制造业企业的产能效率

第七讲 产能效率翻倍升(上)产能效率概述轻音乐和进展曲节奏快，效率就高；节奏慢，效率就低。产量和产能产能。这些弄清楚以后，或许不需要做任何改善，企业的生产效率就已经翻倍了。真正的效率是什么真正的效率提高应当在三个前提之下：质量合格安全保障作业合理持合理性，这才是真正的效率，否则都是假的效率。简明工作因素法〔BWF〕工作因素法的作用有：动作分析、方法改善的观念及技巧的。正确的作业标准把经过方法改善之后的动作定成作业标准，叫做正确的作业标准。彻底改善且具竞争优势工作方法的改善要彻底，而且要正确、有竞争力，否则改了也是乱改，效率不但不会提高，反而会降低。每个人的做法及结果全都不全都，这说明作业标准有问题。正常作业及变化调整、状况处理的交战手册三个标准是好的作业标准所必需具备的。处理一切事情都有章法可依，而不会坐在那里等待。科学分析的标准时间要完成一件作业，50必需要更准确。准确到什么程度呢？可印证、可测试，正常人做得到人都可以做得到，假设做不到，就表示这个科学分析的标准时间不正常了。动作错误、节奏缓慢、特别干扰的改善话，缘由就可能在于：①动作是错的作形成习惯以后，再上生产线去连续娴熟。②节奏太慢3%三倍。③特别干扰太多这些都会使工人的作业受到干扰，所以要将这些问题一一解决掉，机器要解决，被他拖慢。轻松顺畅高效率这时对测试的科学时间，正常人肯定能做得到。这样生产效率就会翻倍升上来，而且工人们还会感到更轻松更开心，这种工作状态被称之为“轻松开心做好工生产线及流程平衡与产销顺畅的根底〔上〕生产线及流程平衡对严峻。所以要削减损失，就要使生产线平衡或流程平衡。平衡效率须达90%以上90%以上。可见，达不到90%以上平衡效率的生产线，都是不平衡的生产线，都应当得到改善。平衡效率怎么算呢？这里有个公式：平衡效率=〔各瓶颈关的工时之和〕÷〔瓶颈关的工时×关速×瓶颈关的数量〕设法突破瓶颈关做不来大家都要等，那么这个环节就是瓶颈关。30%。由于瓶颈关的30%。30%，那么就没有必要增加人了。充分调度降低不平衡损失的人却很闲，这就涉及到调度的问题。70%就够了。或者说，假设不削减人员的话，现有人员可以到达现在生产水平的150%的产量。合理调度。产销顺畅依标准产能接单及排产销打算接单及排产销打算。以前的两到三倍。各方面特别问题的根本解决决。否则，交货以后由于质量不良被退货，就会打乱整个产销打算，产销还是不会顺畅。第八讲产能效率翻倍升(下)生产线及流程平衡与产销顺畅的根底〔下〕各方面特别问题的根本解决决。否则，交货以后由于质量不良被退货，就会打乱整个产销打算，产销还是不会顺畅。一改善：①不良重工如点还是解决不了，进度就会被推迟。②缺料待工大。过改善之后，缺料停工的问题就会削减了。【案例】

捷安特的缺料待工知名企业捷安特在业绩翻倍成长时期，感觉供给商供给缺乏，导致工厂严峻缺料待工。工一周，并借机给员工放假旅游，等待供给商赶料。可是一周后，仓库照旧是空的。于是重部选购弄错单、仓库弄错料、业务下单晚造成的，竟然95%的责任都出在工厂内部，而不是供给商的产能问题造成的。③机故停工90%。④淡旺季、大小月落差大不平衡损失也会减到最低。那么如何作好规划呢？互补。其次，转变产品的属性。例如，冰，原来是夏天吃的，现在冬天吃完火锅，但是至少淡季的销量跟旺季不会差太多，这样就不会造成产能损失。也可以让淡旺季的不平衡损失降到最低。【案例】

运转速度打算的盈亏设备是完全可以到达盈利的产量的，是什么缘由导致产量缺乏呢？原来是在最初试车的时候，怕设备消灭特别而担当责任，就擅自把机车运转速度调慢，十年来始终没敢突破十年产量缺乏，工厂亏损。后经专人教导，他们把机车调到正常速度，产量大幅度增加，工厂就此扭亏为盈。对稳妥的运行机制，是会直接影响大局效益的。特别根本解决的体系与方法，划分相应的责任单位，并有针对性地加以治理。①发生单位：提报特别并确认改善结果ISO想给自己惹麻烦，怕开了以后受到管制。可以促使特别发生单位在消灭特别以后准时开特别单。目标与问题循环就够了。②治理单位：挂号、分案、列管、结案唯一主办单位，治理单位事先已经知道。如说总办、厂办，或事业部经理的助理。③主办单位：追查责任单位并确认改善结果主办单位的任务是追查责任单位，并最终确认特别状况的改善结果。④责任单位：治本方案及完成期限两次甚至三次，肯定能得到根本解决。做好产销协调自己安排生产打算，其他各单位都不承诺，最终做不到又互推责任。看各协作单位、后勤单位、执行单位能不能执行，有什么问题，能不能解决，以执行的困扰。掌控实际进度并做好调度员就要准时去调度，尽量弥补这个进度，让它吻合当时的产销打算。治理都会得到提升。多种少量的迷思矫正类、种、样都在换线、换模具，停机时间比开工时间还多，不行能提高效率。模没有太大关系，只不过是换个颜色、换个标志、换个附件而已，整个生产是不会受影响的。所以可能是多样的，但不是多种的。就算是多种的，也可以由产品设计的标准规格来大幅削减。所以，不要被多种少量的思想误导。一栋大楼的细部工作分解修也都是一样的。3%只是组合不同而已。所以，即使产品千变万化，也不肯定影响效率。快速换模/换线假设是不得已，需要换线、换模，就要进展快速换模。以前一个汽车的冲压7所以，丰田汽车即使一台车也能定做生产，不费什么周折。竞争优势，把竞争对手远远抛在后面。模块化生产以此来满足多样化、客制化的要求。使用率及效率的合理水平产能效率上有两个率，一个叫使用率，一个叫效率。使用率=实作时间/85%30%30%85%。效率=实际产量/标准产量＞=100%达标。据了解，很多企业的效率只有标准效率的40%，本应当做到100%。假设效100%，80%10与其补人、加人不如先提升“二率”所以，与其加人补人，不如先把使用率和效率提升。先把人的使用率，机器100%，这样，根本不用补人、加人就可以增加两三倍的业绩。生产的层别简化及有效治理作业必需彻底改善且具竞争优势比，要有竞争力。假设改善的结果还是不如别人，肯定是改善不够彻底。特别需根本解决题。手须快速变熟手一个手必需能在最短的时