房地产全过程成本控制要点及建议

房地产全过程成本控制要点及建议将本次房地产全程成本控制研讨会内容及以前工作经验进行汇总总结，整理《房地产全程成本控制要点及建议》供公司参考。其中有几点说明如下：第一：控制要点是，按权重筛选出来的，已经将能考虑到的要点包括但无法包含所有的成本控制点内容。第二：以〈控制什么——What〉、〈怎样控制——How〉和〈谁来控制——Who〉的形式进行整理，仅包括控制要点及建议，具体控制办法则建议编制详细的操作办法及规程进行规定。第三：本建议仅供公司领导参考。一、立项阶段成本控制要点：立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由主要由前期部及项目管理部来承担。控制要点控制什么怎么控制谁来控制开发形式1、新征土地征地费用少交或晚交，力争争减免前期部、项目部负负责拆迁安置费用房产确权后办理拆拆迁安置费用用项目部负责大市政费用自建部分按照公司司工程体系走走；交政府部部分按有关规规定办理工程部、设计部和和预算部负责责自建部分；；工程部负责责交政府部分分。规划条件满足公司利益最大大化，合理提提高容积率，降降低土地成本本项目部、设计部负负责2、买断项目买断内容明确买断内容明细细项目部负责付款总额为公司争取最大利利益项目部负责付款时间周期长、次数多项目部负责三通或七通一平的的标准明确验收标准明细细工程部、项目部负负责手续风险与项目付款时间直直接挂钩。项目部负责3、合作开发合作方式符合集团要求，有有利于北京公公司；项目部负责分成比例双赢原则；项目部负责交房时间尽可能地延后交房房，工程部负责交房标准不低于合同中交房房标准项目部负责付款总额付款时间选择有利于公司利利益的方式项目部负责项目部负责二、规划阶段成本控制要点：规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用，在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。控制要点控制什么怎么控制谁来控制规划方案⑴可行性规划设计A、市场信息搜集和和分析；b、市政状况况信息分析；；c、规划要点点确立；d、可行性研研究设计任务务书；e、可行性设设计变更设计部负责，项目目、预算、销销售部配合⑵方案评审A、组成可行性规划划评审委员会会，对方案进进行评审、确确定；b、未通过的方方案进入可行行性设计变更更环节，再重重新评审。由项目、设计、工工程、预算、财财务、销售等等各部门组成成评审委员会会，总经理负负责⑶设计成果A、对可行性规划设设计根据实际际情况进行细细节调整；b、设备选型型方案提前确确定。设计部负责，工程程部配合根据提交的设计成成果进行投资资估算预算部负责，设计计部配合2、报批设计⑴设计方案根据项目前期运营营的情况和市市场分析制订订设计任务书书设计部负责，项目目部、销售部部协作方案设计招投标设计部方案设计评审招投标评审委员会会⑵报批A、注意市政设计；；b、注意相关法法规，完善自自身报批规范范性，材料完完整。项目部负责，设计计部配合3、扩初设计⑴扩初设计要求A、对报批设计进一一步调整；b、设计要求；c、内部审核核设计部负责，知会会各部门⑵成本概算根据扩初设计招投投标方案和设设备选型、实实体研究、环环境方案等因因素对总成本本作出概算设计部与工程部负负责制订经营指导书预算部负责⑶扩初设计图A、根据扩初设计要要求招标；b、专家评审审；c、内部评审审招投标评审委员会会设计调整设计部负责4、桩基设计⑴地质勘察A、搜集权威地质资资料;b、自己专业业人员勘察设计部负责，工程程部协助⑵设计方案评审A、桩基设计2种以以上形式；b、由专家进行行桩基形式和和桩基结构评评审。⑶桩基施工图设计调整5、施工图设计⑴施工图设计要求A、根据销售包装设设计、桩基设设计、功能设设计及配套设设施等因素，在在扩初图基础础上确立施工工图设计要求求；b、建安施工图图中结构造价价、建筑造价价和环境设施施费等约占总总造价70%的部分属于于设计方可控控部分，应严严格审核。