某咨询长虹营销组织和管理平台设计

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–中期报告–

四川长虹电器股份有限公司

四川，绵阳，2000年9月18日目录 页码A. Managementsummary ??B. 长虹电器营销组织现状分析 ??B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小 ??B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求B3. 长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力C. 长虹电器未来营销组织的总体框架 ??C1. 营销组织设计的总体原则 ??C2. “五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架D. 总部及区域营销组织的部门设置和职能 ??D1. 区域组织的部门设置和职能 ??D2. 总部的部门设置和职能D3. 大区的结构和职能D4. 总部的结构和职能D5. ？？销售总公司E. 实施建议 ??F. 下一步行动计划A. ManagementsummaryB. 长虹电器营销组织现状分析B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升四川长虹各产品的市场状况处于市场领导位置1999销售年度销售707万台市场占有率(？)高知名度处于市场进攻者的位置2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强处于市场追随的位置VCD以消化库存为主DVD处于少量生产的状态低知名者处于市场追随着者的位置市场份额(？)尚未形成产品知名度彩电空调视听产品电池1998~2000年连续以100%的增幅增长知名度正逐步上升但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战—销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小四川长虹近年彩电销量增长趋势(95~99)四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(96~99)年份？？长虹/康佳长虹/TCL同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电销售利润率的变化毛利率年份29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价资料来源：罗兰•贝格内部访谈B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市彩电市场结构的发展趋势彩电行业主要品牌的营销组织层次结构营销总部农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6%城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织彩电市场竞争态势的特点城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力资料来源：？？？，罗兰•贝格内部访谈但是，过多多的管理层层次往往会会影响对市市场的反应应效率信息流经每每一个层次次都会带来来理解上的的差异，以以及部分信信息的失真真每一个层次次都具有传传递和加工工信息的功功能，都能能够中止整整个决策流流程决策的路线线过长，判判断和决策策所需要的的时间较长长决策重心过过高，所作作出来的决决策可能不不符合区域域市场的实实际情况容易造成上上层和下级级相互不信信任的局面面管理层次过过多的问题题准确度：准确地反反映整体市市场/区域域市场的实实际动态态，并作出出正确的反反应速度： 对市场场出现的机机会或竞争争对手的行行 动能够够快速作出出反应程度： 直接面面对客户的的销售人员员应该能够够 具有充充分的权限限满足客户户的合理要要 求，而而不是客户户经常越级级去寻求更更 高层次次人员的支支持灵活度：能够灵活活处理来自自客户的要要求和应应付市场出出现的紧急急事件市场反应效效率的要求求提升市场反反应需要对对营销组织织各个层次次进行清晰晰的职能定定位并将权权力重心下下移各层次缺乏乏清晰定位位的营销组组织各层次清晰晰定位的营营销组织营销总部大区省级地级客户业务支持和和决策业务监控业务管理(区域决策策中心)业务执行各层次具有有清晰的核核心职能，，权力部分分下移，市市场反应效效率高营销总部大区省级营销组组织地级营销组组织客户业务决策，，业务监控控，业务管管理，业务务执行业务监控，，业务管理理，业务执执行业务管理，，业务执行行业务执行各层次职能能划分不清清晰，权力力重心高，，

市场反反应效率低低各主要家电电企业不断断地完善营营销功能和和调整组织织结构以适适应市场的的变化主要家电企企业营销总总部的功能能主要家电企企业营销组组织调整的的动向TCL：由“求量经经营”转为为“求利经经营”，强强调控制和和灵活并并重，由““矩阵式””转向为““直线式””Konka：营销网络细细化到产，，权力下放放，品牌和和网 络建建设为重点点，建立多多产品销售售的平台海尔： “矩阵阵管理，重重心下移””，矩阵式式结构，策策 划按产产品分开，，业务整合合，行政和和物流整合合西门子家电电：品牌和产产品推广分分开，增强强市场研究究和培训训的功能科龙： “多品品牌营销””，为在产产品下以品品牌来划分分 营销组组织TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政政用户服务务信息研究究品牌推广广*产品策划划*物流储运销售财务务人力资源源经营*产品管理理*独立的部部门具有该项项职能，，但无独独立部门门*：长虹虹目前没没有独立立部门？？？？市场的发发展对营营销系统统内各个个方面以以及营销销与生产产、研发发的协同同性要求求越来越越高(1)规模扩张张

