企业人力资源管理知识

人力资源管理知识培训（内部版）新华信管理咨询2002年2月23日丹阳机密一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源项目简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与激励员工发展与人力资源管理流程目录目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业发展的职能策划部工程部人力资源人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程流程类别培训计划制定流程内部培训流程外部培训流程季度绩效考评流程年度绩效考评流程行政级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程业绩奖金发放管理流程薪酬计划管理流程规划流程实施流程一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源项目简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与激励员工发展与人力资源管理流程目录李宁项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计企业文化建设人力资源流程周次12345678910汇报时间9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训李宁项目范围1. 李宁公司的职务说明书，包括北京公司70-90个岗位；2. 李宁公司的薪酬结构，包括写出职务说明书的各岗位间的薪酬结构、员工薪酬安排；3. 李宁公司的绩效管理体系，包括写出职务说明书的各岗位的关键绩效指标及能力要求；4.设计职级、员工职业发展道路；5.公司企业文化调查，理想的企业文化的导入；6.完善李宁公司人力资源管理流程。海悦项目进度安排集中访谈建立绩效管理体系中高层胜任度分析周次1234日期11月30日12月7日12月14日12月21日中高层薪酬结构设计组织结构调整建议终期汇报期间汇报基于新的组织结构的职务说明书KPI指标体系一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源项目简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与激励员工发展与人力资源管理流程目录海悦组织结结构设计思思路决策中心组织结构定岗定编职务说明决策模式部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链直线业务层层我们将海悦悦的企业活活动价值链链分为三个个层次：直线业务层层、控制层和管理协调层层海悦企业活活动价值链链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银银行设计院策划设计方案论论证管理协调层层控制层组织调整的的基本原则则:强调流程管管理，组织织扁平化基于流程的的协调控制前移责任落实到到现场强调责任与与考核结果果的落实严格加强奖奖惩结果的的执行建立沟通机机制信息公开化化建立淘汰机机制，引进进优秀人才才完善制度，，充分授权权重要措施一一：由于组织结结构向基于于流程的管管理模式转转变，使控控制和协调调向现场转转移，结合合海悦管理理现状，建建议减少高高层编制了解现状原因分析解决方法高层不能有有效对各部部门进行管管理各部门工作作无法得到到有效的控控制与协调调总经理已越越过高层直直接管理各各部门高层整体不不能满足海海悦管理要要求总经理无法法通过高层层来管理各各部门工作作总经理需要要基于流程程的管理方方式管理各各部门减少高层编编制，建立立基于流程程的管理模模式明确各部门门之间控制制与协调关关系总经理基于于流程的管管理方式有有效控制各各部门重要措施二二：通过部门协协调会的机机制作为组组织工作的的主要形式式，养成充充分沟通的的方法和工工作习惯，，同时开展展沟通技巧巧培训前期开发工程销售物业人力资源财务管理办公行政策划预算材料采购设计方案论证重要措施三三：组建人力资资源部，将将人力资源源与行政彻彻底分开人力资源部部职能及职职责范围人力资源规规划招聘培训考核薪酬政策文化培育工作组织与与监督组织修订相相关管理制制度办公室职能能及职责范范围档案管理办公用品采采购公文起草及及发布车辆调度网络建设及及维护来宾接待资产管理财务部预算算制度、人人力资源管管理制度是是总经理向向部门授权权的前提总经理财权部门控制权人力资源权常规费用支出出非常规费用支支出用人权奖罚权控制协调流程程中关键控制点点核心部门关键键工作流程财务部预算制制度人力资源管理理制度权力控制方向向制度支持财务部预算制制度是总经理理对常规费用用支出有效授授权与控制的的重要保证办公室下发预算表预算制作通过通过审核复印复印件存档原件存档公布执行预算审批否否是是预算制作人财务部总经理公司办公费用用预算体系分分为公共办公公费用预算、、部门办公费费用预算、临临时办公预算算三部分本制度包括以以下部分：预算表与核算算表介绍预算流程与制制度费用核算制度度办公借款制度度报销制度海悦组织结构构图建议方案案总经理工程副总经理总工程师办公室策划部人力资源部财务部销售部项目一部工程部计划预算部材料部投资开发部项目二部黄岛项目部总经理助理以四个部门为为执行控制机机制与协调机机制的中心，，以激励制度度与考核制度度作为企业发发展的推动力力，海悦管理理者才能有效效管理公司薪酬制度考核制度推动力公司各部门调整组织结构构、明确部门门职责与员工工职务说明书书公司层级新华信提供咨咨询内容核心部门总经理明确关键控制制点、建立授授权机制策划部人力资源部