洲某零售商的货架上。客户利丰公司产品设计原料供应商选择1原料供应商选择2生产制造厂选择1生产制造厂选择2图1优化的商品流程利丰在香港进行高附加值的前期和后期工作前期工作订单管理产品设计生产计划图2有效的商品过程分离利丰公司把低附加值的中间段工作交给7500家供应商去做后期工作质量控制产品测试包装、销售生产计划进度控制原材料和其他部分的产品利丰价值链模式利丰消费者需求产品设计产品开发原材料采购选择生产商生产监控办理出口文件安排出口运输办理清关手续安排客户当地运输融资融资融资融资原材料供应商工厂航运公司、空运公司批发商、入口商消费者零售商图3价值链的分解和管理16、郎咸平的“非常6+1”“1”：加工制造“6”：产品设计+原料采购+物流运输+订单处理+批发经营+终端零售芭比娃娃的价值占比结构零售价格10美元加工制造环节的“硬1元”：东莞代工厂其他6个环节的“软9元”：被“美泰”和“沃尔玛”瓜分分销

品牌机

主机板

系统集成

零售

微处理器

操作软件

R&D生产流通速度成本17、施振荣的微笑曲线OEM18、万科的“福特计划”精细化战略住宅工业化聚焦产品平台开发和产品标准开发战略意图：成为产业标准经营者，房地产领域的Intel公司。2006：上海新里程1.4万平米2007：上海5万平米—成本降低400元/平米2012年前：工业化率70%。19、为什么世邦魏理仕收费高30%？世邦魏理仕商业模式的核心，就是让它管理的物业资产增值，由此就可以向业主收取更高的费用。它的主要收入，并非来自“物业管理费”，而是“咨询顾问费”。之所以能做到这一点，是因为它除了不做“地产开发”以外，业务已渗透到地产行业价值链的上下游，可以整体提升物业价值。世邦魏理仕(CBRichardEllis)把“物业管理”称为“资产管理”，并通过两个途径，来提升价值。一是通过前期“设计评审与顾问服务”，优化发展商方案，使之更符合市场和行业方向，减少设计缺陷，避免施工变更造成浪费;二是通过后期“全权委托管理服务”，提升项目竞争力。土地开发商房地产开发商开发策划设计房产中介物业管理租户土地开发商房地产开发商价值链管理者设计租户物业管理咨询

早期：房产中介

后期：价值链管理者存在价值：掌握上下游信息核心能力：信息采集与甄别进入门槛：低价值占有：低存在价值：提升物业价值核心能力：租户资源、租户需求、针对高端物业的成熟运营管理体系进入门槛：高价值占有：高设计评审开发策划设计评审租售中介物业咨询物业管理20、模式二：构筑市场势力美泰对上游代工厂的利润挤压1亿美元订单第一年A厂：5000万B厂：3000万C厂：2000万第二年B厂：4000万C厂：3000万A厂：3000万同时起到阻止代工厂向产业链高端延伸的可能性。“ABCD”对中国大豆种植、加工环节的挤压。21、模式三：横向整合电动工具产业的机会：海外市场100多亿美圆的市场；中国生产的电动工具数量占全球70%，销售收入仅占10%，利润占比不到1%。品牌、销售渠道、售后服务网络全部在外企手中。国内大企业不愿意做，小企业散兵游勇，不成规模，效益低下，在产业价值链上的地位低——行业整合的机会。收购沈阳合金：1997年6月，德隆以每股3.11元的最高报价竞标收购沈阳合金1500万法人股，成为第一大股东整合电动工具产业：98年起，倾其募集资金集中用于收购行业内企业。从大的开始——98年9000万元控股上海新浩特；99年收购太湖电动工具、苏州黑猫、上海美浩。2001年，投资1000万美圆在北美设立组装厂及销售、服务网络。至此，一个能够生产全套产品、在国内同行业居于控制地位的电动工具大鳄诞生。完全改变了该行业的竞争格局，实现了对国内电动工具行业的整合。提高了产业价值链上的地位。与毛瑞的“竞合”：成为毛瑞国内采购商，同时利用毛瑞在北美的销售渠道。德隆对电动工具产业的整合思路21-1北大荒的价值链整合策略黑龙江农垦局35家农场十几家大米厂横向整合控制优质大米基地资源，从而控制价值链延迟制造创造增量价值22、模式四：垄断价值链核心资源戴比尔斯：横向整合与纵向管理1888年，赛西尔．罗兹（CecilJohnRhodes）创立戴比尔斯，以“控制源头”意识，整合南非散小矿山。1930年，奥本海默（ErnestOppenheimer）爵士，联合其他国家独立矿山—成立“中央销售组织”—钻石行业的OPEC—获得定价权--根据需求变化，动态调整，稳定价格和利润经济增长—销售增长—增长趋缓，为扩大销量，直接与消费者建立联系，努力打造“消费者品牌”。戴比尔斯：浪漫与忠贞的代名词原来的主要群体：求婚者教育恋爱：钻石代表爱情教育女人：男人也需要关爱（情侣钻戒）纪念日钻戒；1周年、5周年、10周年、20周年、银婚、金婚、钻石婚。场合钻戒、钻链：正式场合、办公场合、休闲场合、二人世界……嵌入品牌：增强与下游谈判力，销量利润持续增长。22-1腾讯垄断价值链核心资源——用户手段：免费即时通讯原理：需求方规模经济和网络外部性盈利模式：增值服务收费+第三方付费23、模式五：通过影响最终用户提升自身价值莱卡英特尔江苏科邦：形象——土壤营养师；载体——核心颗粒高通23-1莱卡的最佳合作伙伴计划原料代理商纺纱厂制衣厂零售商面料厂消费者授权推荐认证支持莱卡品牌(LYCRA®)是英威达优质弹性纤维的注册商标。从“工业品牌”到“消费品牌”引发下游、带动上游调研数据表明，莱卡品牌在中国消费者中的认知度到达了87%，品牌偏好度则到达了94%。品牌联想：“舒适，服帖，时尚，潮流”。23-2莱卡：“引发下游、带动上游”要将自己从一个工业品牌，延伸到一个时尚领域品牌，通过一系列整合品牌传播计划，在消