ChinaSalesProcessv2.1项目销售技巧

OptimizedSellingProcess(Confidential)20231月OptimizedOptimizedSalesProcess2OptimizedSalesProcess是在全球统一推行的销售方法论，已经间续在不同地区和国家开头实施。OptimizedSalesProcess旨在提高销售效率和市场竞争力气，帮助我们的销售代表更好地制定销售计划、推想生意、把握工程的进程、合理安排资源，以及更好地在团队内相互沟通。OptimizedSalesProcess由一整套严谨的销售步骤所组成，是以往的成功销售阅历的总结OptimizedSalesProcess对于不同销售阶段做出了详实的定义，明确地提出了各个销售阶段的目标、成果、团队间协作的职责、实施方法、可能消灭的困难和供给的销售工具。整个销售流程与我们在销售预报(forecastReport)使用的销售阶段(SellingCycle)的定义有直接的对应关系，可操作性强。OptimizedSalesProcess还将与下一步将实施的Siebel系统整合在一起，成为强有力的销售根底工具。OptimizedSalesProcess销售流程，你将可以学习到以下具体内容：通过制定营销打算，理顺业务思想和强化对所辖对客户的仆人翁意识制定有效的销售战略和配置资源，赢得大合同向客户销售业务价值(BusinessValue)和对投资的回报主动地使客户决策层领导了解公司与不同层面的决策者沟通，削减工程发生意外的可能性乐观与合作伙伴的治理层沟通，增加销售时机和提高的市场掩盖面对策略性客户〔StrategicAccount〕进展渗透，开发的业务资源努力争取进一步扩大现有客户的潜在商机呈现自信念，但不渲染的成绩避开以下现象:营销过程过于集中在技术证明上利用价格手段进展销售对给客户带来的价值定位不清楚“速战速决”式的技术研讨会把竞争视为赢得营销成功的障碍名目SalesProcess速查表销售流程步骤定义制定营销打算营造需求工程打算高层支持工程研讨工程确认收单时机拓展附录：销售阶段的(SellingCycle)的定义营销打算大纲工程打算

4页6页7页9页23页24页25页OptimizedOptimizedSalesProcess领域/客户打算2.营造需求领域/客户打算2.营造需求3. 工程打算4.高层支持5.工程研讨6.工程确认7.收单Territory/AccountDemandOpportunityCustomerExecutiveOpportunityOpportunityClosePlanGenerationPlanSponsorshipAssessmentValidationTAGE2客户技术主管已经确定TAGE2客户技术主管已经确定明确选购流程和预算TAGE4客户的业务主管确认工程和经费已落实，并承诺支持BEA就项目开展研讨TAGE5技术主管确认B入围，并同意解决方案的思路STAGE6技术主管确认BE在技术上胜出TAGE7业务主管同意的方案、报价，并TAGE3经理批准赢得该商机的打算打算得到经理批准TAGE8代理商与始商务谈TAGE9收到订单TAGE9.5收到合同完成内部作TAGE10计入销售制定并汇报领域/客户/合作伙伴打算列出重点客户和优选的工程评估合作伙伴并打算与他们的合作方式季度性审查与更打算制定并汇报领域/客户/合作伙伴打算列出重点客户和优选的工程评估合作伙伴并打算与他们的合作方式季度性审查与更打算确定行业和企业的业务驱动力预备前期的价值提案〔valueproposition〕进展前期的工程确认确定重点活动识别高层决策人引入集成商伙伴和其它合作厂家Go/Nogo说明价值提案〔valueproposition〕预备客户访问打算(callplan)确定急待解决的问题共同确定工程研讨的参与者同意组织系列性研讨按打算回访领导并沟通进展建立工程研讨的行动打算觉察客户在策略、财务和人事上的运作原则负责人评估竞争对手的表现确认全部商务、技术和财务的潜在障碍全部的风险已被考虑并有对策Go/NoGo公关策略给客户带来的业务价值解决方案策略竞争策略合作伙伴策略进展客户内部者在全部团队会议中使用“工程打算”记录下业务驱动力：为什么要做某事？为何现在做？通过内部协作完成解决方案建议书，答复为什么应选择BEA？确认价格和商务条款内部支持者帮助确认解决方案全部风险已被考虑并有对策在内部支协作下控节奏制定谈判确定代理〔配置、折扣、利单、付款确认商务安排工程议5OptimizedOptimizedSalesProcess1.