某数码公司建立一流的经营业绩管理体系

LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二00一年二月二十日建立一流的经营业绩管理体系LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop1会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop2建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义意义描述以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分一年中多次经营业绩审核，富有挑战性建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop3现有神州数码的业绩管理系统–KPI选择子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（30）、准备金率（10）、人均收入（4）、人均利润（6）一级部门考核指标职能：工作任务（100）费用控制（20）事业部：子公司制定，主要包括收入、税前利润、人均创利、两金平台：经营业绩（50）任务职责（50）费用控制（20）部门考核指标总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标，其中神州综合指标包括：财务类（50%）：市盈率、利润增长率、品牌价值经营（20%）：收入增长率、市场份额、客户满意度管理（25%）：费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、准备金率人事（5%）：平均收入、培训率、人均创利本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管理部门审批个人考核指标LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop4现有神州数码的业绩管理系统–目标设定与业绩考核（续）子公司及一级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统计表中的预算数据其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定指标设定每季度一次，考核及回顾范围为全体员工部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在LTL还对应一级部门员工KD值个人业绩考核结果对应员工每月浮动工资，并与半年评价共同决定标准工资提升资格业绩回顾与考核LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop5神州数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准现有考核体系暴露的问题经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念长期增长性业务以当期利润作为衡量标准，造成短视效应职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一某些领导岗位承担考核指标过多，不完全相关，难以集中精力完成工作重点个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的整体一致性制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop6现有体系存在问题举例KPI–LTL子公司税前利润销售收入准备金率人均收入人均利润神州综合指标70分30分10分4分6分单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收入/销售成本驱动，不宜与利润挂钩受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接，与人均收入考核目的重复神州综合指标中项目非常多，难以突出重点存在问题KPI–LAS子公司税前利润销售收入准备金率人均创收人均创利软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润，这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项目的收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品化的比例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop7会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop8高效业绩管理体系的主要特征以业绩合同的方式考核多项指标的综合执行结果关键业绩指标以价值创造为导向，反映当年工作重点与个人奖金直接挂钩高度透明，突出重点，以起到指导行为的作用关键业绩指标不只考核利润，更注重价值创造个人考核结果直接对应其奖金通过与工作重点紧密连接的各项营运指标指导行为关键特征与现行系统的主要区别LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop9职位：分销事业本部总经理姓名：________2001年工作重点扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大竞争领域加快资金周转，减少资金占用巩固下级代理商关系通过增值服务提高盈利