(1995年以胶胶)生产规模模不断扩扩大市场需求求大于市市场供应应，产销销两旺进口品牌牌占有重重要地位位中小厂家家多而散散产品升级级行业平均均利润率率迅速下下降竞争激烈烈，两极极分化，，部分厂厂家被淘淘汰对产品品品质和技技术方面面的投入入不断提提升进口品牌牌份额进进一步下下降产业升级级“信息家家电时代代”高清晰度度，数字字技术等等新技术术的开发发和使用用技术开发发能力成成为核心心竞争力力产业结构构优化，，存在产产业重组组的可能能大屏幕彩彩电成为为城镇主主销产品品彩电行业业的发展展特点核心成功要素生产能力力质量质量技术价格品牌技术质量价格服务协同性要要求越来来越高资料来源源：国家家信息产产业部，，罗兰••贝格内内部分析析市场的发发展对营营销系统统内各个个方面以以及营销销与生产产、研发发的协同同性要求求越来越越高(2)消费者购购买不同同品牌空空调的原原因空调市场场吸引消消费者的的核心要要素服务：服服务质量量优良，，服务网网络覆盖盖面广质量：稳稳定的质质量，故故障率小小品牌：良良好的企企业和品品牌形象象，口碑碑好价格：从从低到高高的产品品价格组组合技术：可可以受到到实际效效果的新新技术，，产品更更新速度度快外观技术质量服务海尔科龙华宝春兰美的格力松下三菱夏普资料来源源：1999EMR市场调查查，罗兰兰•贝格格内部分分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%市场的发展对对营销系统内内各个方面以以及营销与生生产、研发的的协同性要求求越来越高(3)民用电池行业业的核心竞争争要素P&G的地区营销组组织运作体系系案例渠道控制和管管理营销组织运作作体系品牌宣传卖场建设和管管理价格质量存货管理经营规划零售覆盖售点管理促销设计促销执行运输仓储铺货*外观技术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料来源：GP访谈，P&G，罗兰•贝格内内部分析*：指经销商商对零售商进进行铺货责任方责任承担内容比例B3.长虹目前的营营销组织还存存在很大的改改进潜力长虹的营销队队伍拥有很强强的战斗力并并取得过辉煌煌的成绩，但但市场环境的的转变需要营营销组织进一一步完善以求求得更大成功功长虹以前的营营销组织市场预见能力力决策快速执行行能力领导人的个人人判断能力销售经验和销销售技巧企业形象宣传传策划长虹将来的营营销组织核心成功要素市场分析和预预测能力贴近终端的快快速反应能力力营销管理体系系产品营销能力力品牌沟通能力力总体市场快速速上升“卖方市场””价格是影响市市场的关键市场环

境特特点平稳的总体市市场“买方市场””品牌营销成为为获取市场份份额的关键性性因素区域市场差异异化更加明显显长虹目前的营营销职能在纵纵向分布和横横向分配两个个方面都存在在有有待改善善的问题总部直接参与区域的具体销售每个层次不清楚自己的权力和责任一线人员同进面临多个直接领导内部协调耗费大量的时间和精力总体协调能力不强分公司和管理

处缺乏足够的权限对市场快速

反应核心重心高，决策流程长，决策速度慢品牌推广能力弱缺乏系统的产品策划新品开发缺乏对市场的针对性产销衔接矛盾重重总部的管理台能过于繁重缺乏针对地区特点的决

策和操作策略，“全国

一刀切”的现象时有

发生销售人员对非彩电类产品重视程度不够缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，总部管理幅度过大缺乏分产品的营销能力各个层次

缺乏清晰

的职能定位专业化的分工过细营销功能尚未完善职能分配“头重

脚轻”纵配向职能分配向职能分横长虹目前的各各个管理层次次缺乏清晰的的核心职能定定位内部调查结果果统计描述管理的各个层层次不清楚自自己的职能和和权力到底是是什么，最终终所有问题都都要退回总部部解决总部同时面对对层面不同的的大量问题，，包括策略性性问题，战术术性问题，甚甚至某一个客客户的具体问问题，精力有有限，而且远远离实际市场场，无法作出出准确的判断断和决策分公司同时面面对多个直接接领导、管理理处、大区、、总部各部门门、每个层次次都可以插手手具体业务，，同时又进行行内部管理，，多重领导造造成一片混乱乱长虹目前已经经将部分权力力下放到大区区总监手中，，并提出层层层分解，但对对于权力如何何分解到管理理处，分公司司没有明确的的规范，造成成目前各个片片区存在管理理上较大的差差异管理

层次多多权力配置不合合理责权不明多重领导[66个分公公司]各管理层次次职能定位位的模糊在在公司内，，外部都有有诸多反应应“我懒得跟他他们分公司司经理谈，，不如直接接找总部”——某某商业单位位总经理“TCL定位比较清清楚，战略略层，战术术层，层层层分明，各各司其职，，效率也高高”——某某商场业业务经理“我自己也也不清楚，，管理处到到底有哪些些权力”—某某管理处处处长“长虹管理理结构变来来变去的，，前任的许许诺一旦离离职，什么么都不作数数，找谁谁谁都不答””

—某某商商场副总经经理”管理处在在业务指导导上没给我我什么帮助助，大区经经理根本见见不着，总总部的人办办事又百般般刁难””