领域1.领域/客户打算2.营造需求工程打算4.高层支持5.工程研讨6.工程确认7.收单Territory/AccountPlanningDemandGenerationOpportunityPlanExecutiveSponsorshipOpportunityAssessmentOpportunityValidationClose你将如何完你是如何拓让我们争论业务负责人你是否完全你从业务负上层领成销售目展销售线索你的打算的地位处在记录下了所责人那里得否承诺的？客户的预算和时间表如何？为什么这个工程适BEA？你是否已经找出了业务与技术的负的？客户的预算和时间表如何？为什么这个工程适BEA？你是否已经找出了业务与技术的负责人？早引入销售的问题标？这其中最大的挑战是什么？你的合作伙伴策略是什么？我能帮什么忙？缺少经理的审查和打算的继未能确定行业的清单续完善哪些是必需要做的事情和客户的业务“痛点”是什么?那些是赢得工程的必要资源？没有制定工程治核心力气行动打算打算什么层次？客户在选购方面有什么阅历/习惯？选购步骤上有什么默契？在销售的晚期才查找上层负偏重于技术解务结果责人有业务和技术问题？你的“概念证明〔POC〕策略和客户的衡量标准是什么？你的竞争策略是什么？可能会犯的错误是什么？未能会见全部对决策有影响没有获得足够的依据以呈现值的人物到了什么程度的承诺？我们的价格策略应当如何？假设你是我的话，你会做此推想吗？成功的把握？过早开发解决方案书不想(unwilling)花的风险或隐患介入经理的提问

骤？BE题？常见问题

没有利没有找的业务缺乏进的分析6OptimizedOptimizedSalesProcess10销售流程的八个步骤//合作伙伴的营销打算(Territory/Account/PartnerPlan)销售代表要制定一个从战略和战术上能保证精彩完成销售目标的打算书。通过与销售团队成员的沟通和经理赐予的审查指导，对打算书进展季度性的更。营造需求(DemandGeneration)销售代表将针对具体的客户开掘潜在的商业时机。前期的商机苗头可能来自ISO和合作伙伴，由销售代表和工程师进展跟进。在本阶段的工作中，应当把重点放在客户的业务需求而非产品上。工程打算(OpportunityPlan)对于一些重要的商机，销售代表要制定一个打算来赢得该合同。这个打算将用于资源的协调，而且在整个销售过程中将被不断地更完善。客户上层支持(CustomerExecutiveSponsorship)销售代表应取得在工程中起决策作用的客户上层领导的支持。在整个销售过程中，进展不同层面的内部支持者，把握客户技术选型、商务运作乃至最终的决策。工程研讨(OpportunityAssessment)销售代表将协调全部的资源〔ISO，SE，Channel，专业效劳部〕，组织与客户相应的沟通和研讨，从而a〕充分了解客户的业务与技术需求；b〕确定为客户所能带来的价值；c〕制定出一个有独道之处的解决方案。工程确认(OpportunityValidation)销售代表将集合全部的信息，整理出客户的业务和技术需求。与技术部门协作，制定一系列的方案简报〔Presentation〕和建议书〔Proposal〕，并得到主管领导对方案和配置报价的认同。(Close)当客户同意了的商务方案，销售代表必需保持与客户上层的沟通，乐观地协调代理商准时与客户签署选购合同。此后，销售代表应向该代理追索订单和货款，完成内部商务手续后，记入销售业绩。业务的进一步拓展(AccountExpansion)销售代表将制定该客户后续进展打算，其内容包括确保工程顺当实施的专业效劳/培训资源和将来的长期销售战略。步骤一领域//(Territory/Account/PartnerPlanning)销售代表要制定一个从战略和战术上能保证精彩完成销售目标的打算书。通过与销售团队成员的沟通和经理赐予的审查指导，对打算书进展季度性的更。成果制定超额完成销售目标的战略打算〔plans〕得到经理的认同和支持人员职责销售代表ISO合作伙伴销售经理市场部