水平主管人职位：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%总业绩得分关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值驱动因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量权重反映KPI的相对重要性一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义业绩分值计算业绩分值计算方`法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用目标值设定符合实际、可达到的同时具有一定的挑战性基于统一的数据库高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具业绩总分一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop10关键业绩指标标制定范例以多家分销业业务为例，示示意KPI数字办公事业本部总经经理PC事业部经理PC事业部销售经经理财务类投资资本回报报率自由现金流税前利润营运类销售额毛利率市场占有率重点厂商销售售占有率流动资金周转转率应收帐款周转转率坏帐比例销售费用率存货周转率原有渠道销量量增长新渠道收入占占总收入比例例组织类人均销售额PC事业部产品经经理说明神州销售该厂厂商产品额/厂商商总销售额营运利润/营营运占用资本本……LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop11投资资本回报报率流动资金周转转率固定资产周转转率1–所得税率息税前利润资本周转率关键业绩指标标应来源于公公司价值树的的分解，代表表关键业绩驱驱动因素费用销售毛利销售费用一般管理费用用其它产品销销售收收入产品毛毛利率率市场规规模市场份份额XX+–X++其它应收帐帐款周周转率率存货周周转率率应付帐帐款周周转率率+-X财务类类指标标为主主营运类类指标标为主主LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop12KPI还可通通过分分析业业务的的关键键成功功因素素得出出关键成成功因因素品牌知知名度度不断创创新改改进的的软件件产品品广泛而而密切切的合合作伙伙伴关关系全球化化现阶段段战略略重点点：宜采用用的KPI核心能能力营销能能力研发创创新能能力保留和和激励励优秀秀人才才的能能力联盟合合作能能力扩张能能力建立优优秀的的销售售队伍伍解决方方案软软件化化培养研研发能能力，，积累累研发发成果果建立合合理的的人员员激励励考核核制度度建立战战略合合作联联盟市场份份额产品化化周期期软件产产品占占销售售收入入比例例人员培培训时时间员工满满意度度人均销销售额额战略联联盟创创造销销售收收入项目收收费率率不宜采采用的的KPI研发费费用控控制营销费费用控控制人均创创利以软件件产品品业务务为例例，示示意LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop13在每个个管理理层次，，都可可以适当程程度地地定义义和分解解关键键业绩绩指标，但但是这这些关关键业业绩指标的的基础础是一一致的的数据据库关键业业绩指指标贯贯穿公公司整整体，，并在在组织织的横横向和和纵向向保持持一致致性强调财财务强调经经营运运作神州数数码高高级管管理层层，事事业本本部事业部部管理理层基层人人员税前净净利润润按业务务种类类计的的销售售额和和市场场份额额流动资资金周周转率率市场份份额毛利率率厂商销销售占占有率率应收帐帐款周周转率率销售费费用率率一致的的数据据库公司和和事业业本部部的投投资资资本回回报率率(ROIC)自由现现金流流税前利利润以分销销业务务为例例，示示意LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop14精心设设计的的关键键业绩绩指标标具有有如下下特点点特点可衡量量的/可定定量分分析的的*确切的的可控制制/可可影响响有重点点的重要的的说明可以及及时的的进行行衡量量并得得到确确切的的结果果对负责责的人人员/小组组而言言明确确而具具体，，与考考核意意图统统一在合理理的时时间内内，可可以受受到负负责人人员/小组组的影影响，，得到到可衡衡量的的改善善数量有有限，，集中中于负负责人人员/小组组最主主要的的职责责代表业业绩的的显著著驱动动因素素，对对战略略目标标的完完成其其重要要作用用*业业务人人员的的KPI应能够够客观观量化化，但但职能能性人人员的的KPI趋向于于主观观定性性化LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop15业绩合合同中中KPI的权重重应与与其重重要性性和可可控性性相一一致原则对公司司战略略重要要性高高的指指标权权重高高受约人人影响响直接接且显显著的的指标标权重重高综合性性强的的指标标权重重高权重分分配在在同级级别、、同类类型岗岗位之之间应应具有有一致致性，，又兼兼顾每每个岗岗位的的独特特性权重一一般不不低于于5%，加加总为为100%LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop16业绩目目标设设置应应具有有挑战战性，，又不不脱离离实际际历史增增长情情况销售收收入年份战略评评估(包含含在经经营计计划中中)市场需需求增增长情情况竞争对对手的的表现现宏观环环境变变化自身能能力评评估等等公司的的需求求公司增增长的的需求求公司业务组组合优化的的需求公司财务结结构合理的、富富有挑战性性的目标仅仅“比去去年好”是是不够的，，应该综合合考虑公司司的需求以以及以事实实为依据的的战略性评评估有