—某某分分公司经理理评价Back-up营销组织结结构频繁调调整是造成成目前各管管理层次缺缺乏清晰定定位的重要要原因199619971998199920008大管理处处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报管理处同时管理若干省8大管理处解散，成立8大管委会开始成立分公司成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理成立大户组，大户由总部直接管理形成大户组，管委会，库房三套体系成立31个管委会，每个管委会负责一个省解散8大管委会2000初，成立18个管理处2000年6月，成立33个管理处总部建立8大中心-区域营营销组织的的调整-TCL建立立清晰的管管理层次体体系，各个个层次有明明确的定位位核心营销职能部门职能定位总部负责总部预预算内资源源的决策和和使用负责向各分分公司、经经营部，提提供销售支支持服务负责品牌推推广，产销销衔接，产产品策划服务中心大区监控中心分公司区域决策中中心经营部执行中心控制财务风风险，市场场秩序负责对下属属各单位进进行业务检检查负责对本区区域的预算算内的营销销工作进行行决策负责对分公公司和各经经营部的内内部管理，，并进行业业务指导负责体区域域的营销策策划直接向总经经理负责负责营销战战术的执行行，负责区区域业务的的具体操作作负责承担销销量指标，，负责承担担利润和压压力由于职能配配置的不合合理，使决决策权过多多集中在远远离一线的的高层，造造成决策的的流程过长长，一线线反应迟钝钝，且决策策的准确性性下降内部调查结结果统计影响分公司经理理权力极为为有限，大大小决策都都要层层层上报批准准，信息息反馈慢，，无法快速速反应，错错失市场良良机分公司经理理权力的实实施受到销销售支持部部门的很大大制约，使使放下去的的权无法运运用总部的管理理职能停贸贸留在消防防员角色，，没有对产产生问题的的深层次原原因作出分分析，政策策制定与？？？脱节，，随意性太太大，严重重影响销售售工作[访谈人员员共66人人]决策权配置置不合理影影响一线线的灵活反反应总部的决策策不考虑实实际情况况缺乏准确确性资料来源：：长虹内部部问卷调查查，罗兰••贝格分析析?市场反反应能力力无法充充分满足足一线队队伍和商商家的期期望“竞争对对手搞德德轰轰烈烈烈，我我要招个个临时搬搬运工也也得打报报告请示示，怎么么可能快快速反应应？”——某某公司司经理“TCL的反应在在一，二二天之内内，康佳佳在三，，四天之之内，长长虹至少少十天以以上”——某某商场家家电部经经理“长虹就就象一个个大恐龙龙，对手手在尾巴巴上砍一一刀，等等反应到到大脑，，转过身身来，对对手早就就无影无无踪了—某某管理理处处长长“有些价价格根本本每必要要降，我我出库出出得好好好的，一一调价，，反而把把别的货货堵死了了——某某分公公司经理理”销售政政策的调调整没有有连续性性，这其其中造成成的遗留留问题是是我开展展业务的的主要障障碍””——某某管理理处处长长评价价TCL的的经营部部拥有充充分的权权力来确确保对区区域市场场进行快快速反应应评价对市场变变化反应应迅速灵活运用用销售政政策，与与客户配配合好一线人员员职责分分明，积积极性高高降低总部部管理幅幅度TCL经营部拥拥有的权权力业务价格制定定权销售政策策制定权权市场推广广计划的的预算和和使用权权商家信用用额度制制定权办事处之之间的货货源分配配权财务各项费用用使用权权，招待待费用实实报实销销人事招聘、解解聘权业务开展展主要依依赖经营营部经理理，总部部对市场场的控制制能力被被削弱如果监监控系系统不不完善善，不不能及及时发发现问问题，，会有有很大大的风风险初期的的投入入成本本较高高，以以健全全职能能配？？？目前的的长虹虹营销销管理理系统统中销销售功功能突突出，，但在在营销销策划划功能能的改改进方方面尚尚有很很大的的潜力力新产品品开发发设计计跟不不上市市场的的需求求，外外观差差，？？同多多，且且上市市过程程缺乏乏节奏奏把握握，难难以引引起消消费者者的注注意整体产品价价格与功能能配置不尽尽合理，缺缺乏差异性性梯度区域市场产产品的主辅辅销结构缺缺

乏针对对性缺乏对长虹虹品牌定位位的准确把把握，缺乏乏消费品牌牌形象的整整体策划及及相应资源源广告运作来来实行广告告代理制，，广告商缺缺乏对企业业的整体体了解，导导致在策划划中缺乏整整体性和连连贯性没有形成整体体的信息收集集、研