工程系统财务部公司控制与协协调流程财务预算制度度、人力资源源管理制度公司管理问题题重重，但当当前最紧要任任务是优化组组织结构，明明确部门职责责最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7P8P9P1：优化组组织结构P2：明确各各部门职责P3：完善各各部门内部管管理流程P4：建立人人力资源部P5：完善绩绩效考评与薪薪酬体系P6：确定部部门沟通流程程P7：确定部部门间控制与与协调机制P8：人员招招聘P9：确定授授权机制问题优先排序序法PQM模模型目前工程系统统流程比较合合理，但由于于流程内各部部门权责不明明晰，流程中中控制协调职职能发挥作用用不大项目经理计划预算部专业工程师材料部目前流程由于项目经理理兼计划预算算部处长并同同时管理材料料部，所以计计划预算部与与工程师对材材料质量与价价格的控制无无法实现施工进度与施施工质量同时时由项目经理理负责，不便便于公司予以以控制流程说明计划预算部工程部材料部理想流程流程说明项目一项目二此组织结构能能充分发挥计计划预算部、、材料部、工工程部之间的的控制职能各部门权责明明确便于公司司予以协调管管理公司应从四个个控制点加大大对工程质量量的控制施工单位工程程管理水平监理公司管理理水平组织结构、权权责明晰专业工程师责责任心施工单位工程程管理水平加强监理招标标工作的管理理由不同的岗位位分别管理施施工进度与施施工质量由工程总负责责人对施工进进度与施工质质量协调管理理加强月计划、、周计划控制制管理，使工工程师明确如如何开展质量量控制工作采用合理的业业绩考核方式式，促进工程程师开展工作作采用有效的激激励手段控制因素控制方法策划部工程部人力资源工程系统管理理最终是解决决计划预算部部、工程部、、材料部控制制协调关系计划预算部工程部材料部工程管理层控制当组织结构能能够保证施工工过程中各部部门间协调关关系时，管理理层工作主要要控制各部门门协作流程计划预算部工程部材料部工程管理层协调当组织结构构能够保证证施工过程程中各部门门间存在控控制关系时时，管理层层工作主要要协调各部部门关系策划部工程部人力资源工程调整方方案一：公公司在组织织结构上加加强工程系系统的控制制，工程部部、计划预预算部、材材料部分别别由不同人人员管理工程副总经经理总工程师项目一部工程部计划预算部部材料部项目二部工程副总通通过组织结结构加强对对工程部门门控制的同同时，需要要重点协调调三个部门门间的合作作，推动工工程按时按按质完工工程副总需需要很强的的协调能力力总工程师负负责解决施施工中出现现的技术问问题，并考考核监督各各工地专业业工程师对对施工质量量的控制计划预算部部与材料部部在工程副副总的协调调下协助项项目部完成成施工配套套工作项目部经理理负责施工工进度与施施工质量，，其中施工工质量受总总工程师考考核监督策划部工程部人力资源工程调整方方案二：公公司在组织织结构上加加强工程系系统内部的的协调，工工程系统实实行矩阵式式管理工程副总经经理总工程师计划预算部部工程部材料部项目一部项目二部项目三部计划预算室室工程室材料室计划预算室室工程室材料室计划预算室室工程室材料室工程副总经经理负责协协调计划预预算部、工工程部、、材料部与与项目部关关系，对项项目经理施施工费用、、施工进度度、材料等等进行考核核，各项目目部内部由由项目经理理统一管理理总工程师负负责解决施施工中出现现的技术问问题，并考考核监督各各工地专业业工程师对对施工质量量的控制项目经理统统一管理三三个科室，，确保施工工进度与施施工质量策划部工程部人力资源一、人力资资源管理知知识概述二、新华信信人力资源源项目简介介三、人力资资源管理培培训组织结构调调整部门职能与与职务说明明书绩效考核薪酬与激励励员工发展与与人力资源源管理流程程目录职务说明书书有助于节节省李宁公公司新进员员工、其上上级主管、、培训专员员的时间及及精力挑选范围过过宽候选人不理理解工作内内容面试周期长长员工招聘员工入职培培训员工在职训训练缺乏职务说说明书拥有职务说说明书新员工困惑惑较多导师指导时时间长培训专员受受抱怨次数数多挑选范围适适度候选人误投投次数减少少面试周期短短新员工经常常询问该做做什么上级指导时时间长新员工工作作错误较多多新员工困惑惑较少导师指导时时间短培训专员受受抱怨次数数少新员工询问问怎么做，，而不是做做什么上级指导时时间短新员工工作作错误较少少根据新华信信访谈记录录工作描述体体系包括纵纵向和横向向两个维度度流程设计组织结构定岗定编明确部门职职责职务说明书书横向为职务务资料体系系，描述了了岗位的主主要工作信信息工作规范/操作规程程工作报告标标准工作计划标标准岗位培训教教材公共职务资资料纵向描述了了信息沟通通的层级李宁公司工工作描述体体系包含五五个层次部门小组岗位岗位岗位总监总经理组织结构图/机构岗位设设置总监管理范围围/总监职责责部门职责/部部门组织结构构部门小组职责责职务说明书公司组织结构构图是明确层层级关系的基基础，岗位设设置图是了解解各岗位工作作饱满度的关关键组织结构图表表明了公司、、部门、小组组之间的层级级关系，是高高层管理人员员进行组织结结构调整的依依据岗位设置图是是了解分析各各岗位名称与与人员编制的的基础，是分分析各岗位工工作饱满程度度与新员工招招聘计划制定定的依据总监作为高层层管理人员，，是指导与监监督各部门正正确开展工作作的关键环节节总监针对不同同部门开展管管理工作的主主要内容，总监如何获得得下属部门各各项工作开展展情况，通过过何种方式指指导并监控各各部门开展工工作总监管理不同同部门占用时时间比例通过表格几方方面内容可以以了解总监如如何开展工作作、承担负责范范围、管理各各部门花费的的时间部门作为具体体的职能单位位，是贯彻并并完成公司战战略的保证鞋业技术部技术推广员成本核算员模具技术员内勤4.5.2部门门组织结构表明公司设置置该部门的主主要目的以及及各部门负责责事