设计部和工程部负负责，其他部部门协助⑵报建政府部门报批费，按按政府有关政政策交纳。项目部⑶报施图前期部、设计部、项项目部⑷审图、施工配合互审互签，明确修修改意见，设设计洽商设计部负责，工程程协助，知会会销售部⑸面积测算设计图纸测算与实实际施工时检检验相结合设计部负责，工程程部协助6、销售包装设计A、结合营销费用控控制B、广告推广招投标标销售部、项目部7、装修方案设计⑴方案设计要求A、根据扩初设计图图；b、经营指导导书和实体研研究的结果确确定方案设计计要求设计部负责，销售售部协助⑵材料设备选型成本本方案A、市场信息调研；；B、根据设计要求确确定装修材料料和设备设计部负责c、制订装修设计目目标成本计划划明细表d、装饰综合价格拆拆分分析⑶设计招投标制订设计任务书设计部负责，销售售部协助评审招投标评审委员会会8、功能设计⑴小区建筑物功能的的经济评估市场调研销售部负责有针对性扩充建筑筑物功能设计部负责，销售售、工程部协协助⑵市政配套方案A、市政状况调研；；B、争取政府有利条条件项目部负责⑶环境方案设计根据投资估算和报报批标准确立立环境设计方方案目标成本本总额设计部负责，项目目部协助招投标招投标评审委员会会⑷智能化设计A、市场现状分析，智智能化必要性性分析B、智能化内容控制制销售部负责招投标，寻找外部部合作，争取取双赢招投标小组组织，总总经理负责⑸销售承诺保持各部门与销售售部的信息畅畅通，保障销销售承诺与实实际功能的一一致性设计部负责，工程程部协助9、设计变更⑴设计调整费用⑵设计变更洽商严格按照设计变更更洽商流程进进行设计部负责，工程程、销售部协协助10、材料设备⑴选型⑵方案确定时间在扩初图确定前确确定材料设备备，使设计在在图纸阶段就就考虑了材料料设备的安装装设计部负责，工程程部协助（3）采购招投标招投标评审委员会会11其他费用物业管理完善费限额设计预算部、项目管理理部、设计部部三、招投标阶段成本控制要点：招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、预算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。本部分内容包含前期的总包招标、过程中的分包招标及材料设备采购招标，工程施工及造价监理招标。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、投标单位的选择择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历A、建立承建商、工工程监理、材材料及设备供供货商名册及及资料库。B、从公司认认可名册中的的承建商、供供货商、监理理公司中选择择投标单位。C、主办部门门推荐五家投投标单位报招招投标工作组组。A、发包中心负责工工程施工、造造价监理招投投标合同。B、发包中心心负责设计、环环境、装修招招投标合同。C、材料部负负责材料设备备招投标合同同。D、销售部负负责营销、包包装招投标合合同。招投标工作小组组审核、考察察、评估、筛筛选三家以上上投标单位报报招投标评审审委员会及主主管领导招投标评审委员会会审核主管领导批准。2、招投标文件各类合同的招投标标书内容应包包含：⑴工期；⑵工程造价或或取费标准；；⑶质量要求；；⑷付款方式；；⑸招标范围；；⑹结算方式；；⑺验收标准；；⑻投标注意事事项；⑼废标条件（投投标书必须加加盖投标单位位法人印章）；；⑽接标时间；；⑾开标时间；；⑿定标方法；；⒀投标单位补补充意见；⒁⒁标准合同条条文；⒂图纸、其他他要求等。主办部门起草、制制定招投标标标准文本1、工程部负责工程程监理招投标标合同；2、设计部负责设计计、环境、装装修招投标合合同。3、预算部负责材料料设备招投标标合同。4、销售部负责营销销、包装招投投标合同。招投标工作组审核核招投标评审委员会会审核主管领导批准；3、评标和定标(1)技术性评标标和定标(2)经济性评标标定标优先顺序1、技术评标2、经济评标3、合作经历1、技术部门负责技技术评标2、预算部负责经济济标书的评标标3、财务部负责审核核广告包装费费综合审核投标单位位；评定中标标单位招投标评审委员会会审核、评定定。