广东深圳某科技中心项目管理计划书

****城5期、科技中心项目管理计划书****城项目部二〇〇七年三月目录项目概况市场定位主要工作目标项目部主要工作分解里程碑指标（KPI）管理架构及工作职责管理流程项目部管理规定工作流程和常用表格各项目工作计划一、项目概况****城5期：本小区位于****路以东，****三小以北，用地面积10117平米，拟规划容积率2.6。总建筑面积42430（34960）平米，本项目按计划于09年底建成并具备入伙条件。****城科技中心：本小区位于****大道以西，****居以南，用地面积15561平米，拟规划容积率2.6。总建筑面积48999平米，本项目按计划于09年3月建成并具备入伙条件。二、市场定位****城5期****城5期是****城1期、三期1号、三期2号的延续，其市场定位与其前面几期一致，其定位核心为：以“精致居住”为中心，充分利用商业中心优势，以居家型的两房、小三房以切入市场空白点。****城5期交通便利，生活配套齐全，是首次置业或投资客户的首选。2、科技中心****城科技中心是****大厦开发的延伸。其定位中高档科研厂房，用于研发、办公和生产。客户定位为重点为高新科技企业，亦包括金融机构的后援基地，如数据中心等。三、主要工作目标项目部将紧紧围绕公司下达的生产经营计划及管理目标积极开展工作，加强计划和预控，高质量、高效率完成项目管理目标。具体为：进度方面****城5期：08年9月5日达到预售条件；09年10月竣工验收；09年12月具备入伙条件。科技中心：09年3月竣工验收；09年4月具备入伙条件。2、质量方面在质量控制方面：坚持质量第一，提高质量意识，将质量控制贯穿于项目建设的全过程中，争创优质样板工程。3、成本方面严格执行公司制定的关于招标、工程变更、按月审结的有关程序及制度规定，各分项工程的实际成本均控制在项目成本目标之内。4、安全文明施工方面以预防为主，加强教育、严格管理，争创市级文明工地。四、里程碑指标1、****城5期7年5月完成监理招标；08年1月完成桩基施工；08年1月完成总包招标；08年4月地下室封顶；08年11月主体封顶；08年9月5日达到预售条件；09年10月竣工验收09年12月具备入伙条件。2、科技中心07年5月完成监理招标；08年1月完成桩基施工；08年1月完成总包招标；08年4月地下室封顶；08年7月主体封顶；09年3月竣工验收09年4月具备入伙条件。五、管理架构及工作职责1、项目部组织架构建建筑师土建高级经理土建工程师土建经理土建工程师设备高级经理设备经理电气经理资料员项目部总经理助理待定项目部副总经理2、项目部人员项目分工序号姓名职务****城5期科技中心****大厦2期期1项目副总经理★★★2土建高级经理★★3设备高级经理★★4项目建筑师★★★5土建监理★6设备经理★7土建工程师★★8土建工程师★93、工作职责1）项目副总：●负责项目部的生产计划的落实和日常管理工作。●协调项目部与公司层面的相关关系。●负责整个项目的计划、组织、协调和控制，并对项目的质量、进度、成本及安全文明生产负责。●负责对各岗位的工作情况进行检查、督导。●负责对项目部各员工的考核评定。●审批职权范围工程造价、工程合同以及与费用有关的其他事宜。●签发项目部会议纪要。●核发对外公函、文件。●签署各隐蔽工程及分项工程验收书。●签发职权范围内的开工令及停工令。●审批工程进度付款。●完成公司领导布置的其他工作。项目总助（待定）●直接对直属上司负责，协助项目部副总经理做好项目日常管理工作。●全面负责施工现场的综合管理。组织召开现场会议。对现场出现问题进行决策或提出建议。对返工、修改项目及新增工程项目进行初步决策决断。全面组织承建单位、设备材料供应商的考察和评估。●编制项目综合计划和分项工程计划。●检查控制项目成本计划。●负责所有项目部负责工程的总体质量。●组织审核施工图，收集审图意见。并进行后续工作。●协调项目部与相关各单位及公司内部各有关部门间的工作关系。●协助相关部门办理用地手续、设计报建工作，准备各设计阶段报批技术文件材料。招投标管理、施工报建等组织协调工作。并负责组织设计单位按照政府各部门的审核意见调整修改设计。●安排周、月工作计划，并检查落实。●负责编写管理月报季报。土建高级经理土建经理土建工程师土建工程师由**负责、**协助分管****城五期和****城科技中心项目的土建工程；由**负责、**协助分管****大厦二期项目的土建工程。其主要职责为：●现场工程管理。●审核所辖子项设计图纸错、漏、碰等B类设计问题，提出书面审核意见并负责跟踪落实处理。●负责所辖子项的施工过程管理、竣工交验等管理。●对所辖子项的质量、进度、安全、投资成本负责。●审核所辖子项的设计修改、工程变更中所涉及的技术、费用等问题，并对此负责。●审计所辖子项各阶段工程完工量，按合同条件支付工程付款。●签署所辖子项本专业各施工阶段隐蔽工程验收书。●坚持写施工日志，负责组织协调本专业的设计变更工作。●负责保修期的维修跟踪等工作。●****负责项目部质保资料的收集、整理、保管、归档工作●****负责记录、整理项目部会议纪要。●负责检查督导施工单位和监理的建档工作。●协助项目总做好工程验收、工程结算工作。●完成领导交办的其他工作。建筑师****●全面负责项目部前期策划、建筑设计及报建等工作。●参与招标书等招标文件的编写，并对本专业内容负责。●负责设计联络工作。●负责向营销部门提交各类宣传材料。●负责各类建筑装饰材料和环境景观材料的定板定样。●坚持写施工日志。●负责组织协调本专业的设计变更工作；●协助项目总做好工程验收、工程付款及工程结算工作。●完成领导交办的其他工作。电气专业工程师****（兼）●负责项目电气专业的管理工作，实现项目的策划、设计、施工等的质量、进度、成本的有效控制；●做好工程项目前期的协调工作，落实项目实施所需的专业条件；●负责施工图纸的审核，提出审图意见，努力把图纸中的问题在施工前予以解决。