项通过部门职责责的分解设立立不同的小组组，各小组完完成相对完整整的工作职能能确定各小组具具体工作职责责，以便进一一步确定小组组内各岗位职职责工作描述体系系是实施人力力资源战略的的保证分析人力资源源管理存在不足足制定人力资源战略略工作内容工作描述体系系作用详细了解公司司未来中长期期发展战略，，分析人力资资源需求，就就人力资源需需求状况及趋趋势与有关部部门负责人沟沟通就人力资源需需求状况及趋趋势与有关部部门负责人沟沟通根据上年评估估后的结果，，综合分析整整体人力资源源差异，现有有人员的状况况，主要岗位位的后备人选选制订人力资源源需求表列出对人力资资源的需求通过人力资源源部门与业务务部门的沟通通，讨论形成成未来半年到到一年的人力力资源计划，，由各部门执执笔完成人力资源部门门对各部门计计划进行汇总总、分析在汇总调整基基础上结合公公司战略，形形成整个公司司的人力资源源规划与计划划便于人力资源源部门对公司司各部门、部部门小组人力力资源情况有有整体上的了了解便于人力资源源部门详细了了解各岗位员员工与目标能能力要求的差差异便于人力资源源部门在了解解各部门职能能、岗位需求求的基础上制制定战略了解公司人力资源现状状工作描述体系系是人力资源源管理工作实实施开展的重重要前提内容根据公司总体体战略对人力力资源的需要要及公司日前前情况确定未未来公司人力力资源的中长长期战略及短短期计划根据人力资源源战略与计划划确定年度的的招聘计划员工招聘的具具体实施员工录用对新招聘的员员工进行教育育与上岗前培培训对在职员工进进行经常性的的培训与再培培训根据绩效考核核流程设计合合理的薪酬体体系对员工进行绩绩效，决定奖奖惩制订员工职业业发展计划员工职业发展展计划的实施施成果公司人力资源源战略规划、、年度计划……员工招聘计划划符合要求的新新员工各种培训班、、再培训课程程等考核制度薪酬体系与激激励制度员工的职业发发展计划前提条件了解公司各部部门职能与发发展规划了解公司组织织结构调整与与岗位职责变变化了解各岗位工工作职责与能能力需要了解公司岗位位层级与员工工自身对发展展的需求员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展了解各岗位重重要工作和该该工作对公司司发展的供现现确定人力资源源战略与计划工作描述体系系通过分解公公司战略、细细分部门职责责，最终为公司进一步定定岗、定编、、定员提供基基础员工小组部门公司在公司战略自自上向下传递递过程中,工工作职责越来来越细化,公公司总的战略略目标被层层层分解工作描述体系系通过综合考虑虑二方面获得得公司定岗数数通过综合合考虑二二方面获获得岗位位定编数数根据岗位位职务说说明书确确定岗位位定员职务说明明书是工工作描述述体系的的重要组组成部分分新华信编编写的职职务说明明书具有有以下三三个特点点：体现管理理层对未未来公司司发展的的人才需需求导向向体现全员员参与的的特点，，通过职职务分析析调查问问卷的全全员发放放及人员员抽样访访谈有效效促进李李宁公司司人力资资源管理理体系的的建设通过使用用简明、、专业化化的“结结构型职职务说明明书”充充分体现现高成长长性公司司“动静静结合””的人力力资源管管理特点点职务说明明书是公公司、副副总、部部门各级级管理内内容的具具体表现现岗位职责责是该部部门总体体职责的的细化，，是指导导部门内内所有岗岗位员工工努力完完成部门门任务的的具体内内容权限和责责任是该该岗位开开展工作作的前提提条件，，也是部部门权限限和责任任在该岗岗位的分分解与上中下下级沟通通表明该该岗位在在本部门门系统中中所处的的位置关键考核核指标表表明公司司对该岗岗位最关关注的工工作内容容，它建建立在部部门考核核指标基基础上岗位资格格与技能能要求是是能完成成该岗位位各项工工作的最最低要求求职业发展展是该岗岗位可以以向本部部门或其其它部门门晋升的职职位职务说明明书是相相对静态态的指导导性文件件，其内内涵是动动态发展展的,体体现人力力资源管管理“动动静结合合”的特特点在一段时时间内，，职务说说明书有有一定的的参考价价值随着公司司的发展展壮大，，职务说说明书中中工作内内容、权权限与责责任是需需要做出出相应改改变的职务说明明书的结结构可以以是不变变的职务说明明书的标标准用语语可以是是规范化化的，不不变的职务说明明书有助助于节省省公司新新进员工工、其上上级主管管、培训训专员的的时间及及精力挑选范围围过宽候选人不不理解工工作内容容面试周期期长员工招聘聘员工入职职培训员工在职职训练缺乏职务务说明书书拥有职务务说明书书新员工困困惑较多多导师指导导时间长长培训专员员受抱怨怨次数多多挑选范围围适度候选人误误投次数数减少面试周期期短新员工经经常询问问该做什什么上级指导导时间长长新员工工工作错误误较多新员工困困惑较少少导师指导导时间短短培训专员员受抱怨怨次数少少新员工询询问怎么么做，而而不是做做什么上级指导导时间短短新员工工工作错误误较少职务说明明书有助助于解决决李宁公公司长期期以来权权责界定定不清的的问题举例一：：质检经经理李宁公司司现状处理建议议现任质检检经理精精通鞋业业产品，，主要负负责鞋业业产品质质量检验验，其职职务说明明书误将将鞋业主主管职能能混入界定经理理与主管管的工作作内容，，明确质质检主管管工作内内容及权权责，本本情况处处理为质质检经理理（兼鞋鞋业质检检主管）），对其其考核参参考经理理和主管管二份说说明书举例二：：财务协协理财务协理理职位设设置考虑虑的因素素有二：：一是任任职人员员的软硬硬指标尚尚未达到到经理标标准；二二是为可可能合适适的人选选留下空空缺。属属于因人人设岗明确财务务经理工工作内容容与权责责，现财财务协理理代行经经理职责责，待遇遇不变。。设立主主管职位位，明确确权限。。根据新华华信访谈谈记录职务说明明书有助助于解决决李宁公公司高速速成长中中的梯队队建设力力度不够够的问题题晋升岗位轮换换高速成长长类公司司的人力力资源来来源于公公司外部部和内部部。