工程项目风险管理何成旗

工程项目风险管理中国杭州2010年10月何成旗上海攀成德管理顾问有限公司专家顾问中天集团项目经理培训目录项目风险管理的概念项目风险的识别、分析评估项目风险的应对计划、措施项目风险跟踪、监控和管理评价项目风险是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险风险即不利的情况或损失发生的可能性。风险是项目的一种固有和难以避免的特点（尽管风险的程度可能大不相同）。所有的项目管理都是风险管理。项目经理的目标就是与项目可能碰到的各种各样的风险作斗争。客观性：—风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。突发性：—风险的产生往往给人以一种突发的感觉。多变性：—风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征相对性：—风险往往蕴藏机遇，无形性：—风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被描绘出来。风险的特性所有可能危害项目的因素都称为风险，被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生自然风险、社会风险经营风险、技术风险积极风险消极风险可控风险不可控风险工期风险、费用风险质量风险、市场风险信誉风险按风险来源分类按风险对项目的影响分类按风险的可控性分类按风险对项目目标的作用分类项目风险风险管理（RiskManagement,RiskM）的目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”对待风险的被动态度对待风险的主动态度不同人对风险环境所采取的态度：

—为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人；

—既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人；

—不愿意承担任何风险的人士为保守型人士；风险态度的决定于人们的经验、知识背景、财务能力、技术能力、管理能力、整体经济环境以及政策环境等；风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变化而变化。风险管理的作用是把可能遭受的损失降到最低限度，并保证项目的正常实施，这是项目管理不可缺少的重要活动人们的认识能力所限、信息本身的滞后特性、项目的各种不确定性以及地域差别，环境的复杂，工程施工中的的政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险、市场风险、合同风险和治安风险等发生的概率和因风险造成损失的频率较高。建筑企业大多露天生产、劳动密集、“点多、线长、面广”，生产流动性大，安全生产的风险较多存在。提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施。加强风险管理突出施工技术措施和质量安全操作规程的落实，项目所有人员都要认识到风险的危害性，提高遵章守规的自觉性。风险研究与管理是企业最重要工作之一风险管理事关企业的存亡风险管理直接影响企业的经济效益做好风险管理有助于提高重大决策的质量风险管理能减弱企业年利润和现金流量的波动高度的风险意识会使企业在遇到困难、发生危机时，临危不乱，及时采取有效的补救措施有助于确立企业的良好信誉风险管理还有助于加强企业的社会地位，有助于其履行社会责任，有助于企业发展与其他合作者的友好协作关系风险管理被PMBOK指南列入项目管理知识领域项目管理项目进度管理项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目人力资源管理项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目采购管理项目采购策划供方评价与选择项目采购文件编制合同管理合同收尾项目范围管理项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目质量管理项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目风险管理项目风险识别项目风险评价项目风险对策开发项目风险控制项目综合管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目费用管理项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目信息管理项目信息策划项目资料分配和传递执行情况报告项目信息管理收尾PMBOK指南的项目风险管理包括了对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对措施开发风险管理计划编制风险监控确定可能对项目造成影响的风险，包括机会和威胁。