对设计中采取的新技术及设备产品提出评价意见；●负责办理有关公司（如供电、电话、有线电视等）的设计施工委托；●参与工程项目招标工作，负责拟写本专业技术要求；●负责审查施工单位电气分项工程进度计划，并检查监督执行情况；●负责本专业的工程质量检查及隐蔽工程验收工作；●负责组织协调本专业的设计变更工作；●协助项目负责人做好工程验收、工程付款及工程量结算工作。●坚持写施工日志。●负责与物业公司的全面管理工作、物业移交和保修期的维修跟踪等。●完成领导交办的其他工作。6）设备高级经理****设备经理********分管****城五期和****城科技中心项目的设备工程；****分管****大厦二期项目的设备工程。其主要职责为：●负责项目设备专业的管理工作，实现项目的策划、设计、施工等的有效控制；●做好工程项目前期的协调工作，落实项目实施所需的专业条件；●负责施工图纸的审核，提出审图意见，努力把图纸中的问题在施工前予以解决。对设计中采取的新技术及设备产品提出评价意见；●负责对设计中拟采用的新技术、新设备提出评价意见；●参与工程项目招标工作，负责拟写本专业技术要求；●负责审查施工单位设备分项工程进度计划，并检查监督执行情况；●负责本专业的工程质量检查及隐蔽工程验收工作；●负责组织协调本专业的设计变更工作；●协助项目总做好工程验收、工程付款及工程量结算工作。●坚持写施工日志。●负责与物业公司进行物业移交和保修期的维修跟踪等。●完成领导交办的其他工作。六、项目管理流程1．区内项目建设管理流程图例：2．市场研究及定位细化管理流程*《合作开发合同》应包括：1、销售现场管理；2、物业管理；3、客户服务管理。3．方案设计与评估管理流程4．初设及施工图设计管理流程5．项目盈利及成本目标分析管理流程6．报批报建管理流程7．工程招标管理流程8．内部邀请招标管管理流程9．建设局公开招标标管理流程10．议标管理流程11．监理招标管理流流程12．工程开工建设管管理流程13．营销推广管理流流程14．项目预售管理流流程15．工程竣工验收管管理流程16．项目入伙管理流流程17．项目结算管理流流程18．房产证办理管理理流程19．项目保修收尾管管理流程七、项目管理规定（一）、项目管理理体系总则本体系旨在根据《****局地产控股股份有限公司房地产项目建设管理程序（试行）》明确公司项目管理结构，及各职能部门与项目部之间的联系。公司项目管理制度度强调以项目目部总经理负负责制为基础础的目标管理理，注重于基基于各职能部部门为基础的的综合性管理理，并采用计计划、组织、评评价为主要控控制方法，创创造和保持使使项目顺利进进行的环境，最最终为客户提提供优质的产产品与服务，实实现公司的战战略目标。本体系适用公司深圳圳市内各开发发建设项目指指引。管理原则公司房地产项目建建设实行集体体决策和分级级授权管理相相结合的原则则。公司项目管理的组组织形式为矩矩阵式组织结结构。公司总经理办公会会议是公司房房地产业务项项目建设的决决策体系。公司专业委员会是是公司房地产产业务项目建建设的决策支支持体系中起起决策和决策策支持作用，负负责指导公司司相关职能部部门开展工作作。公司策划中心是公公司房地产项项目建设管理理中策划过程程的职能部门门，负责公司司各房地产项项目的规划与与建筑方案设设计、扩大的的初步设计、重重大项目的施施工图设计和和审核指导、监监督、技术支支持，以及负负责公司产品品标准化的设设计推广。公司工程管理中心心是公司房地地产项目建设设管理中工程程建设过程的的职能部门，负负责对公司的的工程建设项项目实施和过过程管理的指指导、监督、技技术支持；并并负责对各项项目工程进度度和质量的监监督。公司营销中心是公公司房地产项项目建设管理理中营销策划划定位及销售售推广过程的的职能部门，负负责对公司各各房地产项目目的市场研究究、营销策划划和销售推广广。公司租赁中心是公公司房地产项项目建设管理理中出租物业业策划定位及及招租推广过过程的职能部部门，负责对对公司区内出出租物业项目目的策划定位位、招租推广广。公司成本管理部是是公司房地产产项目建设管管理中成本控控制、物料及及设备采购、工工程结算过程程的职能部门门，负责对公公司各项目的的成本、物料料及设备集中中采购、工程程结算。公司财务部是公司司房地产项目目建设管理中中利润目标拟拟定、资金筹筹措、经营计计划及财务预预算管理、会会计核算、税税务策划、款款项收付、成成本费用控制制过程的职能能部门，负责责对公司各项项目的资金计计划审核、经经营计划及财财务预算管理理、会计审核核、税务策划划、款项收付付、成本费用用控制。公司审计稽核部是是公司房地产产项目建设管管理的审计监监督部门，负负责对公司各各项目的稽核核审计。公司客户服务中心心是公司房地地产项目建设设管理中为客客户服务的职职能部门，负负责对公司区区内项目工程程保修、维修修实施及解决决客户有关投投诉。公司各项目部为公公司房地产项项目建设活动动的操作和执执行部门，按按其职能操作作和实施公司司房地产业务务项目的建设设、经营活动动。项目建设管理工作作原则上自项项目部组建成成立始，至项项目竣工结算算完成止；在在此期间，公公司将根据任任务情况统一一管理、调配配和使用人力力资源，保证证项目团队人人员、架构的的完整和充实实。项目建设设立责任任人，项目建建设责任人由由负责项目建建设的项目总总经理承担。项项目建设责任任人在工作岗岗位变动时必必须办理书面面移交，必要要时进行审计计。项目建设设责任人对项项目建设文件件和证书的取取得、归档以以及完整性负负责。总经理办公会各专业委员会项总经理办公会各专业委员会项目部项目开发建设策划设计中心工程管理中心营销/租赁中心财务部行政/人力资源部成本管理部各专业委员会审计部/法律事务客户服务中心公司分管经理项目建设管理项目部应制订并落落实各项计划划管理工作。项目部按投资建设设项目负责集集中通过公司司行政与人力力资源部向公公司各专业委委员会和职能能部门报送：：《项目投资资建议书》、《项项目策划建议议书》、《项项目产品设计计指导书》、《项项目成本目标标和盈利目标标分析报告》、《项项目建设资金金预算、筹措措及运用计划划书》、《项项目年度经营营计划、财务务预算报告》、《项项目年度财务务报告》、《项项目工程实施施计划指导书书》、《项目目成本管理指指导书》、《项项目营销推广广实施计划》、《项项目招标方案案、承建商／／供应商选择择、集团采购购方案》，上上述文件经公公司相关专业业委员会审批批后，列入项项目建设投资资计划实施内内容下发执行行。