效的目标标既不能过过于理想，，使绝大部部分人都无无法达到，，从而抑制制积极性；；也不能过过于保守，，使大家均均不费努力力就可以完完成，从而而无法发挥挥公司最佳佳业绩LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop17业绩完成情情况通过有有针对性的的分值计算算方法转化化为业绩分分值业绩分值1000目标值业绩完成情情况业绩分值1000业绩完成情情况分区间的业业绩分值计计算方法连续变化的的业绩分值值计算方法法适用的指标举例所需工作其连续变化化对公司有有连续性影影响的指标标如：利润销售收入界定两者之之间变化的的相对弹性性(斜率)要求必须在在一定限度度内变化的的指标，如：营销支出占占成本比例例软件收入比比例界定关键临临界点和不不同区间的的对应关系系根据公司战战略需要确确定目标值LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop18业绩目标的的完成情况况对应相应应业绩分值值结果示意财务类1.投资资资本回报率率2.税前前利润B.营运类1.市场份份额2.毛利利率3.新产产品收入比比例C.组织类1.员工满满意度30%20%10%10%20%10%10%1000万万元5%12%20%85%完成情况一一：A12B123C130%20%10%10%20%10%8%1100万万元6%13%15%85%8011012010875100业绩总分93.8完成情况二二：A12B123C130%20%10%10%20%10%13%900万元元4%12%22%95%1309080100110118业绩总分108.8虽然超额完完成了利润润、收入等等指标，但但由于没有有完成投资资资本回报报率，新产产品收入比比例等其他他重要指标标，业绩总总分未达到到100利润、收入入指标未完完成，但其其它指标完完成很好，，业绩总分分仍可能超超过100KPI权重目标值业绩合同KPI权重完成值业绩得分权重KPI权重完成值业绩得分权重LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop19业绩考核结结果应与薪薪酬、晋升升及其它激激励政策挂挂钩业绩合同业绩分值物质奖励奖金基本工资增增长人才培养*培训职位晋升其它* 与个人人能力评估估相结合考考虑100%200%10012080奖金额业绩分值薪酬曲线LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop20会议日程神州数码现现有业绩管管理体系面面临的挑战战高效的业绩绩管理体系系的主要特特征业绩管理体体系的主要要流程设计业绩管管理内容的的方法及设设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop21业绩管理的的主要构成成步骤制定目标，，起草经营营业绩合同同审批并签订订关键岗位位人员的业业绩合同召开每季度度的业绩审审核会议，，对业绩进进行评估，，发掘失败败原因或成成功经验，，寻求解决决方案根据评估的的结果，公公司高层领领导提出战战略方向上上的调整各各层面的领领导人员修修改本部门门/单元的的经营计划划，制定下下期的行动动计划明确公司的的战略目标标和组织结结构研究制定关关键岗位的的关键业绩绩指标听取反馈意意见，进行行必要修改改形成一套关关键业绩指指标系统设定目标签签订业绩合合同进行经营业业绩审核制定/修改改关键业绩绩指标LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop22业绩管理的的内容贯穿穿公司的三三大管理流流程确定与战略规划一致的关键业绩指标(KPI)进行严格客观的考核战略规划程程序经营计划/预算程序序人力资源管管理程序基于对业务务深入了解解基础上的的战略看法法跨越组织等等级的、透透明的、公公开的考核核与公平的激激励制度挂挂钩签订各层管理人员业绩合同通过经营计计划/预算算程序确定定年度业绩绩目标通过业绩审审核会，定定期监控各各有关部门门的业绩达达成情况LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop23关键业绩指指标(KPI)的特点和价价值关键业绩指指标的特点点关键业绩指指标的价值值关键业绩指指标基于对公司司战略目标标的分解，，并随公司司战略的演演化而被修修正是能有效反反映关键业业绩驱动因因素的变化化的衡量参参数是对业绩结结果中可影影响部分的的衡量是对关键重重点经营行行动的反映映，而不是是对所有操操作过程的的反映是由高层领领导决定并并被考核者者认同的，，在组织横横向和纵向向保持一致致性有力推动公公司战略的的执行为业绩管理理和上下级级的交流沟沟通奠定客客观基础使高层领导导清晰了解解对公司价价值最关键键的经营操操作的情况况使管理人员员集中精力力于对业绩绩有最大驱驱动力的经经营活动使管理人员员能及时诊诊断经营中中的问题并并采取行动动定义关键业绩指指标是用来来衡量管理理岗位工作作业绩表现现的量化指指标，是业业绩合同的的重要组成成部分LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop24关键业绩指指标能驱动动业绩的改改善以及未未来的价值值创造销售收入市场份额单元成本报废率人工生产率率长期价值创创造流程管理投资者观念念管理公司管理近期业绩改改善增长管理业绩标准应用损益(P&L)投资资本回回报率(ROIC)经济利润(EP)资本充足度度清偿能力净现值(NPV)贴现现金流流(DCF)股价加权平均资资本(WACC)专注于关键键价值驱驱动因素运用于公司司的各个层层次，用来来设定目标标和衡量业业绩衡量业务单单元和公司司的近期业业绩汇总日常业业绩评价并比较较增长和投投资战略进行长期利利弊的权衡衡评估公司的的总体质量量反映了对高高层