对项目风险和条件进行定性分析通过对风险事件的分析，测量风险的概率和造成的影响程度制定增大机会和应对威胁的措施编制一份管理项目风险的活动计划跟踪已识别的风险，评价风险管理计划和风险应对措施的有效性目录项目风险管理的概念项目风险的识别、分析评估项目风险的应对计划、措施项目风险跟踪、监控和管理评价风险险识识别别是是找找出出影影响响项项目目质质量量、、进进度度、、成成本本等等目目标标顺顺利利实实现现的的主主要要风风险险风险险辩辩识识应应根根据据风风险险分分类类，，从从风风险险产产生生的的原原因因入入手手专家家调调查查法法（（包包括括专专家家会会议议法法和和德德尔尔菲菲法法等等几几十十种种方方法法））；；幕景分分析法法；故障树树分析析法等等。确认不不确定定性的的客观观存在在建立风风险清清单进行风风险分分类。。风险辩辩识的的三个个步骤骤项目管管理者者可能能面临临的风风险风险分分类表表示例例不可抗抗力风风险特殊风风险资源供供应风风险法规变变更风风险行政性性风险险利率变变化风风险通货膨膨胀风风险技术故故障/设施质量量风险完工风险险市场风险险经营风险险偿还期限限风险费用超支支风险违约风险险人员风险险合同变更更风险合同文件件缺陷风风险施工现场场条件变变化风险险识别风险险是风险险管理的的第一步步，是整整个风险险管理系系统的基基础。缺缺乏这一一基础，，任何风风险管理理都无从从谈起确认不确确定性的客观存存在建立初步清单单确立各种种风险事件件并推测其其结果制定风险险预测图进行风险分类类建立风险险目录摘要要是否存在在不确定定性确认不确确定性是是客观存存在的明确列出出客观存存在的和和潜在的的各种风风险初步检查查清单是是确定更更准确的的清单的的基础清单中应列列出有分析析或参考价价值的各种种数据推测初步风风险清单中中开列的各各种重要的的风险来源源以及与其其相关联的的各种合理理的可能性性—赢利和损失失—人身伤害—自然灾害—时间和成本本、节约或或超支等方方面—重点是资金金的财务结结果以二维图形形评价某一一潜在风险险的相对重重要性曲线群中每每一曲线均均表示相同同的风险，，但曲线距距离原点越越远，风险险就越大通过对风险险进行分类类能加深对对风险的认认识和理解解通过分类，，辨清了风风险的性质质，从而有有助于制定定风险管理理的目标依据风险的的性质和可可能的结果果及彼此间间可能发生生的关系进进行风险分分类将项目可能能面临的风风险汇总并并排列出轻轻重缓急，，形成一种种总体风险险印象图每个人都不不再仅仅考考虑自己所所面临的风风险，而是是自觉地意意识到项目目的其他管管理人员的的风险，还还能预感到到项目中各各种风险之之间的联系系和可能发发生的连锁锁反应风险管理人人员应随着着信息的变变化和风险险的演变而而及时更新新识别风险的的方法及其其描述识别项目风险的方法方法描述文件资料审核通过对项目计划、项目假设条件和约束因素及以往项目文件资料的审核以识别风险因素信息收集整理一般采用头脑风暴法、德尔菲法、访谈法和SWOT技术进行信息收集和整理检查表检查表是有关人员利用其所掌握的知识设计的。使用检查表的优点是它能够按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。但它的不足之处是专业人员不可能编制一个详细全面的检查表流程图法流程图是将项目全过程按其内在的逻辑关系制成流程图，针对流程中的关键环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对项目全过程造成的影响及程度因果分析法（鱼骨图）利用因果分析图将风险问题与风险因素之间的关系表现出来。一般风险因素包括人、机械设备、材料、方法（工艺）和环境等工作分解结构识别风险首先要明确项目的组成、各组成部分的性质、组成部分之间的关系、项目同环境之间的关系，而这些工作可以通过工作分解结构来完成风险识别：：检查表（（Checklist）生命周期可能的风险因素全过程对一个或更多阶段的投入时间不够没有记录下重要信息尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段启动没有书面记录下所有的背景信息与计划没有进行正式的成本-收益分析计划指定完成项目的人不是准备计划的人没有写下项目计划遗漏了项目计划的某些部分执行主要客户的需要发生了变化搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确项目进展报告不一致一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务在实施期间替换了项目团队成员市场特征或需求发生了变化做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析结束一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中没有进行正正式的可行行性研究你不知道是是谁首先提提出了项目目创意项目计划的的部分或全全部没有得得到所有关关键成员的的批准准备计划的的人过去没没有承担过过类似项目目没有审查项项目计划，，也未提出出任何疑问问序号风险因素可能性影响程度高中低成本工期质量环境安全较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重RV1设计失误

RV2规范不符

RV3施工工艺落后

RV4施工条件不足

RV5工期紧迫

RV6材料涨价

RV7汇率浮动

……