制定并执行打算供给行业及客户IT信息针对重点客户，制定与销售代表的业务打算相关联的专业效劳打算ISO销售打算供给基于的行业性解决方案和客户关系的状况依据行业销售代表的领域打算制定合作伙伴策略协调各种资源，支持销售代表的领域/客户/合作伙伴打算依照销售代表的营销打算，考虑在市场打算中参与大型行业或合作伙伴的市场活动参考方法与经理沟通，了解区域性销售总体策略和资源配置分析市场的规模、趋势和热点，优选〔Prioritize〕主攻目标并制定方案。向经理及同仁汇报计划，听取反响和指导建议每季度修正一次打算，以保持目标不会偏离预定的轨道在打算中，统筹考虑公司内部技术资源和外部合作伙伴在工程中的介入时间充分利用市场活动来开发销售线索，如举办E-Commerce论坛等方式难点必需通过制度要求销售代表和经理制定营销打算并进展季度性修改常见问题没有借助合作伙伴已有的客户关系没有承前启后地考虑同客户的以往合作关系，和隐含的需求线索缺乏对营销打算进展审查、分析和进一步调整销售代表、合作伙伴以及技术支持部门之间的沟通不充分缺乏重点，没有优选出重点客户和有潜力的工程销售工具/命名客户〔NamedAccount〕//ISO/专业效劳的打算范本〔plantemplate〕客户和合作伙伴进展打算客户档案〔所处行业、领域、规模、进展目标、组织构架，IT根底，资金等等〕客户名单合作伙伴分析报告〔合作伙伴的核心竞争力/解决方案适用领域等〕步骤二营造需求(DemandGeneration)销售代表将针对具体的客户开掘潜在的商业时机。前期的商机苗头可能来自ISO和合作伙伴，由销售代表和工程师进展跟进。在本阶段的工作中，应当把重点放在客户的业务需求而非产品上。成果不断有销售线索进入的销售预报〔forecast〕对工程有了初步的了解，重点工程被列出人员职责销售代表 售前工程师 市场部 ISO 销售经理 本地渠道销售

通过多种渠道获得商业时机通过与市场部或代理商的亲热合作，来刺激开发用户需求全面地分析所属领域内的市场潜力对商机择优进展确定客户中的高层决策者〔ExecutiveSponsor〕同销售代表亲热合作，探讨潜在商机，列出主攻工程IT现状和技术人员水准影响客户的技术方向推断合作伙伴的技术实施力气并供给必要的支持树立公司形象，吸引市场关注通过媒介传播、广告、研讨会等形式生成销售线索LeadQualification小组从Webdownload、events、tele-coverage等多方搜集销售线索准时将已经落实的工程转交给行业代表或渠道销售，并供给所需的协作在客户治理层中查找潜在的支持者审查、指导并参与销售代表进展的重要的需求开拓工作通过与客户的高层沟通，了解的商机或扩大已有的时机对合作伙伴进展培训和推断技术支持需求将合作伙伴的客户线索介绍给行业销售代表参考方法预备销售策略和考虑对客户的价值所在销售代表和售前工程师需了解：业务目标客户的决策链和支持者决策标准与流程竞争对手状况预算等思考当前急待解决的问题并快速实行行动确认能推开工程前进的高层领导和工作层面的决策人，建立良好的关系依据TAS20问做出工程评估，打算是否连续追踪该工程难点所收集信息的完整性〔WhoWhatWhenWhereWhy〕首次深入一个竞争对手的传统领域常见问题过早让经理参与工程草率地确认时机的存在不是顺势扩大已觉察的商机，而去培育的商机在查找目标和联系客户方面缺乏主动销售工具ISO用于确认商机的核对表〔QualificationChecklist〕带给用户的价值解决方案的描述行业白皮书和的行业成功范例步骤三工程打算(OpportunityPlan)对于一些重要的商机〔100K美元以上的工程或是策略性客户〕，销售代表要制定一个打算来赢得该合同。这个打算将用于资源的协调，而且在整个销售过程中将被不断地更完善。成果制定赢得工程的策略以及行动打算，包括将实行的步骤、行动和工作分工完成最初的技术解决方案销售代表ISO销售代表ISO售前工程师理解客户的问题与技术部门沟通，主持制定TAS打算供给打算中所需要的信息查找客户中的技术负责人，加深客户关系同销售代表一起与全部对决策产生影响的人员会面确保充分了解客户在技术上的要求把技术要求和业务要求联系起来竞争产品分析指导销售代表依据预定打算进展，并确保打算执行的成功供给客户关系和技术需求信息本地渠道销售专业效劳在适宜的时间联系适宜的合作伙伴确定合作伙伴介入的规章与客户沟通，估量所需技术和工程效劳的规模市场部针对重要商机的市场活动参考方法TAS打算工程规模在50K~100K美元之间时，完成TAS工程研讨的20个问题工程规模大于100K美元时，需要完成一份三页纸的TAS工程打算(OpportunityPlan)方案战略客户(StrategicAccount)或命名客户(NamedAccount)需完成整个TAS打算作