在项目建设实施过过程中可根据据项目计划实实施情况，提提出计划调整整书面报告报报公司财务部部和企业管理理部，经公司司相关部门和和专业委员会会审议后报公公司总经理办办公会议，经经批准后下发发执行。项目建设工程按照照政府程序办办理计划、立立项、用地、规规划、施工报报建、竣工、验验收、交付移移交等相关手手续；按政府府程序进行施施工招标、投投标工作的组组织和实施。房房地产项目建建设管理、质质量控制按国国家和地方政政府的法律法法规执行。必须严格按照项目目建设投资计计划和合同，控控制工程投资资。项目建设实行成本本目标和盈利利目标管理，公公司所有项目目建设必须在在项目工程招招标前制定完完成成本目标标和盈利目标标，进行设计计、建造标准准和成本目标标设定，充分分进行市场研研判和盈利测测算，并通过过审批。项目建设招标工作作由项目部负负责操作实施施，成本管理理部、策划设设计中心、工工程管理中心心、财务部配配合。招标工工作按照公司司《成本管理理工作程序》实实施。项目建设招标和合合同由授权责责任人负责审审批。项目建设实行合格格承建商和合合格供应商管管理。项目建设合同由项项目部、成本本管理部、财财务部、合作作方会签；公公司项目分管管领导签署。每每方会签时限限不超过两个个工作日。项目建设合同执行行必须进行按按月审结。项目建设合同单项项≥10万元的增加加须实行成本本预警，按审审批权限批准准后实施。项项目建设合同同变更累积增增加超过合同同金额5%，项目部应应及时书面报报告公司成本本管理部和公公司成本管理理委员会。项目建设合同结算算须执行监理理公司、合同同责任执行部部门、成本管管理部三级审审核。由公司成本管理工工作小组统一一组织相关职职能部门参加加（或授权相相关职能部门门负责组织）项项目建设竣工工验收。项目建设竣工后三三个月内，项项目部须负责责协助、配合合公司成本管管理部、工程程管理中心和和审计部完成成并向公司相相关专业委员员会公司分别别提交《项目目竣工结算报报告》、《项项目工程总结结分析报告》、《项项目工程审计计报告》。项目交付使用后，项项目部应协助助客户服务中中心、物业管管理公司做好好施工单位的的保修监管工工作。项目建设结果须依依程序进行总总结评定、后后评价和回访访。部门建设项目部应大力倡导导公司企业文文化，建立执执行有效、积积极而又有建建设性的团队队。项目团队应目标明明确、合理分分工与紧密协协作、高度凝凝聚、相互信信任、有效沟沟通。项目团队应坚持培培训学习与持持续发展，执执行公司标准准化建设工作作。项目部总经理应负负责项目部的的部门建设。第五章附则本指导书由公司工工程管理中心心负责制定、解解释和修订。本指导书自公司总总经理办公会会通过后颁布布，并自颁布布之日起试行行。（二）、项目部职职责部门职责描述:负负责项目设计计、工程建设设的全过程运运作，协助营营销中心或租租赁中心进行行项目的前期期策划；在策策划设计中心心的协助下进进行方案设计计；在工程管管理中心的协协助下进行项项目的开发建建设；协助营营销中心或租租赁中心进行行销售和租赁赁的工作。本本职责与架构构适用于公司司开发的深圳圳范围内的所所有项目。内容项目部负责或配合合项目有关的的全面的工作作，具体包括括以下方面。2.1配合项目市场场定位和营销销工作项目的前期策划、市市场定位和项项目的销售及及推广组织；；相关的市场调研和和测试；对规划设计方案进进行跟踪，并并提出调整意意见；跟踪营销方案的实实施；协助对销售现场进进行组织和控控制，掌握推推广的节奏；；协助对销售人员的的培训。2.2项目规划设计计及报批工作作负责项目规划、建建筑设计，将将策划意图全全面贯彻到整整个工程的实实施过程中；；保证项目质量的高高水准与竞争争力，推进项项目按进度要要求按期运作作；提出规划设计任务务书，组织规规划方案的招招标；准备小区模型，并并为楼书、宣宣传单页等销销售工具的制制作提供必须须的效果图和和文字说明；；全面组织解决设计计过程中的有有关专业问题题；负责准备项目开发发中建设条件件的落实及办办理各种报建建、报批手续续；与报建建设相关的的主管部门（国国土、规划、人人防、消防、城城管）单位联联系，并及时时沟通信息；；组织各专业设计图图纸的审核及及把关；户形平面和外立面面的设计与确确定；小区环境的设计与与实施；2.3项目施工过程程管理负责项目的个体实实施和过程管管理，负责组组织落实项目目的质量、工工期、成本控控制目标，重重大问题及时时向上汇报；；制定工程进度计划划，并对进度度计划执行进进行控制和反反馈；负责工程招投标；；负责监督监理单位位和工程施工工单位的工作作；对过程中出现的质质量和技术问问题及质量事事故，负责组组织研究和提提出相应的改改进措施和建建议；与工程建设相关的的建设主管部部门、质监、监监理、消防等等单位联系，并并及时沟通信信息；组织工程竣工验收收；配合成本管理部对对工程成本进进行严格控制制；2.4电气化、给排排水等专业工工作组织解决设计和施施工过程中电电气化专业的的问题；负责与工程建设相相关的建设主主管部门（供供电局、电信信局、有线电电视台、供水水、污水、燃燃气、城管、园园林、交通管管理）等单位位联系，并及及时沟通信息息。并办理相相关手续；确定项目采用的智智能化标准；；负责编写建筑电气气、给排水设设计任务书，审审核电气、给给排水等专业业设计图纸；；负责电气、给排水水等专业工程程的成本控制制。2.5预算与采购购工作配合成本管理部，完完成有关项目目预算的问题题；配合成本管理部，拟拟定项目工程程招投标标的的,各部门协作作完成项目工工程招投标；；配合成本管理部，对对项目的全面面成本进行控控制；协助成本管理部完完成项目相关关采购工作；；2.6财务运作与与管理配合财务部，保证证项目运作所所需资金的安安排；配合财务部，对各各项目费用支支出进行审核核；根据公司制度，制制定项目奖惩惩制度，并切切实实施；2.7其他职责与政府有关部门沟沟通，落实项项目开发的配配套设施建设设；通过项目开发，培培养一批复合合型的熟悉房房地产开发全全流程、能够够独立操作项项目的专业人人才。