风险识别：：风险问卷卷调查表项目管理知识领域风险情况项目范围管理糟糕的范围或工作包的定义、范围控制不充分等项目时间管理时间估计或资源可用性方面的错误项目成本管理估算错误、不充足的成本、变更控制项目质量管理对质量的糟糕态度、不符合标准的设计/材料/工艺、不充分的质量保证程序项目人力资源管理糟糕的冲突管理、糟糕的项目组织和职责定义、缺乏领导力项目沟通管理缺乏与项目利益相关人的沟通项目风险管理忽视风险、不清楚的风险识别、糟糕的风险应对管理项目采购管理不清楚的合同条件或者条款，敌对的关系项目集成管理不充分的规划、糟糕的资源配置、糟糕的集成管理、缺乏项目后评价项目管理各各管理领域域的潜在风风险可以用RBS（风险分解解结构）对对项目风险险进行分类类项目风险技术的环境的组织的项目管理的要求可靠性质量复杂性技术供应商顾客天气竞争法规依赖程度重要性组织文化资金资源预测控制沟通执行计划工程建设实实践中可能能出现的风风险可以多多种分类进进行分析，，主要有边边界风险，，管理风险险以及其他他风险边界风险社会环境要要素风险项目系统结结构风险项目行为主主体产生的风险险其他方面的的风险管理风险其他风险项目风险按社会环境境要素分析析各环境要要素可能存存在的不确确定性和变变化，它常常常是其它它风险产生生的原因包括宗教信信仰的影响响和冲击、、社会治安安的稳定性性、社会的的禁忌、劳劳动者的文文化素质，，社会风气气等。政治风险政局的不稳稳定性，战战争状态、、动乱、政政变，国家家的对外关关系，政府府信用和政政府廉洁程程度，政策策及政策的的稳定性，，经济的开开放程度或或排外性，，国有化的的可能性、、国内的民民族矛盾、、保护主义义倾向等。。法律风险法律不健全全，有法不不依、执法法不严，相相关法律的的内容的变变化，法律律对项目的的干预；可可能对相关关法律未能能全面、正正确理解，，工程中可可能有触犯犯法律的行行为等。经济风险国家经济政政策的变化化，产业结结构的调整整，银根紧紧缩，项目目的产品的的市场变化化；项目的的工程承包包市场、材材料供应市市场、劳动动力市场的的变动，工工资的提高高，物价上上涨，通货货膨胀速度度加快、原原材料进口口风险、金金融风险，，外汇汇率率的变化等等。自然然条条件件地震震、、风风暴暴、、特特殊殊的的未未预预测测到到的的地地质质条条件件，，如如泥泥石石流流、、河河塘塘、、垃垃圾圾场场、、流流砂砂、、泉泉眼眼等等，，反反常常的的恶恶劣劣的的雨雨、、雪雪天天气气，，冰冰冻冻天天气气，，恶恶劣劣的的现现场场条条件件，，周周边边存存在在对对项项目目的的干干扰扰源源，，工工程程项项目目的的建建设设可可能能造造成成对对自自然然环环境境的的破破坏坏，，不不良良的的运运输输条条件件可可能能造造成成供供应应的的中中断断。。社会风风险边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险项目系系统结结构风风险是是以项项目结结构图图上项项目单单元作作为分分析对对象直直到工工作包包在实实施以以及运运行过过程中中可能能遇到到的技技术问问题—人身伤伤亡、、安全全、健健康以以及工工程或或设备备的损损坏。。工期风风险—即造成成局部部的(工程活活动、、分项项工程程)或整个个工程程的工工期延延长，，不能能及时时投入入使用用。费用风风险—包括：：财务务风险险、成成本超超支、、投资资追加加、报报价风风险、、收入入减少少、投投资回回收期期延长长或无无法收收回、、回报报率降降低。。质量风险—包括材料、、工艺、工工程不能通通过验收、、工程试生生产不合格格、经过评评价工程质质量未达标标准。生产能力风风险—项目建成后后达不到设设计生产能能力，可能能是由于设设计、设备备问题，或或生产用原原材料、能能源、水、、电供应问问题。信誉风险—即造成对企企业形象、、职业责任任、企业信信誉的损害害。—即可能被起起诉或承担担相应法律律的或合同同的处罚。。安全健康法律责任边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险项目行为主主体产生的的风险是从从项目组织织角度进行行分析的中介人的资资信和可靠靠性，政府府机关工作作人员、城城市公共供供应部门（（如水、电电等部门））的干预、、苛求和个个人需求，，项目周边边或涉及到到的居民或或单位的干干预、抗议议或苛刻的的要求等来自业主和和投资者的的风险支付能力差差，企业的的经营状况况恶化，资资信不好，，企业倒闭闭，撤走资资金，或或改变变投资方向向，改变项项目目标违约、苛求求、刁难、、随便改变变主意，但但又不赔偿偿，错误的的行为和指指令，非程程序地干干预工程不能完成他他的合同责责任，如：：不及时供供应他负责责的设备、、材料，不不及时交付付场地，不不及时支付付工程款来自承包商商(分包商、供供应商)的风险技术能力和和管理能力力不足，没没有适合的的技术专家家和项目经经理，不能能积极地履履行合合同，，由于管理理和技术方方面的失误误，导致工工程中断没有得力的的措施保证证进度，安安全和质量量要求财务状况恶恶化，无力力采购和支支付工资工作人员罢罢工、抗议议或软抵抗抗错误理解业业主意图和和招标文件件，方案错错误，报价价失误，计计划失误设计单位设设计错误，，工程技术术系统之间间不协调、、设计文件件不完备、、不能及时时交付付图图纸，或无无力完成设设计工作来自其他项项目管理者者（如监理理工程师））的风险管理能力、、组织能力力、工作热热情和积极极性、职业业道德、公公正性差管理风格、、文比偏见见，可能会会导致不正正确地执行行合同，在在工程中苛苛刻要求在工程中起起草错误的的招标文件件、合同条条件，下达达错误的指指令来自其它方方面的风险险边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险其他方面的的风险如外围主体体（政府部部门、相关关单位）等等产生的风风险边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险按此思路进进行调查，，项目边界界风险主要要来自八个个方面（1/2）工程所在地地处于一个个什么样的的发展阶段段和一个什什么样的发发展水平社会的财政政情况。