究、、共享反馈的的制度，随意意性

大、职职责不明确缺乏专业人员员和专职的信信息分析部门门，无法提供供分析报告，，使公司高层层领导面圣大大量基础数据据难以及时做做出决策，？？无法及时反反馈，准确指指导一线的工工作新产品推广每每每与广告宣宣传业务员直直销员培训和和售后服务所所需的技术资资料的到位脱脱节，造产品策划品牌策划信息研究产品管理成多重负面影影响缺乏有效的控控制机制，使使产销衔接存存在很多问题题营销策策划有有待完完善品牌投投入缺缺乏科科学的的效果果监测测和分分析长虹营营销系系统的的一线线人员员认为为营销销策划划和信信息研研究还还存在在许多多问题题需要要改进进信息研研究存存在的的问题题营销策策划存存在的的问题题Back-up(内部部调查查结果果统计计：66个个分公公司和和管理理处)广告与与产品品上上市不不同步步(内部部调查查结果果统计计：66个个分公公司和和管理理处)广告缺缺乏地地方方针对对性营销策策划不不及及时产品卖卖点不不明明无品牌牌策策划没有规规范的的信信息系系统信息分分散共共享享程度度差无信息息分分析信息无无反反馈投入不不足、、职能能分散散是导导致目目前营营销策策划和和信息息研究究力量量薄弱弱的重重要原原因投入不不足营销策策划中中心为为宣传传广告告中心心的策策划专专业人人员力力量薄薄弱，，而且且前？？？一一下较较难吸吸引？？？专专业人人才资源投投入有有限策划职职能分分散市场推推进处处、营营销策策划中中心宣宣传广广告中中心计计划职职能横横向分分解过过细、、相互互间？？？于于协调调，难难以形形成总总体策策划思思路、、决策策流程程过长长纵向在在？？？、管管理处处、分分公司司缺乏乏专业业策划划人员员配置置，无无法弥弥补总总部功功能的的缺陷陷营销策策划信息研研究投入不不足人员投投入不不足、、信息息处仅仅5人人，缺缺乏信信息分分析研研究的的功能能，销销售部部？？？均设设置专专业信信息人人员信信息收收集能能力弱弱硬件配配置弱弱，信信息传传递主主要靠靠传真真，许许多分分公司司无电电脑配配置，，ERP全面上上线还还有一一段时时间也也造成成了信信息传传播障障碍缺乏统统一的的信息息管理理平台台信息分分散在在不同同部门门缺乏良良性的的信息息共享享机制制缺乏严严格的的信息息保密密机制制信息研研究分分析和和利用用的总总体思思路缺缺乏营销策策划功功能不不完整整，缺缺乏总总体控控制能能力缺乏信信息系系统，，难为为决策策提供供支持持长虹在在产销销衔接接和新新产品品开发发方面面还存存在很很大的的改善善潜力力产销衔衔接新品开开发销售系系统得得不到到想卖卖的产产品，，而销销售计计划的的不准准确又又造成成不易易生产产？？？新品开开发没没有对对销售售形成成有力力的支支撑生产计划的提出部门为事业部、营销策划中心处调整，公司评审，实质上仍然是以生产为导向的管理模式目前的职能定位下，各部门无法对库存资金占用、生产计划合理性、利润的负责营销系统内部没有专门的产品策划功能以提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划新品开发管理主要集中在事业部导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机构新品上市策划职能分散造成了？节奏把握不准确，？？不突出的问题没有形成信息系统的产销衔接提供决策支持营销策划功能的不？？使营销部门无法提出生产计划销售部的组织结构和定位，没有形成对？？下定单、存在资金占用负责的管理模式信息系统的缺乏导致营销部与事业部多次信息收集而部分信息？？，造成新品开发决策缺乏支持目前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负责新品开发管理职能定位不合理理缺乏科学支持机制产品开开发应应该强强调针针对目目标消消费群群和目目标竞竞争对对手针对目标竞争对手总结卖点按不同附加功能所需费用确定产品价格确定主销产品确定价格同广告公司确定要传达的信息及具体沟通方式推出新品优化区域产品供应组合调整分析市场需求信息市场分析从现有产品中选出符合基本需要的产品规格确定基本价格确定基本产品1）面板/材料外观细节按键形式包装细节调整附加功功能价价格123-博博世西西门子子公司司产品品开发发流程程-Back-up博世世西西门门子子中国国西门门子子德德国国基本本产产品品目目录录？？？？？职能能重重叠叠市市场场推推进进处处、、营营销销策策划划中中心心、、宣宣传传广广告告中中心心部部分分职职能能重重叠叠考核核不不合合理理对对成成品品仓仓储储中中心心？？费费成成本本的的考考核核必必然然导导致致供供货货速速度度受受影影响响职能能空空间间信信用用控控制制的的滞滞后后导导致致信信息息管管理理空空白白描述职能能定定位位过过细细导导致致各各中中心心职职能能分分散散，，横横向向职职能能难难以以整整合合组织织结结构构中中部部分分划划分分错错失失造造成成空空白白点点缺乏乏的的科科学学的的考考核核体体系系原因职能现状调查职能能重重叠叠考核核不不合合理理职能能空空白白N=66目前前长长虹虹职职能能分分配配不不合合理理导导致致对对分分公公司司的的多多头头管管理理各中心的职能分公公司司的的感感受受”谁谁都都可可以以管管我我，，谁谁都都可可以以不不管管我我“““50%的的时时间间在在对对付付外外部部，，50%的的时时间间在在对对付付内内部部””营销销策策划划中中心心营销销政政策策的的制制定定与与调调整整促销策划划新品上市市？？？？审核核宣传广告告中心广告促销销费用分分配产品促光光销费用用投资审审核经济？？？中心融资方案案制定财务管理理中心定单处理理结算“3包””费用报报销审核核？？计算算成品仓储储中心供货方案案仓运输管管理分？？管管理产品服务务中心售后服务务管理零配件管管理“3包””费用报报销审核核人力资源源中心人员管理理工资管理理固定资产产投资审审核定额费用用分配？？交通通费报销销长虹目前前的各个个管理层层次缺乏乏清晰的的核心职职能定位位内部调查查结果统统计描述述长虹目前前缺少针针对不同同产品的的专业策策划没能明确确的资源源划分以以支持不不同产品品，造成成目前以以？？为为主体的的销售方方式，而而其余产产品难以以迅速成成长没有形成成多产品品的总体体营销策策略与思思路空调已进入入前5强，，但还没有有专业的营营销策略和和策划支持持，空调销销售已感到到明显的压压力分产品策划划[66个分分公司]区域可以不不分资料来源：：长虹内部部问卷调查查，罗兰••贝格分析析Consequences(4)？专门的销售售领导人组组织、营销销、主？官官调销售售专门的销售售队伍进行行销售决策以减短短层次少而清清晰的决策策？？。一一？空调销销售人员可可以随时为为销售决策策人？？沟沟通快速的市场场？？能力力和控制交易的资源源？？给空调调的专门？？？？源确确保了空调调销售的迅迅速扩张政策到位？资料来源：：罗兰•贝贝格分析TCL？？？？作为销销售一线队队伍拥有不不同产品的的专门策划划队伍评说对不同同产品品有针针对性性的政政策，，与策策略并并确保保顺利利准确确执行行统一指指导下下的营营销策策划充充分考考虑到到地区区的差差异性性灵活迅迅速的的市场场反应应能力力专门的的信息息收集集确保保信息息系统统的完完善Back-upTCL的？？？策划划功能能配置置经营部部经理理市场策策划？？？？空调彩电其余部部门促销方方案促销计计划？？？？？品牌推推广执执行软性方方案广告/促销销信息息的收收集和和分析析卖场管管理促销政政策的的执行行信息收收集和和分析析C.长长虹虹电器器未来来营销销组织织的总总体框框架C1.营营销组组织设设计的的总体体原则则营销组织织设计需需要系统统地考虑虑影响营营销系统统竞争力力的各项项因素，，最终目目的是提提高总体体营销竞竞争能力力提升总体体营销竞争争能力彩电市场场进入““微利时时代”，，对营销销系统形形成巨大大的费用用压力空调市场场尚未形形成稳定定的竞争争格局，，长虹空空调将面面临和前前三位品品牌直接接竞争的的状况长虹的DVD和电池目目前的市市场表现现还无法法形成新新