内部人才才的梯队队建设将将对公司司的繁荣荣稳定起起重要作作用内部岗位位轮换制制度及晋晋升制度度是梯队队建设的的必要支支持职务说明明书明确确了员工工可轮换换及晋升升的职位位。统一的编编写流程程是编写写效率较较高的主主要原因因发放问卷卷问卷整理理人员访谈谈核实问题题编写职务务说明书书李宁公司司人力资资源项目目是李宁宁公司借借外脑与与练内功功相结合合的项目目，在职职务说明明书编写写阶段已已充分体体现这一一特点。。职务说明明书编写写流程基基于李宁宁公司的的特点，，由新华华信公司司及李宁宁公司人人力资源源部共同同组织控控制。问卷填写写的完全全性是职职务说明明书编写写成功的的保障成功之处处：开发发中心的的员工能能够积极极认真地地填写问问卷。不足之处处：大量量问卷填填写的工工作内容容不够详详实，影影响了职职务说明明书的完完整性。。设计开发中心服装主管服务主管鞋业主管产品设计组技术组面辅料组工艺组板师组制作组产品设计组技术组工艺组板师组制作组模具组电脑维护固定资产管理李宁公司司与新华华信公司司在本阶阶段充分分合作交交流，按按照统一一的流程程安排，，各司其其职、各各负其责责发放问卷卷人员访谈谈问卷整理理核实问题题编写职务务说明书书李宁公司司新华信公公司李宁公司司人力资资源项目目是李宁宁公司借借外脑与与练内功功相结合合的项目目，在职职务说明明书编写写阶段已已充分体体现这一一特点。。职务说明明书编写写流程基基于李宁宁公司的的特点，，由新华华信公司司及李宁宁公司人人力资源源部共同同组织控控制。绝大多数数李宁公公司员工工填写了了职务分分析调查查问卷,直接参参与了公公司人力力资源管管理体系系的建设设成功之处处：问卷卷回收率率高达89.6%。不足之处处：大量量问卷填填写的工工作内容容不够详详实，影影响了职职务说明明书的完完整性。。职务说明明书是公公司、总总监、部部门各级级管理内内容的具具体表现现岗位职责责是该部部门总体体职责的的细化，，是指导导部门内内所有岗岗位员工工努力完完成部门门任务的的具体内内容权限和责责任是该该岗位开开展工作作的前提提条件，，也是部部门权限限和责任任在该岗岗位的分分解与上中下下级沟通通表明该该岗位在在本部门门系统中中所处的的位置关键考核核指标表表明公司司对该岗岗位最关关注的工工作内容容，它建建立在部部门考核核指标基基础上岗位资格格与技能能要求是是能完成成该岗位位各项工工作的最最低要求求职业发展展是该岗岗位可以以向本部部门或其其它部门门晋升的职职位填写事项项题头正文工作内容容：不宜宜超过10项权限与责责任：建建议权、、分配权权、安排排权、奖奖惩权、、监督权权、审核核权等所受上级级的指导导：上级级职务、、指导方方式所予下级级的指导导：指导导对象及及方式岗位资格格要求：：学历、、工作经经验岗位技能要要求：技能能与专业知知识题头需填写写的信息说说明职务名称指指的是任职职岗位的称称谓，如信信息发展部部部门经理理。职务编号的的格式为李李宁公司——部门—编编号，如LN-FI-001：LN为为李宁公司司的英文缩缩写；FI为财务部部门的英文文缩写；编编号中百位位数0代表表部门经理理或其直接接下属（不不归属下辖辖小组），，1，2，，3分别代代表不同小小组，个十十位数按照照各组情况况从组长开开始依次排排序。直属上级指指的是在业业务上给予予直接指令令的上级，，如生产跟跟单员的直直接上级是是生产主管管。所属部门指指的是该职职务员工工工作关系隶隶属的部门门，如质检检员所属部部门为质检检部。工资级别为为该职务聘聘用员工的的工资级别别范围，如如部门经理理为经理三三级~一级级。直接管理人人数为直接接向该职务务汇报工作作的员工人人数，如信信息发展部部部门经理理为6，原原因是6个个小组组长长直接向其其汇报工作作。岗位目的指指的是设置置该岗位的的最重要的的原因，用用一句话概概括。正文需填写写事项说明明工作内容填填写该职务务员工80%以上工工作时间从从事的具体体工作。权限与责任任规定该员员工在何类类事情上有有何种权限限及承担的的相应责任任。所受上级的的指导需列列明上级的的职务及指指导方式，，指导方式式可写沟通通方式或以以功能区分分，如接受受财务部经经理口头与与书面指导导的或业务务指导。关键绩效指指标一栏由由新华信公公司组织填填写。岗位资格要要求一栏列列明承担该该职务者需需具备的学学历与工作作经验，学学历项可注注明相关专专业，如大大学本科以以上，服装装工程相关关专业。本本说明书未未特殊说明明者均为包包含关系，，即大学本本科以上=大学本科科及以上。。岗位技能要要求一栏列列明专业知知识和能力力两类，专专业知识指指的是对所所从事工作作职能及工工作内容相相关的知识识，能力指指的是从事事该工作所所必需的主主要能力。。职业发展针针对中层及及中层以下下员工，列列明可调动动或晋升的的主要职位位。职务说明书书是相对静静态的指导导性文件，，其内涵是是动态发展展的随着公司的的发展壮大大，职务说说明书中工工作内容、、权限与责责任是需要要做出相应应改变的在一段时间间内，职务务说明书有有一定的参参考价值职务说明书书的结构可可以是不变变的职务说明书书的标准用用语可以是是规范化的的，不变的的规范化的语语言是职务务说明书编编写的重要要准则责任：对...负负责工作内容：动宾结构为为主专业知识：精通、熟练练掌握、掌掌握、熟悉悉、了解职业发展：调任、晋升升举例四项：：标准化的结结构是“结结构型职务务说明书””的特点在以上几家家公司里，，我们应用用了基本相相同的结构构，充分体体现职务说说明书结构构标准化的的特点。当当然，新华华信公司也也乐于接受受客户要求求，根据具具体情况做做出相应调调整。