赤赤字和通货货膨胀情况况国民经济的的计划安排排，国家重重点投资的的项目地区、国家家工业布局局以及经济济结构国家及社会会的建设资资金的来源源，银行的的货币供应应能力和条条件市场情况项目所在地地法律法规规的完备性性，执法的的严肃性，，投资者能能否得到有有效的保护护与项目有关关的各项法法律和法规规国家的土地地政策与本项目有有关的税收收，土地政政策，货币币政策等方方面的优惠惠条件可供项目使使用的各种种资源的蕴蕴藏情况自然地理情情况：地震震设防烈度度及项目期期地震的可可能性；地地形地貌状状况；地下下水位流速速；地质情情况如土类类，土层，，容许承载载力，地基基的稳定性性，可能的的流沙，古古河道，溶溶洞，滑坡坡，泥石流流等气候状况：：平均年气气温，最高高气温和最最低气温，，严寒持续续时间；主主导风向风风力，风荷荷载，雨雪雪量及持续续时间，主主要分布季季节等社会经济环境社会法律环境自然条件政治局面的稳定性，有无社会动乱，政权的变更，种族矛盾和冲突，宗教，文化，社会集团的利益冲突政府对本项目提供的服务，政府的办事效率，政府官员的廉洁程度与项目有关的政策，特别是对项目有制约的政策，或向项目倾斜的政策社会政治环境按此思路进行行调查，项目目边界风险主主要来自八个个方面（2/2）场地周围的生活及配套设施，场地及周围可使用的临时设施场地周围公用事业状况，如水电供应、现场以及通往现场的公路、铁路、水路、航空条件等各种通讯条件，能力和价格与项目相关企业的情况，能力，企业的战略，对项目的要求，基本的方针政策合资者的能力，基本情况，战略，对项目的企求，政策等工程承包商，供应商的基本情况项目的主要竞争对手的基本情况社会人文方面：项目所在地人的文化素质，价值取向，商业习惯；当地的风俗和禁忌；人口素质；周边组织对项目的需求，态度项目所需要的劳动力和管理人员状况：劳动力的熟练程度，技术水平，工作效率，吃苦精神

；劳动力的培养，训练状况；当地教育，特别是相关的工程技术教育和职业教育的情况技术环境，即项目相关的技术标准，规范，技术发展水平，技术能力，解决项目运行和建造问题技术上可能性同类工程的工期成本效率，存在问题，经验和教训针对项目的目标设计可行性研究计划和控制项目基础设施项目各参加者的情况其他方面同类工程比较项目风险的管管理风险主要要是指在工程程建设过程中中，因管理上上的缺陷而造造成损失的风风险管理是一个系系统，它对施施工工期和质质量的控制起起到至关重要要的作用。管理的风险包包括管理主体体——人的风险以及及管理模式的的风险。由于在施工过过程中人的因因素，会造成成管理上的失失误，从而阻阻碍施工过程程的顺利进行行。管理组织的管管理模式所固固有的风险。。边界风险社会环境要素项目系统结构项目行为主体其他管理风险其他风险项目风险举例：某公司司对自营项目目的风险分类类业主履约风险工程项目施工风险商务性风险组织性风险技术性风险合同风险分包风险人工涨价风险材料设备涨价风险材料设备消耗风险工程签证索赔和结算风险工程款回收风险项目合同条件变更风险成本管理风险中介机构履约风险监理履约风险社会与环境性风险法律法规风险自然灾害风险地质条件风险第三方风险工地环境风险工程质量风险项目安全风险工程工期风险公司管理风险“四新”应用风险社会监督风险人员任用风险资源配置风险项目风险管理模式风险制度风险信息风险举例：某公司司对公司风险险的分类（同同项目有关部部分）战略风险指经营决策失误或对决策执行不当给公司造成的导致损失的可能性指由于国家、地方政策调整，导致公司发生损失的可能性。政策风险指市场环境因素造成的导致损失的可能性。市场风险指交易方不能正常履行合约给公司造成的导致损失的可能性。信用风险由于公司内部控制不健全或者失效、运营过程中的操作失误或疏忽而造成意外损失的可能性运营风险指公司在融资、投资、担保、资产管理、资金支付过程中发生失误的而造成损失的可能性。财务风险指交易合约不符合有关法律法规或承担不应有的法律责任给公司造成的导致损失的可能性。法律风险—国家政策宏观调控；—承包项目所在地投资环境变化、权力部门干预；—国内外建筑行业恶性竞争：包括工程围标、串标等排挤行为、地方行业垄断、排外行为等；—国内劳务、建材市场发生异常：包括市场供应短缺或价格暴涨。—建设投资方破产、资金短缺或缺乏诚信，恶意压价或拖欠；—供应商、合作方过失或违约；—工程投标与合同订立风险：包括投标价计算失误，或合同存在重大瑕疵；—工程设计与施工设计风险：包括设计不合理、设计差错或失误导致工程质量不合要求；—质量与安全管理风险：包括工程质量事故，或发生伤残、死亡等生产安全事故；—区域单位管理风险：管理失控，或项目管理组织体系不完善或不能有效运行，导致不能履约—员工违规操作行为：包括对外业务管理失控或漏洞，违反公司规章制度或法律法规；—项目成本管理与费用控制风险：包括成本反映不真实，或费用预算指标分配不当导致资源配置不合理，或成本、费用支出不合理；—商务合同中的潜在风险；—分包、联营、合作单位存在履约风险。