主管领导批准四、施工阶段成本控制要点：施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、设计变更环节⑴变更评估定准避中计工工考价发地性事全更种审考A、预算部负责计算算变更费用（含含可能引起的的索赔）。B、甲方项目目代表执行修修改的工期评评估。C、预算部成成本管理员负负责计算变更更后的成本现现状。⑵变更的审核签认设成同应认经办部门？发生变更项目的负负责人变更单部监施同才经办部门⑶变更的审批主管总经理审批后后方可进行变变更。主管总经理2、施工现场签证⑴签证的必要性现场签证的确认应应严格按照合合同中所约定定的条款执行行。经办部门（设计部部或工程部）⑵签证的时限现场签证确需发生生，应坚持当当时发生当时时签证的原则则。⑶签证的工程量A、认真核对签证的的工程量准确确。B、签证的内容、原原因、工程量量应清楚准确确、无涂改、编编号准、全，并并有监理工程程师的签字确确认。经办部门（设计部部或工程部）⑷签证的审批施工洽商通知单发生变更项目的负负责人后在确确认签证前，应应按相应审批批程序报审，通通过后方可正正式签证。主管总经理⑸签证的反馈期汇析统控更意资料工程师3、审图⑴扩初图会审⑵施工工图会审⑶分项、分部部图会审⑷各专业技术术图纸会审A、图纸多层次会审审会签及审批批制度。B、各专业互互审互签制度度。C、力争在开开工前把图纸纸中的问题修修改完。甲方技术负责人4、总分包配合费⑴分包方式⑵分包内内容⑶分包的责任任界定A、通过投标确定配配合费。B、应避免在在施工过程中中修改分包方方式、分包内内容、范围而而增加工程成成本。甲方代表5、材料供应⑴选型⑵材料供应方式⑶材料计划⑷预留时间施工所用的各项材材料的选型应应在材料招标标前确定。设计部先确定材料供应方方式，通过招招标确定相关关费用。预算部组织工程部参加A限时编制材料计划划，B材料计划签签认。甲方代表要考虑可能出现的的问题，留出出相应的时间间。经办部门6、工程款的支付⑴付款进度⑵工程进度A、按合同约定执行行付款。B、按进度付款款。C、多层次多多角度审核工工程进度。甲方代表与监理工工程师审核完完成的形象部部位；预算人人员审核工程程价值量⑶付款的审批根据情况由不同级级别人员最终终审批。主管副总或总经理理五、设备材料采购环节成本控制：材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、材料进场计划采购招投标及订立立合同时间材料部、工程部及及预算部生产周期与工程进度相配合合运输周期具体与采购点远近近相对应安装、验收周期与工程进度相配合合交叉作业时间与工序安排相联系系2、材料的性能价格格比市场信息日常搜集市场信息息，建立材料料市场信息库库。预算部技术参数材料设备的技术参参数由设计部部确定或封样样。设计部招投标必须招投标的材料料设备要制定定招投标计划划。不需招投投标的材料设设备，采用三三家以上厂家家报价选择。预算部3、材料款支付⑴材料款支付方式⑵材料款支付进度⑶保修款A、预付款限额控制；；B、首次验收后后付款总额进进度控制；C、保修款一一般不低于合合同总价的5%；D、依据合同同中约定付款款。经办部门（工程部部或设计部）4、材料验收数量验收几方共同确认货到到现场数量甲方工地代表或专专业工程师负负责监控验收收质量验收A、外观质量的验收收B、安装后质量的验验收工程部投入使用后的质量量验收物业公司5、材料保管与保修修材料保管在合同中明确货物物的卸货和保保管的责任承承担者工程部材料保修用合同的方式明确确保修责任和和保修期六、销售环节成本控制要点：销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、营销方案费用总额确定费用目标总额额项目部、销售部⑴市场信息收集⑵营销计划⑶营销预算根据各种相关因素素确定具体计计划和费用销售部营销方案审