（三）、项目管理理制度为保证项目各项工作作的顺利进行行，确保高质、高高效地完成公公司下达项目目各项经营目目标，特制定定本制度。项项目部质量管理是以提高工作效效率为中心的的工作质量和和以端正服务务态度为重点点的服务质量量。1、项目管理规定1.1为保证项项目部各项工工作的顺利进进行。须建立立一个管理规规范、运作流畅的的项目管理体体制。确保项项目策划设计计富有创意、采采用先进技术、提高工程管理理水平、安全全高效、按期期完成并实现现公司制定的的经营管理目目标。1.2根据公司司的有关规定定和运作流程程。项目部的的策划、销售售、预算、财财务、设计、报报建等工作由由公司各职能能部门分别管管理，项目部部配合公司各各职能部门工工作。工程管管理由项目部部全面负责。1.3项目部管管理采取经营营管理目标责责任制的运作作方式，整个个项目部的运运作体现权责责对等、高效效运作的原则则1.4项目部的的职责在项目总经理的领领导下，全面面完成各项控控制目标，高高质、高效地地完成各项目的经营营任务。1.4.2全面面配合项目的前前期策划、市市场定位、建建筑设计、项项目报批报建建、工程管理理和销售等各各环节的工作作。1.4.3全面面协调设计、监监理、施工等等相关单位的的关系，协调调总包与各分分包商的关系系，协调与相相关政府部门门的关系。代表公司承担工程程合同中赋予予建设方的权权利和义务。督促监理、施工等等单位严格按按合同办事，全全面承担乙方方的义务。1.4.6督促促施工单位安安全生产，做做到文明施工工，保持施工工现场的环境卫卫生。1.4.7每周周召开工程例例会，执行公公司的按月审审结制度及工工程巡查制度度，每月按时时向公司汇报报工程进展等等情况，重大大问题及时向向公司反映。1.4.8协调调公司的成本本管理部、财财务部等部门门及时处理有有关项目的设设备、付款、选选样等事宜，保保证各项工作作顺利进行。1.5项目部的的工作内容1.5.1建设设项目立项决决策阶段的管管理。项目营销策划配合合。1.5.3建设设项目的资金金管理。1.5.4建设设项目监理业业务的管理。1.5.5建设设项目的设计计配合。1.5.6建设设项目的招标标与合同管理理1.5.7建设设项目的施工工管理。1.5.8建设设项目的竣工工验收管理。1.5.9建设设项目保修期期内的物业维维修管理。建设项目保修期后后的工程移交交。1建设项目的文档管管理。2建设项目的信息、统统计的管理工工作。3项目后评价管理。（三）、工程质量量管理1、总则：1.1工程质质量管理的内内容：工程质量包含建筑筑质量及工作作质量两个方方面的内容。建建筑质量由以以下几个因素素构成：适应应性、可靠性性、耐久性、美美观性、经济济性和安全性性；而工作质质量则是指在在实现建筑质质量的过程中中，工程人员员所具有的技技术业务和持持有的工作态态度。因此工工程质量管理理的核心就是是在提高工作作质量的基础础上，完成对对建筑质量的的实现。项目目部人员对于于工程质量的的管理，就是是利用科学的的方法在工程程项目的全过过程中实行计计划、组织、协协调、监督、检检查和控制，以以保证项目达达到预定的质质量标准并有有效地实现成成本控制的目目的。1.2制定工程程质量管理体体系的必要性性：工程质量管理体系系的制定，就就是使项目内部的全全体人员、各各专业和各个个环节的质量量管理职能统统一地组织起起来，形成一一个有明确任任务、职责、权权限，互相协协作、互相促促进的质量管管理的有机整整体，使工程程质量管理工工作制度化、系系统化和经常常化。2、工程各阶段具体控控制目标：2、1施工图设计阶段：：2、1、1工程测量与地质勘勘察：根据勘勘察报告的主主要内容对施施工图设计和和工程处理措措施提出具体体建议，选择择最佳方案。1、2总体方案审查：项项目部组织公公司有关部门门、专家及项项目部专业经经理重点审查查设计依据、设设计规模、布布局、占地面面积、环保、消消防、环境设设计、设施配配套等是否满满足决策目标标。1、3各专业内容审查：：建筑：平面及空间间布置、室内内装饰、物理理功能（采光光、隔热、隔隔声、通风等等）；结构：安全度、可可靠度、抗震震性能、基础础及主体结构构、材料选择择等；给排水、电气、通通风空调：设设计参数、管管线布置、设设备选型等。图纸总体审查：审审查施工图设设计是否满足足深度要求，进进一步了解设设计意图:结构特点、施工要要求及施工中中特别注意事事项。图纸细部审查：图纸资料是否齐全全、表达清楚楚；有无错误、矛盾和和遗漏等；是否符合实际现场场要求；新技术、新材料是是否经过试验验鉴定等。图纸会审与技术交交底：图纸会审控制重点点：各专业各分项之间间的配合是否否存在不协调调；图纸尺寸、标高是是否统一、准准确；建筑、结构、公共共管线之间有有无矛盾；有有无难以实现现的结构及难难以提供的材材料。技术交底控制重点点：保证施工质量及安安全生产的具具体措施；明确轴线、标高、图图示尺寸、预预留孔洞、预预埋件的特殊殊要求；交叉作业的施工应应注意的问题题；分部分项工程的设设计要点、施施工要点及特特殊的技术措措施。设计变更要求：正确判断设计变更更的可行性及及必要性；综合考虑对工期及及工程造价的的影响；作出工程量、工期期、工程造价价的估算；预先做好协调工作作。2、2招投标阶段：2、2、1明确标书的工程内内容：工程综合说明简明明、清楚；图纸及技术资料详详尽、完善；；工程量清单具体、准准确。2明确标书的具体要要求：明确主要材料与设设备的供应方方式；明确特殊工程的施施工要求；明确所采用、遵从从的技术规范范。2、2、3审查投标单位资格格：确认投标单位资质质；重视投标单位的信信誉；核查有关类似工程程的经验；明确实际投入本工工程的技术力力量、管理构构架与设备；；考察施工现场。2、4审查投标书：审查施工顺序、施施工方法有无无不当；审查质量保证保证证措施是否足足够；审查施工工艺及安安全措施是否否合理；各专业对照标书要要求排出优劣劣比较2、5评标与定标：宣布废标原则，先先排除无效标标书(不仅限于以以下各项)：无单位或法定代表表人授权；未按规定的格式填填写；未按招标书要求；；逾期送达。