风险评估是指指将辩识出并并经分类的风风险据其权重重大小予以排排队，为有针针对性、有重重点地管理好好风险提供科科学依据经过风险评估估，可将风险险分为以下几几个等级：Ⅰ级严重风险险0.1≤权重≤1Ⅱ级一般风险险0.01≤权重≤0.1Ⅲ级轻微风险险0≤权重≤0.01在风险评评估阶段段，可根根据风险险的发生生机率以以及发生生后可能能产生的的影响大大小，对对已识别别的风险险进行分分级。在在大多数数项目中中，风险险数不胜胜数，因因此不可可能在所所有风险险上都投投入同样样的精力力。风险险评估的的目的就就是为了了分清风风险的轻轻重缓急急，以便便为将来来如何分分配精力力提供准准则。对于以上上不同等等级的风风险应给给予不同同程度的的重视。。尤其是是对于被被评估为为Ⅰ级的严重重风险，，应进一一步分析析，给出出相应的的控制措措施；对对于被评评估为Ⅱ级的一般般风险，，应给以以足够重重视；对对于被评评估为Ⅲ级的轻微微风险，，给予一一般管理理即可。。概率（可能性）损失风险增大Ⅰ级高度风险区Ⅱ级中度风险区Ⅲ级低度风险区目录项目风险险管理的的概念项目风险险的识别别、分析析评估项目风险险的应对对计划、、措施项目风险险跟踪、、监控和和管理评评价在全面分分析评估估风险因因素的基基础上，，制定有有效的管管理方案案是风险险管理工工作的成成败之关关键，方方案应详详实、全全面、有有效可行、适用、有效性原则经济、合理、先进性原则主动、及时、全过程原则综合、系统、全方位原则管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。风险管理方案的制定原则风险管理理方案是是风险应应对措施施的的编编制依据据和内容容框架—项目规划划中所包包含或涉涉及的有有关内容容—项目组织织及个人人经历和和积累的的风险管管理经验验及实践践—决策者、、责任方方及授权权情况。。—利益相关关者对项项目风险险的敏感感程度及及可承受受能力—可获取的的数据及及管理系系统情况况—可供选择择的风险险应对措措施—项目概况况—风险识别别（分类类、风险险源、预预计发生生时间点点、发生生地、涉涉及面等等）—风险分析析与评估估（定性性和定量量的结论论、后果果预测、、重要性性排序等等）—风险管理的工工作组织（决决策机构、管管理流程、职职责、工作标标准、协调机机制等）—风险管理工作作的检查评估估风险管理方案案的依据包括括：风险管理计划划书内容框架架方法：确定风险管理理使用的方法法、工具和数数据资源，这这些内容可随随项目阶段及及风险评估情情况作适当的的调整人员：明确风险管理理活动中领导导者、支持者者及参与者的的角色定位、、任务分工及及其各自的责责任、能力要要求时间周期：界定项目生命命周期中风险险管理过程的的各运行阶段段及过程评价价、控制和变变更的周期或或频率类型级别及说说明：定义并说明风风险评估和风风险量化的类类型级别基准：明确定义由谁谁以何种方式式采取风险应应对行动汇报形式：风险管理各过过程中应汇报报或沟通的内内容、范围、、渠道及方式式跟踪：规定如何以文文档的方式记记录项目实施施过程中风险险及风险管理理的过程，风风险管理文档档可有效用于于对当前项目目的管理、监监控、经验教教训的总结及及日后项目的的指导等风险规划的主主要内容项目风险应对对措施应在风风险评估的基基础上根据风风险性质的不不同有区别的的采取风险评估项目风险超过了可接受水平项目风险在接受水平内停止项目取消项目拯救项目项目风险应对方法回避风险转移风险接受风险减轻风险潜在风险阶段的管理方法—一般使用风险规避的方法，即通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理风险发生阶段的管理方法—在这一阶段通常使用各种风险化解的方法，即风险转化、转移、分担等对风险及其后果进行控制和管理风险造成后果阶段的管理方法—在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失不同阶段的不同方法不同性质的不同方法风险管理的综综合性措施主主要有经济性性措施、技术术性措施和组组织管理性措措施等三类风险管理的综综合性措施经济性措施合同方案设计计（风险分配配方案、合同同结构设计、、合同条款设设计）保险方案设计计（引入保险险机制、保险险清单分析、、保险合同谈谈判）管理成本核算算技术性措施预测技术措施施（模型选择择、误差分析析、技术可靠性分分析组织管理性措措施主要是贯彻综综合、系统、、全方位原则则和经济、合合理、先进性原则，包包括管理流程程设计、确定定组织结构、、管理制度和和标准制定、、人员选配、岗岗位职责分工工，落实风险险管理的责任任等。还应提提倡推广使用用风险管理信信息系统等现现代管理手段段和方法，建建立风险预警警机制技术性措施应应体现可行、、适用、有效效性原则，主主要有：可靠性评估））决策技术措施施（模型比选选、决策程序和决决策准则、决决策可靠性预预评估和效果果后评估）只有做好风险险控制工作，，才可以说风风险管理者成成功地管理了了风险。