的利利润来源源缺乏针对对不同产产品的营营销策略略和思路路缺乏针对对不同地地区市场场特点的的差异化化操作思思路管理的各各个层次次缺乏清清晰的职职能划分分“集权型型”组织织架构，，决策重重心过高高品牌推广广、产品品策划、、产品管管理等营营销功能能还有待待加强强专业化分工工过细，增增加内部协协调的难度度协同作战战能力不强强缺乏规范化化的营销管管理流程体体系决策流程过过长，决策策的速度、、准确度还还有待提高高部分流程跨跨越部门众众多，沟通通和协调难难度大，严严重影响效效率的提升升外部市场营销战略营销组织管理流程竞争对手的的市场反应应更加灵活活竞争对手都都在不同程程度地调整整营销战略略？求？新新的竞争优优势同时，四川川长虹营销销系统中高高层人员对对营销组织织设计也提提出了明确确的要求强化营销功功能营销组织设设计的要求求内部市场机机制合理的集分分权体系有效控制体体系营销系统不不仅应具有有销售功能能，还应强强化营销功功能，培养养经营意识识强化和规范范品牌管理理、产品管管理、市场场策划等重重点营销功功能形成有效的的内部市场场机制，营营销部门对对销售计划划负责，并并？？制造造部门按照照营销系统统的订单进进行生产，，研发部门门按照营销销系统的要要求进行产产品开发客户服务宗宗旨：营销销以市场为为中心，制制造以销售售为中心，，采购以生生产为中心心在营销组织织的各个层层次合理地地配冒权力力、义务和和责任版权管理、、重心下移移、总部部部分权力下下放到大区区，大区再再组织层层层分解对于权力下下放以后的的实施效果果，必须建建立有效的的监控体系系同时建立相相应的防范范机制来配配合权力重重心的下移移对于品牌广广告、产品品促销和财财务管理方方面建立有有效的控制制体系长虹虹的的营营销销组组织织设设计计还还应应该该满满足足外外部部市市场场环环境境对对营营销销组组织织的的要要求求民用用电电池池行行业业的的核核心心竞竞争争要要素素P&G的地地区区营营销销组组织织运运作作体体系系案例渠道道控控制制和和管管理理营销销组组织织运运作作体体系系品牌牌宣宣传传卖场场建建设设和和管管理理价格格质量量存货货管管理理经营营规规划划零售售覆覆盖盖售点点管管理理促销销设设计计促销销执执行行运输输仓储储铺货货*外观观技术术75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%资料料来来源源：：GP访谈谈，，P&G，，罗兰兰••贝贝格格内内部部分分析析*：：指指经经销销商商对对零零售售商商进进行行铺铺货货责任任方方责任任承承担担内容容比例例营销组织设计计还应考虑职职能型事业部部和产品型事事业部两种不不同环境下的的营销组织差差异职能型事业部部下的营销组组织产品型事业部部下的营销组组织股份公司采购系统制造系统营销系统股份公司彩电事业部空调事业部电池事业部视听事业部营销营销营销营销特点整合的业务队队伍整合的策划体体系整合的销售行行政体系整合的销售管管理体系独立的业务队队伍独立的策划体体系独立的销售管管理体系独立或整合的的销售行政体体系成功的企业的的组织架构千千差万别，但但核心功能却却是一致的：：以企业长期期利润最大化化为目的而建建立的市场营营销功能市场营销公共关系企业文化生产计划务财人力资源售后服务市场信息客户开发广告策划及品牌定位产品开发渠道管理销售管理长虹营销组织织设计的基本本思路：以市市场为导向，，建立具有强强大营销功能能的规范化、、专业化营销销组织体系分层管理对营销总部、、大区、管理理处、分公司司的核心职能能进行明确确的定位执行、管理、、监控、决策策等职能在各各个层次合理理地分配分权管理强化管理处和和分公司的营营销职能管理处成为真真正的区域决决策中心强化营销功能能建立独立的市市场部门强化品牌推广广、产品策划划、产品管理理、市场信息息研究等营销销功能发挥协同效益益合理地专业化化分工，突出出销售、市场场、经营、服服务四大功能能建立目标统一一而不是互相相冲突的考核核体系产品营销专业业化强化针对彩电电、空调、视视听产品、电电池等不同产产品的营销计计划根据区域市场场实际业务的的需要，实施施业务人员专专业化区域组组织差差异化化重改变变“平平均主主义””，重重点地地区，，重点点投入入分公司司层面面在职职能和和权力力实施施真正正的A、B、C差异化化管理理同时，，营销销组织织改革革必须须对现现有管管理文文化、、人员员意识识和管管理能能力有有所突突破管理文文化传传统的的突破破：要实现现营销销能力力和协协同效效益的的发挥挥，必必须突突破长长虹目目前过过分强强调条条线管管理而而缺乏乏沟通通的管管理文文化，，应该该引入入协同同、沟沟通的的团队队工作作精神神营销人人员意意识的的突破破要实现现销量量和利利润的的“双双赢””，必必须突突破长长虹目目前许许多销销售人人员的的销售售意识识，强强化营营销意意识，，加强强经营营意识识管理能能务的的突破破新组织织结构构和管管理体体系，，不能能过分分迁就就现有有人员员的管管理能能力和和管理理风格格，必必须具具有一一定超超前性性，也也应该该促进进管理理能力力的提提高C2.“五大平平台””将组组成长长虹电电器营营销组组织的的总体体框架架国内目目前的的家电电企业业所采采用的的营销销组织织体系系主要要有““有线线型””和““矩阵阵型””两种种形式式“直线线型””营销销组织织强调条条线管管理职权层层层分分解，，下级级往往往对一一个直直接上上级负负责强调有有清晰晰的管管理层层次总部拥拥有绝绝对的的权威威和权权力“矩阵阵型””营销销组织织描述强调团团队型型合理理职能体体系和和管理理体系系相对对分离离、交交叉构构筑地地区平平台强调各各部分分有清清晰的的管理理范围围总部强强调支支持和和服务务总部来来把握握集权权和分分权的的尺度度区域组组织的的灵活活性取取决于于总部部的管管理思思路和和风格格“服从从命令令型””的管管理文文化控制能能力较较强特点区域组组织拥拥有很很大的的灵活活性区域组组织的的自我我协调调能力力很强强对人员员协调调沟通通的能能力要要求很很高易于失失控Konka长虹特点TCL海尔TCL按照照产品品的类类别分分成三三大产产业群群体案例TCL集团电器集集团信息产产业集集团TCL股份公公司电话机电工配件销售部销售部销售部电器销售总总公司电脑手机手机电池销售部销售部销售部软件销售部彩电销售售中心空调销售售中心AV销售中心心白电销售售中心品牌推广广中心信息研究究部市场综合合部？