未按规定提交投标标保证金。制定评标办法：可采取评分、综合合评议及其它它约定等科学学方法；着重加强对工程量量、单价、取取费及调差的的审核；按照平等竞争、公公平合理的原原则；对施工方案、企业业信誉、报价价及工期进行行综合评价。制定定标程序：与候选中标单位就技技术力量、施施工方案、机机构设备以及及决定标价和和其它因素进进行磋商，择择优定标；与中标单位订立施施工合同；协协助中标单位位办理开工等等有关手续；；做好各项开工准备备工作。2、3施工阶段：2、3、1对工序活动条件和和工序效果的的质量控制：：确定工程质量控制制流程；主动控制影响工序序质量的因素素：操作工人、材料与与构件、施工工机具、设备备、施工顺序序和方法等；；检验工序质量，并并对实测数据据进行分析、判判断，提出后后续工作的要求和措施。3、2对于结构复杂、施施工难度大、技技术要求高的的分项工程或或某个工序、环节均可设置置控制点：机械设备的规格、性性能与实际状状态；材料、构件、半成成品的质量；；施工条件与环境；；施工工艺、技术参参数；关键性操作环节；；对于质量通病事先先提出的控制制措施；新材料、新技术、新新工艺的稳定定性。3、3协同政府质监部门门、监理单位位进行各项巡巡视检查，并并签写检查记录：工程材料、半成品品、构件和设设备的检查；；分项工程施工前预预检；施工操作质量检查查；隐蔽工程检查验收收；分项分部工程检查查验收；单位工程检查验收收；成品保护质量检查查。3、4质量事故处理：一般质量事故：依依据监理部门门进行的事故故分析，并责责成事故单位位提出事故报报告、处理方方案，并经设设计、监理同同意后实施。重大质量事故：将将事故起因、全全过程以及后后果写成书面面报告，组织织有关单位及及部门进行监监督检查实施施及检查验收收。2、4竣工验收阶阶段：各专业人员根据各各专业质量评评定验收标准准，协同监理理单位、施工工单位等，完完成竣工资料料及竣工验收收。根据质监部门的初初验、核验及及竣工验收标标准，协同监监理单位监督督施工单位达达到各阶段要要求；指定各阶段验收具具体控制目标标，各专业设设立重点监控控项目；进行对各项质保资资料及竣工图图的核查工作作。2、5建立工地巡查制度度：为确保质量功能保保证体系的顺顺利实施，项项目部部建立立一个以项目目总经理为核核心、项目建建筑师、各专专业经理、监监理单位、各各施工单位全全员参加的工工地巡查制度度。其目的是是检查质量保保证体系的各各项工作、各各个环节的运运作情况以及及重点工程、关关键项目的具具体实施情况况，以实现工工程项目高速速度、高质量量、高工效、低低成本的目标标。其主要巡巡查内容如下下：是否严格执行技术术标准、规范范和操作规程程；主要建筑材料的性性能和技术要要求是否达到到设计标准；；核查施工组织措施施是否落实；；土建与各专业施工工队伍之间的的协助配合情情况；各分部、分项工程程的质量执行行情况；工程进度；各单位的资料的完完整性、及时时性和有效性性；安全文明措施的审审查。●工地巡查次数原则则上每月一次次，如遇特殊殊情况（如台台风、暴雨等等）可及时安安排；●建立工地巡查档案案；●对所发现的问题即即时处理，处处理结果上报报给巡查召集集人。3、质量控制程序及及具体落实人人员：质量管理工作应遵遵循计划—实施—检查—处理这一过过程循环进行行的原则。（四）、工程建设项目事事前控制关键键环节检查制制度房地产建设项目是是一项历时长长、投入大、涉涉及面广的系系统工程，而而且一旦开工工将不得不持持续下去，因因此为了使公公司所开发的的项目能不间间断、高效率率地进行，项项目各专业经经理依照本节节所规定的关关键环节对项项目实行检查查审核，确认认各项手续齐齐备后实施。1、项目开工前的各各环节项目各专业经理在在接到任务后后应认真核查查本项目各类类手续是否齐齐备，若手续续不齐应及时时报请上级领领导；切不可可盲目开工。手手续完整的项项目视投资总总额的多少应应包括下列内内容：1.1项目可行性性报告1.2立项申请报告1.3征地、拆迁批文1.4建设用地批文及红红线图1.5土地使用证（用地地规划许可证证）1.6环境评价报告1.7建设规划许可证1.8勘察、设计委托书书及合同、白白蚁合同（须须经过备案）1.9施工许可证1.10施工图1.11工程招投投标文件1.12施工合同同1.13政府主管管部门的各类类批文2、项目开工后在工程实施过程中中，各专业经经理结合本工工程特点对项项目各重点环环节进行预先先排查，并与与监理方面及及施工单位共共同拟定检查查内容，下面面是一般工程程的关键环节节：2.1基础工程：深基坑支护和排水水、大体积混混凝土的施工工及养护、桩桩基工程中的的缩颈偏位和和断桩、不同同性质的基础础持力层、基基础各轴线尺尺寸、打桩中中的振动噪声声扰民。2.2主体结构：梁柱墙定位轴线、楼楼面预留孔预预埋件、楼面面板负筋在浇浇注过程中的的固定、节点点核心区。密集钢筋交叉穿越越、不同标号号混凝土间的的施工缝等。2.3门窗工程：窗框底槽内水泥砂砂浆填满、窗窗框顶滴水线线等。2.4外墙及饰面：框架结构外墙砌筑筑质量、砖混混结构顶层转转角墙体砌筑筑质量、外墙墙饰面平整度度及阴阳角平平直度。2.5屋面防水：防水层层施工质量、防防水层泛水处处理、落水口口处理。2.6其他：防雷接地和和安全接地系系统、外墙预预留孔及窗台台面的泛水、空空调。3、工程竣工前项目工程经理会同同各专业经理理审核经监理理方面核定的的乙方竣工交交验资料是否否完备、基础础工程是否按按要求完成各各方签字、设设计变更及现现场签证是否否有我方代表表加。（五）、建筑工程分部分分项目标控制制制度为规范本项目的现现场质量检查查制度和检查查重点，根据据建筑工程质质量监督项目目的内容规定定，本制度确确定下列八个个分部工程及及其所对应的的分项内容为为控制目标。1、基础工程本分部工程关系到到建筑物的安安全，又属隐隐蔽工程项目目，因此要求求本分部工程程的质量必须须达到优良。分项工程控制点：：1.1基础验槽槽；1.2核验轴线线：垫层施工工完毕要进行行基础轴线的的投线复核工工作；1.3预制桩的的接桩对焊、截截桩、贯入度度及桩长控制制；1.4试桩报告和和桩位复测报报告。