管理层层的信心度度LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop25关键业绩指指标分类效益类营运类组织类界定考核目的类别细分体现公司价价值创造的的直接财务务指标全面衡量创创造股东价价值的能力力资产盈利效效率现金获利能能力盈利水平实现公司价价值增长的的重要营运运结果与控控制变量衡量通过各各种营运活活动推动整整体战略目目标完成的的能力成本控制收入管理结构优化投资管理进度管理研发管理实现积极健健康工作环环境与公司司文化的人人员管理指指标衡量建立企企业价值观观与人员组组织竞争力力的能力人员规划企业文化建建设与制度度建立举例投资资本回回报率自由现金流流利润总额/税息前利利润部门管理费费用率市场份额平均毛利率率投资收益产量计划完完成率新产品推出出平均周期期员工人均创创利培训覆盖率率员工满意度度LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop26业绩合同同的目的的业绩合同同是中层以上上管理人人员与上上级就应应实现的的工作/业绩订订立的正正式书面面协议,它定义公司司各管理理层的主主要考核核方面及及关键业业绩指标标、工作作目标设设定确定各主主要考察察内容的的权重参照历史史业绩及及未来策策略重点点设定业业绩需达达标准参与决定定合同受受约人薪薪酬与非非物质奖奖惩目的保证公司司总体战战略的具具体实施施使管理者者把精力力集中在在对公司司价值最最关键的的经营决决策上在全公司司创造业业绩至上上的企业业文化以合同的的方式体体现被承承诺的业业绩达成成的严肃肃性LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop27通过业绩绩合同可可以实现现神州数数码公司司内的层层层管控控神州数码码总裁室室事业本部部及总公司职能部门门各基层小小组及个个人直接通过过业绩合合同管控控直接通过过业绩合合同管控控直接通过过业绩合合同管理理在需要时时了解细细节在需要时时了解细细节好处通过数据据化的、、客观的的数据使使公司的的整套业业绩完全全透明公司内每每个主要要部门/公司均均有明确确的被考考核指标标，保证证责、权权、利的的界定高层领导导集中精精力主要要管理直直接下属属，但在在必要时时可以了了解跨级级下属的的业绩表表现。由由此保证证对问题题的直接接发现，，并避免免下属部部门/公公司负责责人对负负面信息息的隐瞒瞒和对其其下人员员的庇护护管控原则则每个领导导层直接接通过业业绩合同同监控下下一层的的业绩情情况每个领导导层均有有权跨级级了解下下属部门门/公司司的业绩绩指标事业部及及本部职能部门门LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop28业绩审核核会应定定期召开开并形成成行动计计划公司对事业本部部事业本部部对下属事业业部事业部对对下属个人人R季度业绩绩审核会会四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月MMRRMMRRMMRRMM年度业绩绩审核会会M月度业绩绩审核会会RRR主要议题题：业绩完成成情况与预测的的差异及及原因分分析如何调整整下阶段段按经营营活动下阶段的的合理目目标为制定下下年目标作准准备LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop29会议日程程神州数码码现有业业绩管理理体系面面临的挑挑战高效的业业绩管理理体系的的主要特特征业绩管理理体系的的主要流流程设计业绩绩管理内内容的方方法及设设计举例例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop30建议的业业绩合同同制定流流程1.KPI生成步骤描述2.KPI筛选3.赋赋予权重重通过预算算设定目目标，完完成业绩绩合同ROIC分解关键成功功因素：：KPI矩阵KPIabcdef√√√√√√√√√√√√√√√√岗位12345KPIA.B.C.权重分配根据业务性质质，将投资资资本回报率按按照符合该业业务特点的方方式分解，识识别其中的关关键业绩驱动动因素根据该业务的的关键成功因因素，补充ROIC树形图上无法法体现的其它它业绩驱动因因素收集全部反映映业绩驱动因因素的业绩指指标，形成关关键业绩指标标列表根据各岗位特特点和公司战战略，明确各各岗位2001年工作重重点根据工作重点点将产生的业业绩结果，在在关键业绩指指标列表上筛筛选出符合各各岗位职责的的年度考核指指标通过KPI矩阵检查所选选指标的统一一性、重迭性性和完整性评价所选各指指标的重要性性、相关性和和综合性根据评价结果果为各指标赋赋予权重确保各权重不不小于5%，，加总为100%%%%%%%%%.....LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop31投资资本回报报率流动资金周转转率固定资产周转转率1–所得税率息税前利润资本周转率1.根据投资资资本回报率率树形图生成成KPI费用销售毛利销售费用一般管理费用用其它老产品销售收收入产品毛利率市场规模收入占有率XX+–X++其它应收帐款周转转率存货周转率应付帐款周转转率+-X财务类指标为为主营运类指标为为主关键成功因素素分销规模营运成本控制制增值服务厂商合作关系系营运资本效率率以分销事业业本部为例例.....LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop322.