财务部销售部市场推广广部销售部市场推广广部销售部市场推广广部销售部市场推广广部TCL电电器销售售总公司司的矩阵阵型营销销组织体体系案例*：TCL的大区不不负责任任何具体体业务，，只负责责协调和和监控总经理彩电销售售中心空调销售售中心白色家电电销售中中心财务部储运部市场综合合部品牌推广广中心信息研究究分公司彩电部空调部白电部财务部仓储组计划市场策划划售后行政经营部彩电项目目比理空调项目目比理白电项目目经理财务部仓储计划市场策划划售后行政分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划划售后行政经营部彩电项目目比理空调项目目比理白电项目目经理财务部仓储计划市场策划划售后行政大区*优点TCL的的营销组组织有效效地解决决了区域域组织灵灵活性的的问题，，但也存存在费用用、风险险、人员员等方面面的问题题案例分析TCL营销组织织的特点点三级法人人体系：： 总部部为一级级法人，，分公司司为二级级法人，，经营部部为三级级法人，，均在当当地注册册，不不同层次次之间的的建立完完全的买买卖关系系以一线为为导向：： 经营营部作为为利润中中心，承承担实现现销量、、负担费费用、创创造利润润的责任任，拥有有很大大的自主主权，分分公司虽虽然为二二级法人人，但不不进行销销售业务务，承担担管理理、策划划等职能能，拥有有绝对的的权力，，是区域域权力中中心，以以模拟利利润中心心 的方方式进行行考核。。大区基基本没有有业务和和管理职职能，主主要责任任是防范范风险和和协调调，总部部的核心心职能是是支持和和服务一一线交叉管理理：每每一岗位位既接交交上层对对应职能能部门的的指导，，又要服服从经理理的领导导，分公公 司经经理拥有有除财务务之处的的所有人人员的人人事任免免权“经营型型”体系系：区区域组织织不仅承承担营销销职能，，同时还还承担经经营的责责任，销销量和利利润并重重 ，建建立综合合型考核核体系(如对分分公司经经理，考考核人均均回款率率、回款款总量、、 任务务完成率率、完全全周转、、销售费费用、毛毛利等6大指标标)缺点区域组织织拥有极极大的灵灵活性，，对市场场可以进进行快速速的反应应很强的市市场经营营功能清晰的责责、权、、利划分分有利于发发挥协同同作战能能力营销费用用高，人人员太多多对人员的的沟通，，协调等等素质要要求很高高，？？？会出现现“多头头领导””的局面面难于控制制，风险险较大海尔推行行“矩阵阵管理、、重心下下移”的的营销组组织体系系，在总总体框架架和区域域组织上上都实行行矩阵式式结构(1)海尔营销组织织总体框架海尔集团产品事业部物流本部商统本部资金流本部海外市场推进进部企划部广告部顾客服务部财务部工程部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸贸公公司司工贸贸公公司司工贸贸公公司司华北北事事业业部部东北北事事业业部部西北北事事业业部部华东东事事业业部部华南南事事业业部部中南南事事业业部部西南南事事业业部部山东东事事业业部部海尔尔推推行行““矩矩阵阵管管理理、、重重心心下下移移““的的营营销销组组织织体体系系，，在在总总体体框框架架和和区区域域组组织织上上都都实实行行矩矩阵阵结结构构(2)海尔尔营营销销组组织织区区域域组组织织结结构构华东东事事业业部部综合合部部资金金流流本本部部江苏苏工工贸贸江西西工工贸贸江苏苏工工贸贸安徽徽工工贸贸浙江江工工贸贸区域域A区域域B营销销代代表表营销销代代表表营销销代代表表营销销代代表表？？？产产品品经经理理空调调产产品品经经理理电视视产产品品经经理理其他他类类经经理理直销销员员直销销员员直销销员员直销销员员综合合部部储运运策划划市场场营营销销人力力资资源源工程程其他他区域域业业务务产品品业业务务信息息员员信息息员员信息息员员信息息员员**：：虚虚线线代代表表业业务务指指导导优点点海尔尔的的营营销销组组织织有有利利于于贴贴近近市市场场终终端端，，但但同同时时也也带带来来管管理理难难度度上上升升、、组组织织臃臃肿肿等等问问题题案例分析海尔尔营营销销组组织织的的特特点点矩阵阵管管理理：：企企划划部部、、广广告告部部、、顾顾客客服服务务部部、、财财务务部部、、工工程程部部通通过过八八大大事事业业部部派派驻驻人人员员向向工工贸贸公公司司下下达达任任务务，，收收集集信信息息，，并并负负责责审审核核八八大大事事业业部部的的政政策策宣宣传传、、贯贯彻彻与与执执行行控控制制情情况况内部部优优化化：：企企划划部部负负责责对对商商流流、、本本部部所所有有部部门门的的管管理理体体系系进进行行审审核核和和评评价价，，对对于于体体系系问问题题有有权权责责成成整整改改费用用整整合合：：本本部部广广告告——整整个个形形象象，，活活动动，，工工贸贸公公司司——当当地地促促销销活活动动，，资资源源共共享享：：产产品品事事业业部部——新新产产品品上上市市推推广广双重管管理：：财财务与与人事事系统统受商商流本本部与与集团团相应应本部部双重重领导导物流整整合：：物物流本本部负负责储储运，，并指指导工工贸公公司储储运工工作，，但没没有行行政管管理、、考考核权权缺点组织扁扁平化化，反反应速速度快快地区决决策权权力大大，有有利于于区域域营销销贴近市市场，，终端端强化化目标管理理为主，，目标量量化，分分解可行行，考核核严格，，考核体体系较为为科学人财物分分配有利利于终端端营销管理系统统分割，，交叉管管理难度度大人员费用用大，组组织体系系庞大过分要求求量化，，脱离实实际人员激励励多为免免激励，，人员积积极性受受挫康佳采用用的是““有线型型”营销销组织体体系，并并建立独独立的市市场部门门来强化化营销功功能康佳集团团电器事业业部销售管理部用户服务中心心销售财务生产研发销售公司市场部*：虚线代表表业务指导战略企划采购企业文化行政学院财务中心总裁办海外业务移动事业部部财务6大片区分公司(60个)市场策划业务财务用户服务零售推广康佳更加强强调放权操操作，以提提升对市场场的反应速速度康佳区域分分公司经理理的权力人事：除财财务人员以以外，可以以对任何人人员进行任任免，可以以根据业务务需要招聘聘或减少人人员营销