资料来源：：新华信数数据库一、人力资资源管理知知识概述二、新华信信人力资源源项目简介介三、人力资资源管理培培训组织结构调调整部门职能与与职务说明明书绩效考核薪酬与激励励员工发展与与人力资源源管理流程程目录目录绩效考评体体系整体介介绍KPI考评评体系介绍绍海悦岗位KPI指标标确定流程程绩效考评是是人力资源源部展开工工作的基础础，是进行行人力资源源部有效管管理的保证证管理内容内部招聘外部招聘新进人员管管理员工离职管管理招聘管理培训管理考评管理薪酬管理流程类别培训计划制制定内部培训外部培训绩效考评行政级别定定期调整行政级别不不定期调整整工资级别定定期调整工资级别不不定期调整整业绩奖金发发放管理薪酬计划管管理绩效考评目目的与用途途确定薪酬半年一次的的绩效考评评主要目的的是根据员员工表现通通过KPI成绩确定定其奖金培训与发展展年度考评通通过考评工工作业绩、、工作能力力、工作态态度，综合合评价该员员工本年度度表现，最最终为其制制定培训计计划与晋升升发展方案案促进沟沟通考评的的主要要目的的是加加强考考评人人与被被考评评之间间的沟沟通，，通过过年初初确定定KPI能能使考考评双双方了了解被被考评评人本本年度度的工工作重重点；；通过过年末末考评评成绩绩沟通通使考考评双双方了了解被被考评评人工工作的的不足足处在不不同发发展阶阶段的的企业业,运运用用绩效效考评评的侧侧重点点是不不同的的期间目目的人事决决策培训计计划目目标职业发发展反反馈检查有有效性性标准准组织问问题诊诊断创业期期成长期期成熟期期衰退期期更生期期绩效考考评内内容包包括：：业绩绩考评评、能能力考考评、、态度度考评评业绩考考评指指标业绩考考评是是对员员工当当期履履行职职务职职责或或对工工作结结果的的考评评，它它是对对组织织成员员工作作贡献献程度度的衡衡量和和评价价，直直接体体现员员工在在企业业中的的价值值大小小，是是绩效效考评评的核核心内内容能力考考评指指标能力考考评是是考评评员工工在岗岗位实实际工工作中中发挥挥出来来的能能力，，根据据被考考核者者表现现的工工作能能力，，参照照能力力考评评标准准，对对被考考评者者所担担当的的职务务与其其能力力匹配配程度度作出出评定定态度考考评指指标态度考考评担担负着着业绩绩考评评与能能力考考评的的桥梁梁作用用，是是对某某项工工作的的认知知程度度及为为此付付出的的努力力程度度，工工作态态度是是工作作能力力向工工作业业绩转转换的的媒介介，在在很大大程度度上决决定了了能力力向业业绩的的转化化处在不不同发发展阶阶段的的企业业,对对于于评估估内容容侧重重也是是不同同的

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%说明：：上述述百分分比是是经验验数值值，是是指在在不同同评估估目的的实现现过程程中，，各项项评估估内容容的贡贡献比比例绩效评评估内内容将将不同同程度度的运运用到到人力力资源源管理理的各各个方方面

工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：：上述述百分分比是是经验验数值值，是是指在在不同同评估估目的的实现现过程程中，，各项项评估估内容容的贡贡献比比例绩效考考评层层次业绩考考评态度考考评能力考考评考评总总分KPI考评评硬指标标软指标标直接领领导打打分跨级领领导打打分直接领领导打打分跨级领领导打打分绩效考考评周周期公司绩绩效考考评包包括半半年绩绩效考考评和和年度度绩效效考评评半年考考评一一年开开展二二次，，上半半年考考评时时间是是6月月25日——7月月10日下半年年考评评时间间与年年度考考评时时间相相同年度考考评一一年开开展一一次，，考评评时间间是本本年12月月30日——第二二年2月10日日考评者者与被被考评评者基层岗岗位员员工的的绩效效考评评者是是上级级业务务主管管或部部门经经理业务主主管的的绩效效考评评者是是上级级部门门经理理部门经经理的的绩效效考评评者是是上级级总监监总监的的绩效效考评评者是是总经经理人力资资源部部组织织并监监督各各部门门绩效效考评评实施施过程程，并并将评评估结结果汇汇总报报给总总经理理参考考总经理理虽然然不是是公司司各岗岗位员员工的的评估估最终终人，，但是是保留留对评评估结结果的的建议议权，，以及及参与与绩效效评估估会，，提出出相关关培训训、岗岗位晋晋升以以及员员工处处罚的的要求求本制度度适用用于公公司转转正后后的正正式员员工，，但下下列员员工除除外：：季度考考评期期内累累计不不到岗岗超过过1个个月的的员工工不参参与本本季度度考评评年度考考评期期内累累计不不到岗岗超过过3个个月的的员工工不参参与本本年度度考评评绩效考考评原原则公开的的原则则：考考评标标准的的制定定是通通过协协商和和讨论论完成成的，，考评评过程程是公公开的的、制制度化化的客观性性原则则：用用事实实说话话，切切忌主主观武武断，，缺乏乏事实实依据据反馈的的原则则：在绩效考评评后，人力力资源部把把考评结果果反馈给被被考评者，，同时听取取被考评者者对考评结结果的意见见，对考评评结果存在在的问题及及时修正或或作出解释释公私分明原原则：绩效效考评是针针对工作业业绩进行的的考评，绩绩效考评应应就事论事事而不可将将与工作无无关的因素素带入考评评工作时效性原则则：绩效考考评是对考考评期内工工作成果的的综合的评评价，不应应将本考评评期之前的的行为强加加于本次的的考评结果果中，也不不能取近期期的业绩或或比较突出出的一两个个成果来代代替整个考考评期的业业绩绩效考评实实施：绩效考评领领导小组绩效考评领领导小组成成立是为了了组织、实实施、监督督年度绩效效考评工作作组长：总经经理执行副组长长：人力资资源部经理理其它小组成成员：各位位副总经理理组长负责提提出年度绩绩效考评的的总体要求求，执行副副组长负责责组织安排排各部门经经理为部门门各岗位作作绩效考评评，组长负负责监督考考评过程并并负责处理理考评中出出现的突发发事件，人人力资源部部负责收集集整理各部部门考评结结果绩效考评小小组工作内内容详见年年度绩效考考评流程绩效考评者者培训考评者培训训的目的通过培训，，使考评者者掌握绩效效考评相关关技能，熟熟悉考评的的各个环节节，分享考考评经验，，掌握考评评方法，克克服考评过过程中常见见的问题绩效考评体体系对考评评者的要求求要求绩效考考评者对被被考评者的的业务有充充分的了解解要求绩效考考评者熟练练掌握考评评的基本原原理及操作作实务。