分销业业务的KPI筛选2001年年工作重点点扩大并优化化渠道及产产品线以增增加收入加快资金周周转，减少少占用巩固下级经经销商关系系通过增值服服务提高盈盈利水平事业本部总总经理√√√√√√√√√财务类投资资本回回报率自由现金流流税前利润营运类销售额网上收入比比例增值收入比比例原渠道收入入增长新渠道收入入比例市场份额重点厂商销销售占有率率厂商销售计计划完成率率渠道数量毛利率现金营运费费用率销售费用率率管理费用率率物流费用率率流动资金周周转率应收帐款周周转率库存周转率率坏帐比例组织类人均收入人均利润人均管理费费用以分销事业业本部为例例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop33通过KPI矩阵进行检检查以分销事业业本部为例例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop34权重设定举举例KPI––分销事业本本部总经理理神州投资资资本回报率率事业本部投投资资本回回报率自由现金流流税前利润销售额平均毛利率率流动资金周周转率已有渠道销销售收入增增长新增渠道销销售收入比比例人均销售收收入战略重要性B.受约人影响力C.综合性权重比例高低以分销事业业本部为例例5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%权重分配.....LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop35业绩合同制制定范例1职位：分销销事业本部部总经理姓名：________2001年年工作重点点优化/扩大大产品线，，以增加收收入，扩大大竞争领域域扩大渠道数数量,优化化渠道结构构,巩固固下级代理理商关系加快资金周周转，减少少资金占用用通过增值服服务提高盈盈利水平主管人职位位：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：神州投资资资本回报率率事业本部投投资资本回回报率自由现金流流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周周转率已有渠道销销售收入增增长新增渠道销销售收入比比例组织类：人均销售收收入员工满意度度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%总业绩得分分适用于：数字办公事事业本部企业解决方方案事业本本部网络分销事事业本部通讯产品事事业本部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop36业绩合同制制定范例2职位：软件件集成事业业本部总经经理姓名：________2001年年工作重点点建立/软件件服务产品品化机制，，培育产品品化能力营造软件品品牌，扩大大产品知名名度和市场场份额加强专业服服务的项目目管理培养软件及及服务销售售能力企业文化培培养,职业业规划,人人员激励主管人职位位：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：神州投资资资本回报率率事业本部投投资资本回回报率自由现金流流税前利润营运类：销售收入自有软件产产品收入比比例总成本占收收入比例营销支出占占成本比例例新产品推出出数目服务项目收收入实现率率组织类：员工满意度度5%10%5%5%20%15%5%5%5%15%10%总业绩得分分适用于软件件集成事业业本部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop37业绩合同制制定范例3职位：系统统集成事业业本部总经经理姓名：________2001年年工作重点点发展硬件集集成销售能能力，扩大大销售收入入削减硬件集集成成本，，实现硬件件项目盈利利控制硬件销销售风险，，加快资金金周转提高网络集集成等增值值服务的比比例主管人职位位：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：神州投资资资本回报率率事业本部投投资资本回回报率自由现金流流税前利润营运类：销售额项目收入实实现率增值收入比比例流动资金周周转率项目成本超超预算比例例组织类：员工满意度度5%20%10%10%10%10%10%10%5%10%总业绩得分分适用于系统统集成事业业本部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop38业绩合同制制定范例4职位：网络络产品事业业本部总经经理姓名名：：________2001年年工工作作重重点点增加加高高端端产产品品销销售售收收入入发展展新新产产品品线线，，进进入入通通讯讯产产品品领领域域确立立自自有有品品牌牌，，占占领领市市场场份份额额，，实实现现快快速速增增长长培育育产产品品研研发发能能力力主管管人人职职位位：：姓名名：：________时间间：：_____KPI权重重目标标值值实际际值值业绩绩分分值值财务务类类：：神州州投投资资资资本本回回报报率率事业业本本部部投投资资资资本本回回报报率率自由现现金流流税前利利润营运类类：销售收收入高端产产品收收入比比例毛利率率流动资资金周周转率率研发及及营销销费用用占成成本比比例组织类类：人均销销售收收入员工满满意度度5%20%5%10%15%10%10%10%5%5%5%总业绩绩得分分适用于于网络络产品品事业业本部部.....LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop39业绩合合同制制定范范例5职位：：分销销多家家代理理事业业部总总经理理姓名名：：________2001年年工工作作重重点点扩大大并并优优化化产产品品线线，，以以增增加加收收入入利利润润优化化渠渠道道结结构构,扩扩大大渠渠道道数数量量,巩巩固固下下级级代代理理商商关关系系加快快资资金金周周转转，，减减少少资资金金占占用用控制制营营运运成成本本通过过增增值值服服务务提提高高盈盈利利水水平平主管管人人职职位位：：姓名名：：________时间间：：_____