-对对于全全年度促销销预算，可可以进行制制定全年度度计划，预预算内的方方案可自行行批准，向向上备案-总总部戴帽下下达的营销销资源和促促销方案有有提出修改改的权力-对对于预算内内的市场基基础建设(灯箱、门门头、展柜柜)可以自自行决定货源：分公公司上报要要货计划，，其中前两两个星期的的计划分公公司下能变变更，总部部也必须满满足该分公公司的要求求价格：总部部给出红线线价，分公公司可加价价销售，不不能低于红红线价，加加价创收部部分完全由由分公司自自由支配分配：拥有有对本分公公司人员薪薪酬的绝对对分配权政策策：：-根根据据总总部部的的指指导导方方案案，，可可以以调调整整该该区区域域销销售售政政策策-可可以以调调节节客客户户个个人人激激励励资资源源的的分分配配“矩矩阵阵式式””组组织织结结构构在在短短期期之之内内还还很很难难适适应应于于长长虹虹的的实实际际状状况况控制制体体系系长虹虹彩彩电电处处于于成成熟熟期期市市场场，，强强调调””精精耕耕细细作作““以以求求量量和和利利润润的的上上升升，，而而不不是是盲盲目目扩扩张张，，控控制制和和灵灵活活同同等等重重要要”矩矩阵阵式式““组组织织将将增增加加监监控控和和防防范范风风险险的的难难度度人员员要要求求要求求一一线线人人员员具具有有很很强强的的沟沟通通、、协协作作意意识识，，长长虹虹目目前前许许多多营营销销人人员员还还不不能能充充分分满满足足这这一一条条件件总部部现现有有的的管管理理人人员员还还不不能能迅迅速速适适应应””交交叉叉管管理理““的的模模式式权心重心下移移后，还要求求一线人员都都具有良好的的敬业态度，，而不是以权权谋私费用压力人员扩张，部部门增加，导导致费用压力力上升增加对长虹利利润指标的压压力管理文化“集权式“的的管理文化，，强调条线管管理，短期内内很难适应以以协调为主的的文化”命令型“管管理风格的转转变，还需要要较长的时间间改革幅度从目前组织结结构转变为““矩阵式”组组织结构，职职能、权力、、流程、考核核和监控体系系都需要重新新设计大规模地调整整对销售短期期内会带来较较大影响不符合长虹高高层提出的““和缓变革，，平稳过渡””的要求实施““矩阵阵式””组织织结构构的困困难罗兰••贝格格建议议长虹虹在现现有营营销体体系上上建立立起““五大大平台台”核心营销职能管理层职能定位总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作负责内部管理和建设负责对一线队伍提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放营销决策与支持平台大区负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控以防范和控制风险为工作目标对管理处和分公司提供业务指导营销监控平台管理处区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各分公司的？体业务营销管理平台分公司负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理营销执行平台制造和各开发系统负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产营销服务平台“五大大平台台”的的核心心目的的在于于推动动长虹虹营销销组织织从““控制制型管管理””转向向“授授权型型”管管理领导风风格管理方方法决策制制定分公司司作决决策总部作作决策策权威型型命令型型告知型型顾问型型合作型型控制型型管理理授权型型管理理例外管理财务目标管管理下属的决策策权很小通过预算制制定以及目目标管理来来控制，但但不作直接接影响各自出顺预预算，经总总部批准后后即生效，，下属承担担更多的职职责罗兰•贝格格建议长虹虹营销组织织的市场营营销功能有有选择地按按产品分开开，…品牌宣传品牌广告产品策划产品管理卖场宣传促销