项目目风险控制的的措施和方法法主要有8种风险回避风险降低风险抵消风险分离风险分散风险转移风险自留应急计划风险控制损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险回避是指指当项目风险险发生的可能能性太大，或或一旦风险事事件发生造成成的损失太大大时，主动放放弃该项目或或改变项目目目标项目管理者回回避了风险，，避免了承担担风险造成的的损失也使项目管理理者失去了可可能从风险中中获取赢利的的机会经常采取这种种消极方法，，就会失去生生存、竞争能能力，就会被被淘汰某风险所致的的损失频率和和损失幅度都都相当高应用其他风险险管理方法的的成本超过了了其产生的效效益考虑采取此种种方法的情况况采用这种控制制方法的时机机项目决策阶段段采用这种控制制方法的利弊弊如果项目管理理者既想生存存发展又想回回避风险，不不宜采用此项项控制方法。。投标报价前，，应认真分析析业主所在国国的政治、经经济状况，业业主的工程款款落实情况和和支付信誉编标报价阶段段，要熟悉招招标文件，做做好现场勘查查，在单价和和总价中考虑虑风险因素若发现项目所所面临的风险险超出自己所所能承受的限限度，应及时时终止项目以以规避风险。。承包商的风险回避策略略不是所有的风风险都能采取取回避方法，，如自然灾害害、自然死亡亡等，是不能能回避的回避一种风险险可能会产生生一种新风险险，如采用优优质材料代替替劣质材料避避免质量风险险，同时可能能引起成本风风险。注意事项风险降低又称称风险减轻，，恰当采用可可以增加项目目成功的概率率制定先进的、、经济合理的的施工方案，，同时拟定经经济可行的技技术组织措施施计划实行全面成本本控制：—降低材料成本本，对主要材材料实行限额额领用—健全收料制度度，实行三级级收料—合理组织安排排材料的进出出场，避免材材料的毁损以以及增加材料料的二次搬运运费用—降低人工及机机械费用—改善劳动组织织，减少窝工工浪费，加强强劳动纪律，，严格控制计计时工—正确选配和合合理利用机械械设备，提高高机械设备的的利用率和完完好率，加强强现场设备的的维修、保养养工作，降低低大修、经常常性修理等各各项费用的开开支，并避免免机械设备的的闲置—加强租赁赁设备计计划的管管理，充充分利用用社会闲闲置机械械资源，，从不同同角度降降低机械械使用费费用降低施工工管理费费用。根根据施工工预算及及工期要要求，制制订出费费用开支支计划，，并严格格按照计计划执行行。精简简管理人人员，严严格出差差审批手手续。严严格控制制业务招招待费用用的支出出。及时办理理竣工验验收，编编制工程程竣工决决算，按按照施工工合同规规定的时时间办理理决算送送审及时进行行现场签签证，追追加合同同价款办办理工程程结算，，确保取取得足额额结算收收入，加加速竣工工工程款款的收取取。按照工程程保修规规定，根根据实际际工程量量，合理理预计可可能发生生的维修修费用，，并制定定保修计计划，控控制保修修费用施工过程的措施施工完成后的措施风险降低低（减轻轻）的含含义降低风险险发生的的概率一旦风险险事件发发生尽量量降低其其损失风险抵消消是指将将一些风风险加以以合并抵抵消，以以便降低低风险损损失例如：提出合理理的风险险保证金金，这是是从财务务的角度度为风险险作准备备在报价中中增加一一笔不可可预见的的风险费费，以抵抵消或减减少风险险发生时时的损失失。风险分离离是指将将各个风风险单位位分离间间隔，以以避免发发生连锁锁反应或或互相牵牵连常用于于承包包工程程中的的采购购和分分包，，如：：—为了尽尽量减减少因因汇率率波动动而遭遭致的的汇率率风险险，承承包商商可在在若干干不同同的国家采采购设设备，，付款款采用用多种种货币币。这这样即即使发发生大大幅度度波动动，也也不会会全都导导致损损失风风险—工程分分包是是选用用多家家分包包单位位在施工工过程程中，，对材材料进进行分分隔存存放，，分离离风险险单位位，避避免材材料集集中于于一处时时可能能遭受受同样样的损损失可以将将风险险局限限在一一定的的范围围内，，从而而达到到减少少损失失的目目的。。作用应用同风险险分散散不同同风险分分散是是指通通过增增加风风险的的单位位以减减轻总总体风风险的的压力力，共共同分分摊集集体风风险，，从而而减轻轻风险险的可可能后后果企业内内部扩扩张，，增设设实体体以分分散风风险企业兼兼并从从而加加大风风险承承受能能力多揽项项目、、广种种博收收可避避免单单一项项目上上的过过大风风险承包工工程付付款采采用多多种货货币组组合工程联联合承承包风险分分离是是对风风险单单位进进行分分隔、、限制制以避避免互互相波波及，，从而而发生生连锁锁反应应风险分分散是是通过过增加加风险险单位位以减减轻总总体风风险的的压力力，达达到共共同分分摊集集体风风险的的目的的工程实践风险转转移是是指在在风险险事件件发生生时将将损失失的一一部分分或全全部转转移到到项目目以外外的第第三方方身上上分包辩护协协定无责任任约定定采用时时机在相应应合同同或协协议中中已有有相关关约定定必须让让风险险承受受者得得到一一定的的好处处对于准准备转转移出出去的的风险险，尽尽量让让最有有能力力的承承受者者分担担采用方方式保险风风险转转移非保险险风险险转移移—通过购买保保险的办法法将风险转转移给保险险公司或保保险机构—通过保险以以外的其他他手段将风风险转移出出去投标担保：提交投标标保证金（（俗称抵押押金）或投投标保函，，保证一旦旦中标，则则履行受标标签约承包包工程。