要求绩效考考评者必须须在考评过过程中与被被考评者进进行有效的的沟通和交交流绩效考评者者培训内容容人力资源部部根据绩效效考评小组组成员对绩绩效考评制制度的掌握握情况，在在每年年度度绩效考评评实施前二二周组织统统一培训，，培训内容容包括：绩效考评标标准软指标评分分表及硬指指标计算公公式绩效考评流流程绩效考考评方法以以及考评实实施过程应应注意的问问题更新考评档档案组织绩效考考评小组开开展动员会会要求考评评人提交交考评计计划安排排汇总考核核结果制定发放放奖金方方案员工半年年绩效考考评流程程人力资源源部被考评人人存档考评人完成本季季度考评评工作计计划信息提供供方提供硬指指标考评评所需数数据KPI评评分提供KPI考评评所用的的软指标标报告提供本委委度工作报告告工作计划划完成情情况评分分就绩效考考评成绩绩与被考考评人沟沟能向被考评评人公布布各自考考评成绩绩考评意见见反馈是否合格格是否拟订本季季度考评评工作总总结部门经理理审批被考评人人绩效考考评成绩绩更新考评评档案组织绩效效考评小小组开展展动员会会要求考评评人提交交考评计计划安排排汇总考核核结果制定员工工晋升发发展方案案制定下年年度员工工培训方方案员工年度度绩效考考评流程程人力资源源部被考评人人存档考评人完成考评评工作计计划信息提供供方提供硬指指标考评评所需数数据KPI评评分提供KPI考评评所用的的软指标标报告提供本委委度工作报告告工作计划划完成情情况评分分完成被考考评人工工作能力力与工作作态度考考评就三项考考评成绩绩与被考考评人沟沟能就考评成成绩、个个人发展展、级别别调整与与各被考考评人沟沟通提出对绩绩效考评评、个人人发展的的意见部门经理理审批考评是否否合格是否被考评人绩效效考评成绩绩效考评申诉诉：条件与形形式申诉条件在年度绩效考考评过程中，，员工如认为为受不公平对对待或对考评评结果感到不不满意,有权权在考评期间间或考评结束束10天内直直接向人力资资源部申诉申诉形式员工向人力资资源部申诉时时需要以书面面形式提交申申诉报告，人人力资源部负负责将员工申申诉统一记录录备案，并将将员工申诉报报告和申诉记记录提交人力力资源部经理理绩效考评申诉诉：申诉处理理人力资源部经经理与申诉人人核实后对其其申诉报告进进行审核，将将处理意见提提交行政总监监行政总监根据据人力资源部部提交资料决决定是否需要要召开由申诉诉人、申诉人人领导、申诉诉人跨级领导导、人力资源源部经理组成成的申诉评审审会如果员工申诉诉内容属实，，申诉评审会会需要按年度度绩效考评流流程对申诉人人重新进行绩绩效考评，此此次考评结果果即该员工年年度考评成绩绩申诉评审会还还需要确定绩绩效考评人对对员工考评过过程中是否存存在不公平现现象。如果发发现员工绩效效考评人在考考评过程确有有不公平行为为，公司将采采取相应的处处罚措施如申诉人对申申诉评审会考考评结果仍不不满意,可可以向人力资资源部提交要要求二次评审审的书面报告告，总经理作作为绩效考评评小组组长将将根据具体情情况，决定是是否进行二次次评审通过总总经理、绩效效考评人、员员工跨级领导导、人力资源源部经理和该该员工共同讨讨论，确定该该员工最终年年度绩效考评评成绩。对于于绩效考评过过程中出现的的不合理现象象，总经理保保留进一步调调查处罚的权权利。一次申诉评审审结果在申诉诉评审会后由由行政总监决决定二次评审结果果以总经理最最终决定的评评审意见为准准绩效考评申诉诉：申诉反馈馈人力资源部在在申诉评审会会完成后2天天内将最终考考评结果反馈馈给申诉人，，如果申诉人人在10天内内没有向人力力资源部提交交要求二次评评审的书面报报告，人力资资源部将视作作申诉人接受受申诉评审会会考评结果目录绩效考评体系系整体介绍KPI指标体系介绍绍海悦岗位KPI指标确定定流程KPI确定方方法KPI（KeyPerformanceIndex））即关键业绩绩考评指标确定KPI应应以岗位职务务说明书为基基础，详细了了解该岗位工工作内容并找找出主要工作作在能够反映被被考评人的所所有评价指标标中，选择最最重要的3-5个最能反反映出被考评评人业绩的评评价指标作为为KPI指标标制定KPI指指标应兼顾公公司长期目标标和短期利益益的结合选择KPI的的原则：对工作业绩产产生重大影响响的工作内容容，占用大量工作作时间的工作作内容公司KPI指指标体系说明明(一)每个岗位的KPI指标由由KPI组成成表、KPI说明表（对对某些KPI专有名词的的解释）、软软指标评分表表、考核流程程图四部分组组成，部分岗岗位由于KPI指标有约约定俗成的解解释，略去KPI说明表表，在KPI组成表的KPI说明一一栏给予简短短的说明。考评周期：指指的是考评的的频度，即多多长时间考评评一次。考评标准：指指的是各考评评项目获得满满分时需要达达到的标准。。KPI说明：：对KPI指指标内容的详详细介绍，考考评人和被考考评人在确定定KPI指标标时需要就KPI内容达达成共识。KPI权重：：根据组成某某岗位的3-5个KPI指标对岗位位业绩影响的的大小确定它它们各自的权权重，KPI权重随着不不同阶段工作作重点而进行行调整，为了了使岗位员工工投入更多的的资源开展某某项工作，公公司将加大该该项工作的权权重。KPI权重通常在在每年初确定定KPI内容容时确定。公司KPI指指标体系说明明(二)计算方式指的的是计算该岗岗位员工实际际得分的方法法，其中硬指标在KPI组成成表中直接列列出记算方法法软指标在后面的软指指标评分表中中列明打分方方法。信息来源指的的是打分所依依据的信息从从哪里得到。。考核目的一栏栏明示考核该该指标使公司司或部门在哪哪方面获益。。