为TAS打算的一局部：考虑客户的业务驱动力与投资回报借鉴公司技术专家及合作伙伴的建议，制定解决方案的战略充分了解可能使打算推迟的政策影响因素确定客户最急待解决的问题制定涵盖全部对决策有影响人员的公关策略了解竞争对手，并最大限度地减弱竞争的影响建立行动打算和时间表，不断更以保持实效性在打算中明确职责分工，并达成全都共识将把TAS打算作为销售团队会议上的信息交换的根底确保在运作规章的根底上与合作伙伴有准确的信息交换难点协调团队工作，特别是选择合作伙伴和避开冲突持续对销售进程的认证〔Qualification〕常见问题没有完成或更TAS打算方案不详尽没有接触到客户的决策核心错误估量竞争对已经把握的客户信息估量过高没有对客户的变化作出准时推想或反响对于客户现有技术问题〔如维护效劳〕未能予以足够重视等销售工具TAS工程打算〔OpportunityPlan〕合作伙伴的介入规章和冲突治理成功案例分析其他：合作伙伴的资料和主要联系人与竞争对手的主要差异客户的历史资料等步骤四客户上层支持〔CustomerExecutiveSponsorship〕销售代表应取得在工程中起决策作用的客户上层领导的支持。在整个销售过程中，进展不同层面的内部支持者，把握客户技术选型、商务运作乃至最终的决策。成果公司和方案思路〔Vision〕得到客户上层领导的认同在治理层中进展了的内部支持者选购流程有清楚的了解销售代表销售代表售前工程师销售经理战略工程专家组摸清客户决策链中的核心，了解主要领导的风格志向分析客户的资料，了解企业进展目标与其中的巨大挑战总结客户业务进展的“痛点”，和给客户业务带来的价值对于重点的战略性工程，提前2周向经理申请引入“战略工程专InternationalStrategyandArchitectureTeam”专家查找有技术说服力的成功案例，为会见客户的技术负责人做预备call-high的筹划预备参与与对等的客户决策层的沟通，并为销售代表做示范查找国外相关的成功案例，供给有说服力的业务与技术依据会见决策层领导〔C-level〕：--呈现业务与技术的前景保持接触并建立长期的关系本地渠道销售乐观进展与合作伙伴的高层关系，扩大在行业里对的支持力度参考方法尽量争取通过引见会见领导的时机预备一个与客户业务较为接近的行业成功案例，并从高层次去介绍的价值提案〔executive-levelvalueproposition〕做好功课了解行业的进展走向和商业驱动力用贴近领导的风格与之沟通扮演一个学问资源的角色为客户观看市场供给的视角共享成功的阅历将技术与业务进展结合起来借助合作伙伴的关系去建立的上层客户关系与领导争论业务进展中的“痛点”，倾听他的看法并引导他的思路邀请公司不同层面的经理做不同层次的客户工作保持客户内部的支持者不断能了解进展难点把客户的进展和的实力有机地联系起来设计出帮助客户成功的多赢局面：客户的业务成功客户的部门成功客户个人成功常见问题设计不充分，不能激发领导的兴趣点过于关注技术和产品，没能从业务进展和市场竞争的必要性上打动客户在客户基层缺少铺垫，对客户的业务方向和需求了解甚少没有突出与客户需求严密相关的的价值提案〔ValueProposition〕自信念缺乏无视了客户内部的利益冲突销售工具当前行业趋势/热点与技术难点的简要分析客户进展目标，其在行业中的背景及位置的行业著名成功案例和要点公司的简介会见领导提纲合作伙伴信息数据库步骤五工程研讨(OpportunityAssessment)销售代表将协调全部相关的资源〔ISO，SE，Channel，PS〕，组织与客户相应的沟通和研讨，从而a〕充分了解客户的业务与技术需求；b〕确定为客户所能带来的价值；c〕制定出一个有独到之处的解决方案。成果客户决策层认同的解决方案中提出的观点记录并确认商业和技术上消灭的问题以大量数据说明解决方案的商业价值销售代表ISO销售代表ISO售前工程师合作伙伴战略工程专家组综合评估记录得出的结论，记录的觉察TAS打算搜集工程信息搜集、确认和汇总技术信息争取的技术支持者确定适合的技术方案和总结方案特点发挥在应用解决方案和客户关系方面的影响力在本地工程师的协作下--进展应用体系构架的设计或审查为客户做概念证明(ProofofConcept)专业效劳部销售经理确认技术实施的可行性和规模确认得出的结论指导销售团队，关注行动效率参考方法与不同层面的〔技术、商务、行政〕决策者交换意见进展支持的力气确认当前急待解决的和涉及到的问题确认与集成商合作的原则了解客户预算，把握客户决策的流程与时间对于竞争压力大的工程，准时推断“go/nogo”为客户及早做出选择的打算供给理由难点查找适宜的技术资源建立完整的客户档案常见问题简洁地追随选购流程，没能有效地施加影响觉察或搜集了错误的信息没有与全部决策影响人见面没有充分表达解决方案的商业价值没有把的优势和竞争对手劣势联系在一起销售工具计算投资回报率方法〔TBB〕步骤六工程确认(OpportunityValidation)销售代表将集合全部的信息，整理出客户的业务和技术需求。