履约担保：是为保障障承包商履履行承包合合同所作的的一种承诺诺。预付款担保保：为保证工工程预付款款用于该工工程项目。。维修担保：是为保障障维修期内内出现质量量缺陷时，，承包商负负责维修而而提供的担担保。担保合资经营开脱责任合合同工程程业业主主的的风风险险转转移移风险险自自留留是是指指将将风风险险留留给给自自己己承承担担采取取风风险险降降低低、、风风险险抵抵消消、、风风险险分分离离、、风风险险分分散散等等方方法法都都无无法法控控制制时时，，可可考考虑虑采采取取风风险险自自留留的的方方法法。。处理理风风险险的的成成本本大大于于承承担担风风险险所所付付出出的的代代价价预计计某某一一风风险险发发生生可可能能造造成成的的最最大大损损失失，，项项目目管管理理者者本本身身可可以以安安全全承承担担当采采用用其其他他的的风风险险控控制制方方法法的的费费用用超超过过风风险险造造成成的的损损失失缺乏乏风风险险管管理理的的技技术术知知识识，，以以至至于于自自身身愿愿意意承承担担风风险险损损失失当风风险险降降低低、、风风险险抵抵消消、、风风险险分分离离、、风风险险分分散散、、风风险险转转移移等等风风险险控控制制方方法法均均不不可可行行时时自留留费费用用低低于于保保险险公公司司所所收收取取的的费费用用企业业的的期期望望损损失失低低于于保保险险人人的的估估计计企业业有有较较多多的的风风险险单单位位（（意意味味着着单单位位风风险险小小，，且且企企业业有有能能力力准准确确地地预预测测其其损损失失））企业的最最大潜在在损失或或最大期期望损失失较小短期内企企业有承承受最大大潜在损损失或最最大期望望损失的的经济能能力风险管理理目标可可以承受受年度损损失的重重大差异异费用和损损失支付付分布于于很长的的时间里里，因而而导致很很大的机机会成本本投资机会会很好内部服务务或非保保险人服服务优良良决定风险自留的条件采用时机应急计划划并不直直接解决决风险，，而是为为可能发发生的风风险提供供即时的的处理计计划亡羊补牢牢的成本本，是事事先预防防的十多多倍应急计划划是针对对具体设设备、设设施、场场所或环环境，组组织或人人员，资资金或企企业形象象，评估估了风险险后果的的形式、、发展过过程、危危害范围围和损失失程度的的条件下下，为降降低损失失，就风风险发生生后的应应急组织织和人员员，应对对行动的的步骤和和纲领，，控制后后果发展展的方法法和程序序等，预预先做出出的、科科学而有有效的计计划和安安排。应急计划划针对大大多数风风险，但但并非所所有的项项目风险险。这个个计划包包括如果果触发或或风险发发生，相相关人员员所要采采取的行行动。风风险管理理中会为为所有风风险设立立评分临临界点，，这项计计划针对对得分超超过临界界点的那那些风险险而建立立。这确确保了风风险管理理过程是是可行的的。风险险管理过过程如果果出奇的的费时就就不能体体现工作作效率。。前述述风风险险控控制制方方法法可可归归纳纳为为两两种种最最基基本本的的手手段段，，第第一一种种是是风风险险回回避避，，即即运运用用各各种种措措施施防防范范风风险险123”破破财财消消灾灾““以不不得得不不的的必必要要牺牺牲牲，，换换取取风风险险真真正正发发生生时时可可能能造造成成的的更更大大损损失失紧急急自自救救对难难免免发发生生的的某某些些失失误误及及时时采采取取补补救救措措施施风险险转转嫁嫁对于于某某些些承承包包商商的的风风险险，，对对另另一一些些承承包包商商则则并并不不一一定定构构成成风风险险第二二种种基基本本手手段段是是控控制制损损失失，，即即一一旦旦风风险险发发生生时时使使损损失失最最小小损失失控控制制包包括括两两方方面面的的工工作作：：①①减减少少损损失失发发生生的的机机会会即即损损失失预预防防；；②②降降低低损损失失的的严严重重性性即即遏遏制制损损失失加加剧剧，，设设法法使使损损失失最最小小化化房屋屋建建造造者者通通过过改改变变建建筑筑用用料料以以防防止止用用料料不不当当通过过扩扩大大采采购购渠渠道道以以避避免免受受制制于于供供应应商商通过过提提高高质质量量控控制制标标准准以以防防止止因因质质量量不不合合格格而而返返工工或或罚罚款款生产产管管理理人人员员通通过过加加强强安安全全教教育育和和强强化化安安全全措措施施，，减减少少事事故故发发生生的的机机会会等等等等施工工事事故故发发生生后后采采取取紧紧急急救救护护安装装火火灾灾警警报报系系统统制定定项项目目资资金金方方案案预防防损损失失减少少损损失失采取取各各种种预预防防措措施施以以杜杜绝绝损损失失发发生生的的可可能能要求求分分包包商商出出具具相相关关保保函函承包包商商要要求求在在合合同同条条款款中中赋赋予予其其索索赔赔权权利利在风风险险损损失失已已经经不不可可避避免免地地发发生生的的情情况况下下，，通通过过采采取取措措施施以以遏遏制制损损失失继继续续恶恶化化或或局局限限其其扩扩展展范范围围使使其其不不再再蔓蔓延延或或扩扩展展，，使使损损失失局局部部化化承包包商商在在业业主主付付款款误误期期超超过过合合同同规规定定期期限限情情况况下下采采取取停停工工或或撤撤出出队队伍伍并并提提出出索索赔赔要要求求甚甚至至提提起起诉诉讼讼在确确信信某某分分包包商商无无力力继继续续实实施施所所分分包包工工程程时时立立即即撤撤换换目的方式描述述操作思路路（例））工程实践践将前述过过程形成成文件，，制定风风险管理理计划引言—风险管理理目标—领导人员员、责任任、任务务—风险管理理组织—进度安排排、主主要里程程碑和审审查行动动、实施施风险管管理预算算—风险规避避策略的的内容说说明—进度安排排、主要要里程碑碑和审查查行动、、实施风风险管理理预算风险管理的的范围—成本，进度度、质量程程序表，健健康，安全全，环境。。