在软指标评分分表中，评分分表通常由被被考核人的直直接上级填写写，部分情况况下由协调人人员填写，在在表头有明确确的填写人注注释。部分KPI说说明表以多个个表格的形式式体现，目的的是更直观地地表现KPI指标蕴藏的的含义，这类类表格在表头头标明了附表表字样。考核流程以以跨部门流流程图的形形式体现，，人力资源源部起到整整理备案及及向被考核核人提供反反馈的作用用。硬指标与软软指标在制定岗位位KPI指指标时应该该采取硬指指标和软指指标相结合合的方式，，对被考评评人进行全全面考评，，有助于衡衡量被考评评人的全面面绩效硬指标是以统统计数据为基基础，把统计计数据作为主主要评价信息息，通过硬指指标计算公式式，最终获得得数量结果的的业绩考评指指标软指标是由评评价者对被考考评人业绩作作主观的分析析，直接给评评价对象进行行打分或作出出模糊评判的的业绩考评指指标，软指标标评价完全是是利用评价者者的知识和经经验作出判断断和评价，容容易受各种主主观因素影响响根据被考评人人不同，应该该调节硬指标标和软指标在在整个工作业业绩考评体系系中的权重，，制定出适合合被考评人的的考核指标选择KPI指指标的原则少而精原则：：KPI指标标应能够反映映出工作的主主要要求，简简单的结构可可以使考核信信息处理和评评估过程缩短短，提高考评评工作效率细分化原则：：KPI指标标是对工作目目标的分解，，要使KPI指标有较高高的清晰度，，必须对考评评内容细分，，直到KPI指标可以直直接评定界限清楚原则则：每项KPI指标内涵涵和外延都应应界定清楚，，避免产生歧歧义内容关键首先要弄明白白的是该职位位的工作内容容，既要确实实掌握该职务务的工作内容容。通过与该职务务的直接上级级、主管经理理进行沟通，，找出该职务务工作的关键键点在哪里。。这些关键点点就是在绩效效评估是需要要重点评估的的内容对于硬指标要要列明详细的的计算公式，，以便于评分分人操作对于软指标应应设计相应的的表格，并明明确表格数据据来源、数据据标准等将确定的KPI目标每个个关键点的内内容进行细化化，最终确定定获得每项获获得满分的标标准结果，评估标准是KPI各项指指标的明确解解释，以便于于打分人掌握握打分的尺度度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数数据收集、数数据整理、直直到将大量数数据整理为评评估标准的一一系列过程明确KPI指指标原始数据据来源、数据据收集人KPI评估流流程设计的可可操作性，以以便于评估人人顺利完成评评估工作KPI指标能能够反映该岗岗位主要工作作结果通过合理设计计的表格反映映出软指标评评估的内容KPI指标体体系建立包含含有四大标准准步骤，即确确定KPI指指标、设计软软硬指标评估估办法、建立立评估打分标标准、明确评评估流程确定KPI指指标是KPI评估体系的的基础软指标数据分分析表格合理理性是KPI准确性保证证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人建立KPI评评估打分标准准是KPI评评估体系具备备可操作性的的保证生产计划的定定义如何界定生产产计划已完成成如何保证数据据由生产部门门到评估部门门不发生丢失失生产计划完成成率作业计划准确确率工作失误投诉次数生产作业计划划的定义计划的准确性性如何定义如何界定计划划的不准确是是由该岗位造造成的工作失误具体体包括的内容容影响生产的具具体内容是什什么如何确定影响响生产是由该该岗位的工作作失误造成的的如何界定投诉诉的大小与范范围什么人对该岗岗位的投诉属属于此范围内内行政总监KPI组成表行政总监KPI软指标评评分表一：公司人力力资源战略规规划报告评分分表（总经理理填写）请针对行政总总监提交的公公司人力资源源战略规划报报告综合以下下五方面评分分附表1：公司司人力资源战战略规划报告告格式（行政政总监填写））行政总监KPI软指标评评分表二：管理制度度结构设计报报告评分表（（总经理填写写）请针对行政总总监提交的管管理制度结构构设计报告综综合以下四方方面评分附表2：管理理制度结构设设计报告（行行政总监填写写）行政总监KPI软指标评评分表三：培训工作作报告评分（（总经理填写写）请针对行政总总监提交的培培训工作报告告综合以下五五方面评分附表3：培训训工作报告（（行政总监填填写）行政总监KPI软指标评评分表四：质检工作作报告评分表表（总经理填填写））请针对行政总总监提交的质质检工作报告告综合以下四四方面评分附表4：质检检工作报告格格式（行政总总监填写）行政总监考核核流程整理备案对报告打分整理备案对报告打分管理制度结构构设计报告行政总监人力资源部总经理信息来源人力资源战略略规划报告管理制度结构构设计报告培训工作报告告质检工作报告告整理备案对报告打分培训工作报告告整理备案对报告打分质检工作报告告接受考评反馈馈人力资源战略略规划报告信息发展部经经理KPI组组成表信息发展部经经理KPI说说明表信息发展部经经理KPI软软指标评分表表表一：季度安安全分析报告告评分表（由由总经理填写写）请针对信息发发展部提交的的安全分析报报告从以下三三方面评分表二：系统资资源使用报告告评分表（由由总经理填写写）请针对信息发发展部提交的的系统资源使使用报告从以以下三方面评评分信息发展部经经理KPI软软指标评分表表表三：流程合合理性分析报报告评分表（（由总经理填填写）请针对信息发发展部提交的的流程合理性性分析报告评评分表从以下下二方面评分分表四：行业分分析体系建立立报告评分表表（由总经理理填写）请针对信息发发展部提交的的流程合理性性分析报告评评分表从以下下二方面评分分信息发展部经经理考核流程程销售部拓展组组收集新店上MIS数量整理备案根据计算公式式打分信息发展部经经理人力资源部总经理信息来源整理备案根据计算公式式打分SAP系统提提供SAP/NOTES宕机次数整理备案对报告打分安全信息季度报告整理备案对报告打分系统资源使用报告整理备案对报告