2、主体工程：本分部工程包括建建筑的各主要要受力结构，要要求工程质量量达到优良。分项工程控制点：：2.1各梁、柱柱、墙轴线、标标高要求每完完成一层后复复查一遍；梁、柱核心区配筋筋及混凝土浇浇捣；混凝土标号分层、分分段不同时。填充墙与砼柱的交交接处的防水水构造。3、楼地面工程：分项工程控制点：：3.1悬挑板、梁梁负筋位置；；3.2板负筋施施工中定位；；3.3阳台、卫卫生间、厨房房等板面低于于本层楼面板板。4、屋面工程：分项工程控制点：：4.1板厚度应满满足设计要求求；4.2板面拐角处应布置置加强筋；4.3屋面防水层做法。5、门窗工程：分项工程控制点：：5.1外窗框底槽槽内水泥砂浆浆应填密实，并并封堵密封胶胶；5.2窗洞口外檐檐滴水、窗台台面外泛水、窗窗扇密闭性、窗窗框槽泻水孔孔。6、上、下水工程：：分项工程控制点：：6.1管道材质、管材类类型的选择；；6.2管道除锈及防锈处处理；6.3管卡、吊杆间距；；6.4上水系统试压；6.5管道穿外墙、楼面面板、屋面板板时防水套管管。7、电气工程：分项工程控制点：：7.1安全接地、防雷接接地、工作接接地及其接地地电阻；7.2电源插座、开关及及各类配电箱箱距地面的高高度；7.3各类配电箱壳体应应接地；7.4穿线套管采用焊接接钢管时的电电气连接性，采采用PVC管材要要具备阻燃性性；7.5管线弯折（线路弯弯折）过长时时应设过路盒盒，管线端头头装封口套箍箍。8、外饰面工程：分项工程控制点：：8.1打底灰平整、阴阳阳角直挺；8.2外饰面材料尺寸规规距、无色差差；8.3墙面砖缝要求横平平竖直、缝宽宽均匀；8.4填充墙与混混凝土柱间应应挂网，分层层批荡。8.5窗楣、雨雨蓬口应设置置滴水线。9、其它：9.1散水坡与建筑物留留沉降缝，散散水坡纵向切切温度缝；9.2雨水管出口接弯头头，弯头下设设支承墩。（六）、会议纪要、报表表管理规定为规范部门内部管管理及运作程程序，特制定定本部门会议议纪要的整理理与发送、各各类报表填报报的规定如下下：1、会议纪要：1.1凡是月度度会、例会、各各类专题会议议、工地周例会等等会议均须拟拟写会议纪要要。1.2各类会会议纪要发送送程序：专题会议纪要：记录整理核稿人（专业经理）会签（与会单位）签发人（会议主持持人）工地例会纪要：记录整理（监理单位）核稿、签发人（项目总经理、总总监）部门例会纪要：记录整理核稿、签发人（项目总经理或会会议主持人）备注：1.以上上文件必须注注明主送、抄抄送、抄报单单位。2.会议纪要必必须在24小时内出版并并分发到位。（七）、项目部沟沟通管理鼓励项目成员大胆胆负责地、创造性地开展展工作，在专专业知识范围围内的技术问问题应独立操操作解决，不不能解决时应应提请上级协协助完成。工工作中出现的的问题必须即即时沟通和处处理，不得以以任何理由延延误解决。凡凡涉及合同、造造价、工程变变更、设计修修改等方面的的问题须报请请上级决定。项目部所有成员在职责范围内的失误应承担相应责任。一般沟通管理应遵循以下流程：项目总经理现场指令项目总经理重大工作指令事或签发项重大文件或项目部总经理助理现项目部总经理助理施工单位场事件件现场指令施工单位工作指令现场指工作指令施工令汇总或签发文现场或施工件下达或文件现场文签发文件件审批各专业工程师各专业工程师现场指令或现场文文件下发修改合同合同运作过过程中经证实实或虽未经证证实但可依据据判断确认将将对我方不利利时，该合同同主管工程师师可提出合同同修改意见，并并在报请项目目部领导批准准后约请该合合同的当事各各方对合同有有关条款进行行修改。项目例会每周五上午午9时30—11时为项目部部工作例会时时间，会议议题和与与议题有关的的与会者名单单将提前通知知，周例会以简短、高高效、务实为为准则，对于于上次会后已已落实的问题题本次周会将将不再重议。周周例会过程中已已完成会议议议题的与会者者可以通报后后先行退场，周周例会纪要由主主持人事先安排指定定。资料建档设计资料由项目建建筑师和助理理建筑师负责责收集整理并并完成归档。工程建设资料由工程管理专业工程师或指定人负责收集整理并完成归档。并统一交专人保管。上述资料的完备性、准确性由各归口主管者负责。所有重要资料原件必须第一时间交工程管理中心存档。项目部存复印件。工程巡查负责项目设设计阶段的建建筑师每周必必须进行1-2次工地地巡查。工程程主管工程师师每天须进行行一次工地巡巡查。巡查的的目的在于及及时发现纠正正违背设计的的施工错误、不不安全隐患、不不文明现象，及及时会同设计计院有关人员员处理设计问问题和施工问问题。参加工工程巡查的人人员须遵照工工地的管理规规定。批评机制项目部提倡倡在平等的基基础上建立和和完善内部批批评机制，凡凡属当面公开开、出于公心心的批评都是是对项目建设设的支持，被被批评者应正正确对待，有有则改之，无无则加勉。奖励机制鼓励项目部部成员对项目目部建设、工工程建设、工工程设计等提提出改进建议议，对于有创创新、有效益益的建议，项项目部将在员员工阶段考核核时给予加分分并酌情给予予奖励。（八）、项目部风风险管理风险管理是项目管管理的一部分分。其中风险险识别、风险险估计和风险险评价是项目目风险管理的的重要内容。具体方法将做专题培训，并专门作出项目风险规划。项目部在周例会当中对不同项目的风险进行识别、估计和评价。使项目风险得到有效的监控。（九）、按月审结结和结算管理理1、按月审结的主要要工作（包括括但不限于此此）：a.月度完成实物量和和进度价款的的确定；b.当月工程变更指令令的统计以及及现场签证手手续的办理；；c.当月涉及合同价款款增加或减少少的工程变更更的统计与确确认；d.当月乙方奖惩的统统计与确认；；e.工程工期的当月确确认；f.按月审结工作的参参与人员包括括甲方（项目目部总经理助助理以上领导导、现场主管管工程师、成本管理理部主管工程程师）、监理理（总监、主主管工程师、预预算工程师）、乙方（项目经理、主主管工程师、预预算工程师）的的三方人员；；按月审结时时间为每月一次，地点为为工程例会开开会地点；g.按月审结的各项结结果由监理形形成会议纪要要，并发至与与会各方。