风险识别—风险情况调调查、风险险来源、风风险分类等等风险分析与与风险评价价—风险发生概概率的估计计—风险后果的的估计—风险评价的的方法—主要风险的的确定—风险结果评评价风险管理—根据风险评评价结果提提出的建议议—可用于规避避风险的备备选方案—规避风险的的建议方案案—风险管理的的程序谁在该风险险因素方面面具有利害害关系；谁应该对该该风险因素素负有责任任；谁应该负责责控制该风风险；如果风险出出现，谁应应对该风险险造成的整整体或部分分损害承担担财物责任任。在制定风险险管理计划划时，澄清清风险的归归属权十分分重要计划部分风险术语绪论背景、原始资料，例如：地点，先前的风险管理，联系人姓名、电话和传真号，业务往来，组织机构，重要客户，约束条件和商业目标风险管理的范围成本，程序表，健康，安全，环境，给谁，从什么开始，目标、时间计划，项目简介，关于什么方法识别、头脑风暴法，面谈，数据收集，风险清单，减险行动，评估，可能性，后果，重要性，估价，接受能力，成本收益定量化行动计划项目行动，关键决策，风险管理任务风险评估管理项目组织，风险管理团队成员，协调员，报告，专家程序表项目程序，逻辑性，里程碑，决策日期，风险行动日期，报告日期，柱形或条形统计图表机密性开始阶段达成的协议，免责报告可交付使用的内容风险清单，评估/分析结果，各类树形结构（决策、故障、事件），意外事件评估，减轻风险行动计划，深入分析，数据采集计划，试用计划，观测方法计划表项目风险管管理计划框框架建立风险管管理系统，，控制项目目风险，确确保效益（（1/3）合理分配风风险，使每每个参加者者都有对项项目管理和和控制的积积极性和创创造性分包工程时若采用成本加酬金合同，分包商则没有任何风险责任，他们将会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害工程的整体效益；如果分包商承担全部的风险他将提高要价，加大预算，而总包方也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制公平合理，责、权、利平衡风险的责任和权力应是平衡的风险与机会尽可能对等承担的可能性和合理性FIDIC合同条款明确地规定了承包商和业主之间的风险分配，比较公平合理符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法公认、普适合理分配项目风险原则内涵工程实践建立风险管管理系统，，控制项目目风险，确确保效益（（2/3）权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目对于可能明显导致亏损的项目应该放弃对于风险超过自己承受能力，并且成功把握不大的项目也应该尽量回避采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策对于无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担保，如银行出具的投标保函，合资项目政府出具有保证，履约的保函以及预付款保函等购买保险或要求对方担保，以转移风险提出合理的风险保证金，以抵消或减少风险发生时的损失寻找可靠的、抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，采取合作方式共同承担风险其他方式不同风险采用不同对策对策可选方案建立风险管管理系统，，控制项目目风险，确确保效益（（3/3）风险控制贯穿于项目的进度、成本、质量、合同控制全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失将风险控制融入项目实施全过程目录项目风险管管理的概念念项目风险的的识别、分分析评估项目风险的的应对计划划、措施项目风险跟跟踪、监控控和管理评评价风险监控就就是跟踪已已识别的风风险，评价价风险管理理计划和风风险应对措措施的有效效性风险管理计划风险应对计划项目沟通附加的风险识别和分析项目评审风险监控依据风险监控的的成果随机应变措措施纠正行动变更请求修改风险计计划输入工具及技术输出风险管理计划风险登记册批准的变更请求工作绩效信息绩效报告风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效度量储备金分析状态审查会风险清单(更新)请求的变更推荐的纠正措施推荐的预防措施组织过程资产(更新)项目管理计划（更新)风险监控的的程序可以使用的的用于风险险监控的项项目风险图图表风险策略当月优先序号上月优先序号风险类别规避进度拖延13可预见减轻需求变更24可预见减轻功能未达要求32已知减轻费用超预算41已知后备措施人员无经验1010已知转移案例在监视风险险期间可以以考虑的其其它迹象来来源临时请来的的专家小组组讨论会会议报告同项目有关关的文献项目财务报报表人事报告项目阶段检检查、效能能监察与审审计以往项目的的教训报告告项目变更建建议保