并与技术部门协作，制定一系列的方案简报〔Presentation〕和建议书〔Proposal〕，并得到主管领导对方案和配置报价的认同。成果客户高层领导口头同意的配置报价，确认会在本季度的选购或具体选购时间已经确定高层领导确认选购流程，并承诺在商务谈判和内部手续方面赐予必要支持人员职责销售代表

召开会议，协调资源，统筹负责向经理汇报工程最终的配置与价格落实代理商的利益安排确定收单急待解决的问题经理专业效劳合作伙伴

负责技术方案和整体解决方案的推介确认折扣及商务条款保持与客户上层领导的沟通帮助专业效劳队伍确认方案，并每2个月进展一次回访确认方案并开头做资源调配打算加紧商务合同的预备承诺向下定单和付款的时间参考方法再次确认决策流程、预算和时间表与用户领导就方案、配置和价格优待做必要的沟通确认产品解决方案可以到达客户的业务需求，技术可以满足具体功能上的要求准时澄清竞争对手对客户的误导充分预备并预演为客户做的方案简报，保证团队介绍〔Teampresentation〕的完善无缺难点竞争因素带来变数外界因素对客户需求的影响价格把握常见问题没有对客户时间表或是评审标准充分理解方案过早定型较多假设，想象的客户需求，而非客户实际需求客户内部对的方案、配置与报价的态度不全都不了解竞争对手的状况和他们的合作者没有清楚地说明解决方案的不同凡响之处没能乐观地推动的客户关系销售团队的人员职责、目标定义不清楚销售工具(Presentation)简报的范本方案建议书范本产品价格手册标准报价单〔QuotationForm〕客户信息表参考资料/案例分析相关产品资料产品前景产品具体描述步骤七收单(Close)当客户同意了的商务方案，销售代表必需保持与客户主管的沟通，乐观地协调客户准时与代理签署选购合同。此后，销售代表应向该代理追索订单和货款，完成内部商务手续后，记入销售业绩。成果完成商务手续，货物发出，记入销售业绩合同存档销售代表销售代表销售经理合作伙伴POAdmin随时关注代理商与客户的合同签署状况与本地渠道销售一起追单收款随时应付用户可能提出的技术澄清监视最终的商务流程，加强审查力度确保订单/资金准时到位准时处理订单，完成内部商务手续对订单、收款、发货、业绩计算等环节消灭的意外，应准时通报销售代表和经理本地渠道销售专业效劳部追索订单和货款安排实施效劳的资源参考方法及早催促代理商和客户进展商务接触保持客户主管领导对商务进程的了解和沟通主动让经理准时了解商务进展的最状况确认合作伙伴的商务与技术执行力气确认收到款项和货物已经发出难点代理商因故延迟付款推想并消退意外状况和打算推迟的因素常见问题在销售流程中走了某段捷径，不幸在最终还需补课没有推想到客户组织可能发生的变更没有运用客户内部支持者的影响力，化解意外状况的发生缺少对工程成功/失败的案例分析销售工具客户支持部的“WelcomePackage”步骤八业务的进一步拓展(AccountExpansion)销售代表将制定该客户后续进展打算，其内容包括确保工程顺当实施的专业效劳/培训资源和将来的长期销售战略。成果更客户打算〔AccountPlan〕，制定具体行动，有目的地扩大/开发的商机销售代表ISO销售代表ISO市场部合作伙伴定期访问决策者有打算地介绍的产品和技术挖掘客户的IT动向和工程苗头维系关系，关注的动态；考虑利用MArenewal增加的销售审查客户延长打算成功案例印刷品客户阅历沟通会等连续支持和增加对客户的价值专业效劳战略工程专家组查找工程延长的时机工程审查向客户灌输的概念售前工程师为客户不断介绍的技术和产品的更状况加强长期合作关系本地渠道销售设法在类似工程中复制成功的阅历支持和维护保障效劳质量参考方法持续监控客户的政策走势和竞争状况借助内部的影响力保持对成功案例的宣传通过安排活动渗透进其他部门同上层领导建立良好的个人关系为客户内部应用产品的成功推波助澜以适当的方式感谢支持者在类似的机构中查找的成功阅历，并借此觉察的营销时机难点不因成功而踌躇满志把竞争对手的产品拒之门外平