2、按月审结规定设计变更单如果不不能准确反映映工程量,必须采用现现场签证单的的形式进行计计量,方可作为工工程价款调整整的依据。变更指令发生后，承承包商在收到到变更指令7个工作日内(时间以甲方方发出,监理单位总总监签发后算算起),必须申请办办理现场签证证单手续，否否则甲方认为为该变更指令令不涉及工程程价款的调整整。监理公司在收到承承包商提出的的现场计量证证要求后,及时邀请甲甲方的相关人人员在7个工作日进进行现场计量量。承包商在收到甲方方或监理发出出工程变更指指令后14天内，分别别向甲方成本本管理部及监监理同时提出出变更工程价价款的报告（预预算书及相关关报告），经经监理审核，以以甲方批准后后确定的变更更工程价款作作为最终结算算的依据。凡涉及合同价款增增加的工程变变更指令，承承包商在收到到该工程变更更指令后14天内未向甲甲方提出变更更工程价款报报告时，视为为该项变更不不涉及工程价价款的增加，合合同价款不予予调整，对此此，承包商不不得拒绝对变变更工程项目目的施工。凡涉及合同价款减减少的工程变变更指令，承承包商在收到到该工程变更更指令后14天内不向甲甲方提出变更更工程价款报报告时，甲方方有权据实调调整，承包商商不得拒绝对对变更工程项项目的施工。甲方与监理只能在在承包商申报报的变更价款款的项目施工工完成后才进进行结算审核核，在必要时时需进行现场场计量，对未未施工的项目目进行扣减。变更指令发生后,,如未按以上上规定办理的的,不纳入结算算范围。3、工程竣工验收合格格之日起三个个月必须完成成工程结算。（十）、项目经营营月报和总结结管理每月25日前由专专人完成项目目部经营月报，每季度度结束后6日内完成季季度总结，经经项目部总经经理签发。年年底前项目部部每位员工须须完成至少一一篇案例和个个人工作总结结。（十一）、文件及及收发文管理1、公司内部各部门门之间文件往往来、文件会会签、对公司司外文件往来来、图纸、变变更等建立收收发文管理制制度。由专人人按后附表格格严格、准确确记录。2、招标所使用的施施工图纸和样样板，均作为为最后版施工工图。不得在在招标结束后后出所谓新版施工工图。所有招招标结束后对对图纸的改动动，均须以设设计变更的形形式发出（详详见附录：*****城项项目部工程技技术档案管理理指导书）。八、基本工作流程和和常用表格1、工程公开招标流程程工程量清单和标底委托成本管理部设计图纸出版并经经审查工程量清单和标底委托成本管理部申报、发布公告规划许可证申报、发布公告规划许可证设计文件招标公告资金证明资格预审、公示结果土建经理土建经理申请人须知投标人资质证明业绩证明材料财务状况证明项目经理等的材料申报、发布公告规划许可证设计文件招标公告资金证明资格预审、公示结果土建经理土建经理申请人须知投标人资质证明业绩证明材料财务状况证明项目经理等的材料工程地址和现场条件工程地址和现场条件工程概要承包范围承包方式计算依据设计变更及工程增减费用计算工期和工程保修期工程质量保准及技术要求投标保证金评标办法及细则工程款支付投标注意事项现场踏勘、标前会议安排发标、截标日期投标文件及要求专业要求和设备、材料清单招标书编写土建经理招标书编写土建经理专业经理公司分管经理审批发标、开标、定标项目部及相关部门会签公司分管经理审批发标、开标、定标项目部及相关部门会签中标通知分管经理批准成本管理委员会确定投标单位成本管理委员会(小组)并开始会签10万及以上工程、设设备内部招标标流程成本管理(小组)委员会审批成本管理(小组)委员会审批招标书编写专业经理公司分管经理审批发标开标、定标项目部会签专业经理工程地址和现场条件工程概要承包范围承包方式计算依据设计变更及工程增减费用计算工期和工程保修期工程质量保准及技术要求投标保证金评标办法及细则工程款支付投标注意事项现场踏勘、标前会议安排发标、截标日期投标文件及要求专业要求中标通知项目总经理批准招标小组项目部发标确定投标单位项目部申报专业经理提前于申报前拟初初稿并开始会签向成本小组组报审10万以下工程、设备备内部招标流流程招标书编写招标书编写专业经理工程地址和现场条件工程概要承包范围承包方式计算依据设计变更及工程增减费用计算工期和工程保修期工程质量保准及技术要求投标保证金评标办法及细则工程款支付投标注意事项现场踏勘、标前会议安排发标、截标日期投标文件及要求专业要求确定投标(委托)单位项目部公司分管经理审批开标、定标项目部会签中标通知项目总经理批准项目部发标提前于确定前拟初初稿并会签或委托向成本小组组报备2、合同签订流程合同拟写合同拟写经审核/招标后的价格内容和承包范围造价和承包方式工期保修期双方责任质量检查款项支付变更价款确定及按月审结竣工验收违约处罚不可抗力其他补充条款拟稿人项目部会签项目总助相关经理预算经理财务经理校对、审核裁军核核公司分管经理审批(应在招标过程中起起草完毕并开始会签)3、不计入项目成本款款项的费用支支付流程或报报销流程采用公司现有有关关单据。填写费用申请单填写费用申请单付款批准用款申请人财务经理项目总经理4、计入项目成本款项项的费用支付付或报销流程程填写费用申请单填写费用申请单付款批准经办人出纳项目总经理5、计入项目成本款项项资金支付流流程（样板房房装修款、设设计费、行政政事业性收费费）填写付款审批表填写付款审批表付款审核付款复核批准用款申请人项目部财务经理/公司财务总监项目总经理合同/缴款通知单/委托书(公司分管经理)6、工程付款或境内设设计费支付流流程付款申请表付款申请表监理审核付款经办人承包单位施工或设计合同资金审批表监理审核的进度报表验收证书结算调整表设备移交表专业经理付款审核项目部付款复核付款复核审核财务经理/财务总监项目总经理批准公司分管经理7、公文发文流程文件起草文件起草项目总经理审核分管经理签发收件方签收及反馈文件起草人相关部门会签(公司OA系统)(公司管理规定)8、工程造价变更审核核流程（即按按月审结流程程）工程造价变更审核核必须先通过过“设计图纸变更更及变更令、现现场签证审核核流程”填写造价审核单填写造价审核单经办人审核工程量设计变更通知单及变更令现场签证单(已签认)工程联系单监理审核监理专业工程师监理预算工程师监理总监审核工程量审核造价编制《工程预算书》施工单位造价审核造价审核批准项目部、成本部项目总经理9、项目价格审核流程程本流程主要用于金金额较小、内内容相对简单单的项目，或或金额较大但但又不适合招招标的项目。