KPI权重重目标标值值实际际值值业绩绩分分值值财务务类类：：事业业本本部部投投资资资资本本回回报报率率事业业部部税税前前利利润润营运类：：产品市场场份额占重点厂厂商销售售比例毛利率流动资金金周转率率已有渠道道销售收收入增长长新增渠道道销售收收入比例例组织类：：人均销售售收入客户满意意度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%总业绩得得分适用于数字办公公事业本本部各事事业部，，笔记本本事业部部除外企业解决决方案事事业本部部各事业业部网络分销销事业本本部各事事业部通讯产品品事业本本部各事事业部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop40业绩合同同制定范范例6职位：分分销独家家代理事事业部总总经理姓名：________2001年工作作重点扩大并优优化渠道道，巩固固下级经经销商关关系开拓市场场，提高高产品市市场份额额和收入入加快资金金周转，，减少资资金占用用开发增值值服务主管人职职位：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值值财务类：：事业本部部投资资资本回报报率事业部税税前利润润营运类：：产品市场场份额厂商销售售计划完完成率毛利率流动资金金周转率率已有渠道道销售收收入增加加新增渠道道销售收收入比例例组织类：：人均销售售收入员工满意意度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%总业绩得得分适用于笔笔记本事事业部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop41业绩合同同制定范范例7职位：软软件行业业事业部部总经理理姓名：________主要工作作职责2001年工作作重点培养软件件服务销销售能力力，扩大大产品化化销售比比例加强专业业服务的的项目管管理协助建立立软件服服务产品品化机制制实现软件件服务盈盈利主管人职职位：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值值财务类：：事业本部部投资资资本回报报率税前利润润营运类：：销售收入入行业自有有软件产产品收入入比例项目收入入实现率率上项目人人员比例例项目成本本超预算算比例应收帐款款周转率率投入产品品化开发发的课题题数组织类：：员工满意意度5%15%15%10%10%10%10%10%5%10%总业绩得得分适用于金融集成成事业部部电信集成成事业部部政府集成成事业部部电子商务务事业部部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop42业绩合同同制定范范例8职位：软软件产品品事业部部总经理理姓名：________2001年工作作重点建立软件件产品研研发机制制，培育育产品化化能力塑造软件件品牌，，扩大产产品知名名度和市市场份额额主管人职职位：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值值财务类：：事业本部部投资资资本回报报率税前利润润营运类：：软件产品品销售收收入新产品/版本推推出数目目产品功能能客户评评价满意意度产品质量量客户评评价满意意度总成本占占销售收收入比例例营销支出出占总成成本比例例组织类：：员工满意意度5%5%25%20%10%10%5%10%10%总业绩得得分适用于软软件产品品事业部部.....LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop43业绩合同同制定范范例9职位：企企业发展展部总经经理姓名：________2001年工作作重点提供企业业发展大大规模举举措的参参照信息息及研究究分析组织大规规模举措措的实施施协调公司司内部合合作主管人职职位：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值值财务类：：神州投资资资本回回报率营运类：：工作计划划完成率率管理层满满意度信息提供供充分性性分析测算算客观性性重大合作作交易谈谈判成功功率管理费用用超预算算比例组织类：：员工满意意度5%20%30%10%10%10%5%10%总业绩得得分适用于神神州企业业发展部部LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop44待讨论议议题2001年各事事业本部部的工作作重点各事业本本部可采采用的关关键业绩绩指标业绩管理理体系进进行调整整的潜在在问题及及工作计计划9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。22:49:3122:49:3122:491/5/202310:49:31PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2322:49:3122:49Jan-2305-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。22:49:3122:49:3122:49Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2322:49:3122:49:31January5,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。05一月月202310:49:31下下午22:49:311月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月2310:49下下午1月-2322:49January5,202316、行动出