打分流程合理性分析季度报告告整理备案对报告打分行业分析体体系建设季度报报告提高系统安安全报告系统资源使使用报告流程管理季季度报告行业分析体体系建设报报告SAP、NOTES系统宕机机情况新店MIS系统数接受考评反反馈目录绩效考评体体系整体介介绍KPI考评评体系介绍绍海悦岗位KPI指标标确定流程程KPI指标标确定的前前提：合理理的组织结结构、清晰晰的部门职职责与职务务说明书部门岗位岗位总经理组织结构图图部门职责/部门组织织结构职务说明书书岗位岗位KPI组成成表海悦KPI指标确定定过程新华信项目目成员人力资源部部成员考评人被考评人被考评人KPI指标标一、人力资资源管理知知识概述二、新华信信人力资源源项目简介介三、人力资资源管理培培训组织结构调调整部门职能与与职务说明明书绩效考核薪酬与激励励员工发展与与人力资源源管理流程程目录海悦目前薪薪酬体系无无法满足公公司发展的的需要存在问题解决方案员工工资级级别调整没没有明确的的制度流程程指导为海悦编制制薪酬管理理规定，指指导人力资资源部工作作各级员工薪薪酬与绩效效考评结果果真正挂钩钩，体现不不出奖惩机机制的激励励效果，不不能有效强强化工作的的效益与效效率调整公司员员工薪酬结结构，将目目前奖金发发放没有规规律调整为为季度发放放以工作业业绩为准，，年终效益益奖以公司司营业收入入完成比例例为准不同业绩的的同级员工工收入无差差异，不利利于调动员员工的积极极性薪酬与业绩绩考评对照照表，使薪薪酬更具有有激励效果果公司目前各各级别工资资已不能有有效激励员员工并促进进员工晋升升调整员工工工资级别表表，使员工工工资结构构更有利于于推动海悦悦发展薪酬概述薪酬结构薪酬管理调整思路一一：可变薪薪酬与个人人绩效和公公司绩效挂挂钩，使员工薪薪酬成为企企业发展的的动力员工薪酬工作努力个人绩效公司绩效期望链价值链薪酬概述薪酬结构薪酬管理调整思路二二：对各层层次薪酬进进行调整，中高层管理理人员薪酬酬制定体现现“宽带可可变”理念念，员工薪薪酬制定体体现“小步步慢跑”理理念宽带可变小步慢跑根据相对贡献献及个体差异异将副总经理理薪酬分为三三级，同时不不同的绩效得得分对应不同同的奖金。根据相对贡献献及个体差异异将经理固定定工资分为四四级。划分的的层级较少，，差距不是很很大，强调对对中层管理者者以绩效管理理（而不是等等级管理）为为主。员工的薪酬变变化频率宜加加大。小幅度度、多频次的的提高绩优员员工的薪酬能能起到较好的的激励效果，，使所有员工工为晋升做出出努力。员工层划分的的层级有一十十五级，层级级多、差距小小，每个岗位位的员工都提提高了加薪的的可能性。薪酬概述薪酬结构薪酬管理为了提高管理理效率,明确确责任,建议议去掉中层副副职级别，同同时增加员工工特级中层副职目前前已无法发挥挥中层管理人人员的作用副处级是行政政单位使用的的级别去掉中层副职职公司薪酬级别别调整为：副副总经理层、、部门经理层层、员工层中层副职薪酬酬级别调整为为员工特级，，收入与中层层副职级变化化不大骨干员工需要要有薪酬上升升的空间中层副职调整整为员工特级级增加员工特级级公司应该让优优秀的专业类类员工的薪酬酬收入与部门门经理级相差差不大增加员工特级级层数量，让让优秀员工有有更多的工资资级别晋升机机会薪酬概述薪酬结构薪酬管理实施新的薪酬酬体系后,员员工普遍薪酬酬水平有所上上升,强调员员工的薪酬同同绩效挂钩,固定部分有有小幅下降其它月固定薪薪酬月基本工资半年奖金其它月固定薪薪酬月基本工资季度奖金年终效益奖特殊津贴特殊奖励目前收入调整后收入薪酬概述薪酬结构薪酬管理将半年奖金调调整为季度奖奖金，实际上上是公司在对对营业收入不不明确的情况况下提前发放放奖金，相对对提高了员工工“固定部分”的收入半年奖金季度奖金年终效益奖金金根据半年公司司整体营业收收入确定各岗岗位员工奖金金具体数额（（在一定幅度度内变化）不论公司业绩绩如何，员工工根据考评成成绩可得到对对应的薪酬根据本年公司司营业收入完完成比例与岗岗位级别确定定奖金数额员工的季度奖奖金与业绩考考评挂钩，每每季度末员工工都可得到一一定比例的标标准季度奖金金，相对而言言提高了员工工的“固定收入”薪酬概述薪酬结构薪酬管理海悦薪酬体系系总览副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级15级+薪酬概述薪酬结构薪酬管理季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和和季度业绩考考评成绩决定定由工资级别和和公司本年营营业收入决定定总经理对本年年度工作业绩绩优异的员工工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福福利制度执行行公司引进高级级管理人才所所提供的津贴贴海悦公司薪酬酬体系包括22级：副总总经理3级部部门经理4级、职员15级一般员工级骨干员工级副总经理级部门经理级工资级别年总收入薪酬概述薪酬结构薪酬管理基本工资奖金其它每个岗位都有有对应基本工工资级别的调调整范围它它是指导人力力资源部确定定岗位工资级级别的基础该岗位建议工工资级别该岗位调整工工资级别范围围岗位级别调整整范围表显示示了岗位的相相对重要性岗位级别调整整范围表是确确定员工工资资级别调整幅幅度的基础，，是指导员工工发展方向的的工具岗位级别调整整范围表应根根据公司发展展与岗位职责责的变化每年年予以定期调调整薪酬概述薪酬结构薪酬管理基本工资奖金其它薪酬结构中奖奖金部分作了了比较大的调调整基本工资补贴公司福利半年奖金基本工资补贴公司福利季度奖金年终效益奖特殊奖励特殊津贴将只与公司营营业收入相关关的半年奖金金细分为与员员工业绩相关关的季度奖金金、与公司业业绩相关的年年终效益奖、、对员工追加加奖励的特殊殊奖励，便于于人力资源部部开展工作并并产生更大的的激励效果薪酬概述薪酬结构薪酬管理基本工资奖金其它将奖金进行细细分