采采用本流程必必须首先经项项目总经理批批准并上成本本小组会议通通报批准。填写造价审核单填写造价审核单价格谈判、审核批准经办人成本管理部项目总经理审核工作量10、项目结算流程竣工结算计划成本管理部竣工结算计划成本管理部成本管理部项目部竣工结算会议成本管理部项目部竣工结算会议反馈沟通反馈沟通反馈沟通批准公司审核会签成本管理部造价工程审核报送专业造价工程师审核监理单位审核施工单位竣工资料的编制反馈沟通反馈沟通反馈沟通批准公司审核会签成本管理部造价工程审核报送专业造价工程师审核监理单位审核施工单位竣工资料的编制11、项目部常用表格：：深圳****房地地产有限公司司工程标书审审定会签单编号：标书（）号项目名称招标时间拟稿人参加投标单位标书复核主办部门各专业工程师项目总助项目总经理成本管理部主管工程师部门经理财务部会计主任工程中心复核审稿招标小组负责人公司分管经理年月日公司总经理年月日注：1.标书草稿上上面经招标小小组负责人签签字后方可打打印成正式标标书。2.会签单签字栏内，签签字人原则上上应写明同意意或不同意的的意见，当只只写下个人签签名时，表示示该签字人完完全同意标书书全部内容。3.此单与标书草稿、正正本同时交存存档案馆，标标书副本存公公司科技档案案室。**局地产控股股股份有限公司司建设工程招标项目定定标书单位：万元编号：定标标（）号招标组织机构建设单位工程名称招标内容建设地点建筑面积结构类型承包方式投标情况投标企业预算价投标价工期方案评价排序定标中标单位定标价（万元）工期（日历天）质量简述开标原则：其他：2200年月日招标机构会签开标人员会签:200年月日管理单位审批成本管理部主管：审计部主管：公司分管领导：负责人：负责人：注一：本表格一式式两份，一份份交管理单位位行政部存档档，另一份由由责任单位存存档。注二：按照公司《成成本管理工作作程序》规定定要求申报，如如有必要，报报成本管理小小组或成本管管理委员会审审批。合同审定会签单合同名称合同类别合同金额合同编号承包单位工作范围计划履约时间年月日至年月日合同说明经办人：经办部部门经理：日期：合同会签意见成本管理部成本管理工程师：：合合同管理工程程师：部门总总监：日期：财务部经经办人：部门门总监：日期：：法律事务部经办办人：部门总总监：日期：相关部门分管领导签名：日期：总经理签名：日期：校稿人校审人注：1、合同会会签意见应在在《合同意见见会签单》的的意见栏中填填写，如在合合同草稿中批批注应在会签签面单上注明明。如会签人意见出现现矛盾，经办办人应及时协协调解决争议议，并将争议议问题处理意意见写入会签签面单。经办人负责汇总合合同会签意见见，合同修改改完成后经相相关部门分管管领导签字后后方可签章。会签单各签字栏内内，签字人原原则上应写明明同意或不同同意，当只有有个人签名时时，表示该签签字人完全同同意合同全部内容。校稿人（经办部门门）负责按照照会签意见修修改合同草稿稿形成正式文文本，校审人人（成本管理理部）负责校校审合同正本是否按会会签意见修改改。此单原件与合同草草稿、正本同同时存公司行行政部。中标通知（招标人名称）的的（建设地点点、工程项目目名称），结结构类型为建建筑面积为平平方米，经年年月日公开开开标后，经评评标委员会评评定并报建设设行政主管备备案，确定为为中标人，中中标标价为人人民币（大写写）万元，中中标工期自年年月日开工，年年月日竣工，工工期日历天，工工程质量达到到国家施工验验收规范标准准。项目经理理。中标人收到中标通通知书后，在在年月日时前前到深圳****房地产有限公公司（地点）与与招标人签订订承发包合同同。招标人：深圳*****房地产有限公公司（盖章）批准人：****局地产控控股股份有限限公司项目建设合同付款款资金计划表表项目地理位置合同号合同名称主要承包范围工程分项金额合计工程进度计划及付付款计划时间工程进度描述计划支付金额合计预算工程师：工程主管：财务主管：责任单位负责人：：****局地产控控股股份有限限公司项目建设合同结算算表地产控股________项目结字200_（）号项目名称合同名称开/竣工日期开工日期200年月日竣工日期200年月日施工合同号施工单位主要工程内容及变更工程量原合同承包范围::变更工程量描述::原合同造价结算调增[]减减[]造价竣工结算造价结算调增[]减减[]比例%币别RMB[]HKD[]USD[]分项工程造价目录项目名称结算造价质量评定备注监理单位：主管：主管工程师：预算工程师：200年月日责任单位：主管：验收：200年月日管理单位成本管理部预算工程师：部门总监：200年月日财务部主管：200年月日公司分管领导200年月日日注一：本表格一式两份份，由成本管管理部填写，分分别由管理单单位成本管理理部及责任单单位存档。注二：结算调增超超过原合同额额5%以上，需报报管理单位成成本管理小组组审批;如有必要,还需报成本本管理委员会会批准。深圳****房地地产有限公司司工程造价审审核单编号：年月日合同名称报审金额元承包单位审定金额经办人意见简述：：项目专业经理：项目部总经理助理理：项目预算工程师意意见简述：预算工程师：预算部总监：项目部总经理：附件名称：，份数数深圳****房地地产有限公司司成本变更预控预警警分析审批单单编号：工程名称合同编号变更项目项目变更号变更涉及：□□工作范围□时间进度□成本估算□销售变更原因：变更范围：估算的变更工程量量：专业工程师：专业经理：部门/项目经理：成本管理部意见简简述：对成本的影响：对进度的影响：对利润的影响：造价工程师：部门总监：分管经理：相关部门经理：项目总经理：□项目/部门分管经理：□□公司总经理：□注：□为选择项深圳****房地地产有限公司司工程结算调调整审批单年月日合同编号原合同金额合同内容报审调整金额审定调整金额审定结算总价结算调整率%项目专业工程师意意见：项目专业工程师项目专业经理项目预算工程师审审核意见：项目总经理助理预算工程师预算部总监项目总经理附：预结算书、施施工图等资料料。