批征求各方面意见，按按审批流程操操作主管总经理2、营销现场费用现场销售人工费用用A、销售人数控制，B、销售工作作进度控制，C、奖励办法法控制销售部部门经理⑴现场销售器具费⑵卖场、现场包装费费⑶销售模型费用⑷宣传资料及礼品费费⑸展销费销售部专业经理和和部门经理⑴计划额度控制额度内调剂和超额额审批制度主管总经理3、媒体选择媒体及广告代理公公司信息收集集和分析专人负责销售部招投标先评后选的原则销售部内部评审销售部招投标评审委员会4、样板房装修设计、装修市场信息收集制订装修目标成本本总额设计部、销售部材料采购信息搜集，材料设设备选型设计部信息采集及招投标标招投标招投标评审小组样板房维护委托物业代管协议议物业公司、销售部部材料回收、保管和和再利用建立材料设备清单单，使用登记记，闲置品评评估和处理设计部负责，物业业、销售部配配合5、销售回款销售折扣点待定销售前台负责回款周期待定销售前台负责，财财务监督6、销售补充条款及及承诺承诺的给出制作楼书，承诺分分类营销部负责，设计计、工程监督督设计变更与承诺变更审批与知会制制度，诺变更更设计部负责，销售售、工程协助助7、客户交房（1）交房日期（2）保修期（3）质量补偿晚交房原因分类处处理与施工队洽商延长长保修期交房验收协议客户服务中心负责责，销售前台台、物业公司司协作8、其他（1）中介费待定销售部（2）与销售相关的其其他费用（如如因销售要求求而发生的设设计洽商变更更费）严格按相关流程进进行主管副总七、预结算结算阶段成本控制要点：工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、乙方预算乙方预算内容的审审查A、先由造价比例大的的项目看（地地面、墙面、部部分家具），缩缩小及调整面面积。B、注意报价价拆分、施工工方法、报价价及招标方法法不同会影响响成本的问题题预算部负责，设计计部协助2、钢筋用量的核实实⑴施工图中的钢筋用用量⑵洽商、变更的钢筋筋用量选择并委托现场管管理经验丰富富、职业道德德良好、工作作认真负责工工程造价咨询询公司进行钢钢筋量计算工工作财务部、预算部与与主管副总负负责确定工程程造价咨询公公司。A、预算部专人负责责抽查与核实实工程造价咨咨询公司的钢钢筋用量计算算工作；B、工程造价咨询公公司与预算部部相关人员必必须下现场了了解乙方绑扎扎钢筋情况预算部经理监督3、价差的调整⑴材料价差⑵人工价差⑶费用价差A、严格执行合同中中价差调整办办法B、及时跟踪价格（材材料、人工、费费用）变化情情况；C、当价格出现异常常波动时，应应立即与相关关单位商量对对策预算部材料组与预预算工程师负负责4、洽商、变更的费费用控制⑴图纸审核⑵因市场因素甲方对对图纸的修改改⑶现场签证A、工程部项目部负负责组织各专专业共同审图图，实行专业业负责制B、监理公司审图C、施工单位审图D、甲方对图纸做出出重大修改之之前，应进行行方案经济比比较E、现场签证中，应应明确发生费费用的原因和和责任设计部负责建筑专专业图纸质量量的审核工程部负责其他专专业图纸的审审核工程项目部负责现现场签证的监监控预算部负责审核洽洽商、变更的的合理性、完完整性（负洽洽商）及经济济性5、违约与索赔⑴工期⑶质量A、甲方履行自己的的合同义务B、甲方督促乙方履履行合同义务务C、工期与质量重视视过程中控制制1、工程项目部负责责施工合同中中技术条款的的监控2、预算部负责施工工合同中合同同条款经济部部分的监控⑶配合管理工程部项目经理负负责各施工方方的配合问题题工程项目部负责施施工过程中协协调、配合⑷停工、窝工当造成重大停、窝窝工时，工程程部与预算部部及时进行停停、窝工费用用计算预算部负责违约费费用的核实八、期间成本控制要点：期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、财务费用公司开发速度、规规模与贷款计计划A、制定年度资金计计划B、资金占压费用估估算与控制1、财务部负责年度度资金计划；；2、财务部与与预算部配合合控制占压资资金量地价款的支付制定项目总体开发发计