(指指导/？？？)信息研究功能机构营销总部管理处分公司业务员促销员合并按产品分开开在局部地区区分开…，同同时，运用用整合的销销售及销售售支持功能能销售订单处理理财务行政人事事审计/稽稽查物流售后服务务功能机构营销总部部管理处分公司业务员促销员合并按产品分分开在局部地地区分开开大区长虹目前前所经营营？？产产品的分分销渠道道存在明明显差异异…不同产品品的销售售终端类类型长虹彩电电和空调调的销售售渠道？？？率长虹彩电电和空调调的销售售渠道？？？率不同产品品的销售售终端类类型彩电空调视听产品品电池大型百货货商店大型电器器城普通电器器商店家电连锁锁店单一品牌专卖卖店产品专营店专业市场超市连锁商店杂货店其它最重要最不重要2000年彩彩电客户2000年空空调客户年度度开单78531200…，同时时各个产品还还具有各自的的特点，专业业化较强彩电空调视听产品电池产品成熟型产品半成品季节性强成品更新速度快成品快速消费品消费群家庭消费者大众群体家庭消费为主集团消费接近10%集中在中高收入者家庭消费为主城镇居民为主体家庭消费/个人消费城镇消费群体为主市场覆盖全国所有省市的一、二、三级市场集中在较富裕和天？地区主要集中在一、二、三级市场主要集中在一、二、三级市场覆盖全国所有省市人口稠密度影响市场容量主要竞争者长虹康佳TCL合资品牌格力美的海尔春兰长虹万利达金正新科步步高先科金霸王超霸劲量南孚双鹿各个区域市场场的重要程度度存在明显的的差异…彩电区域市场场容量结构(2000年年)空调区域市场场容量结构(2000年年)332596省份市场容量(单位：万台台)*：东北三省省合并为一个个单位，西北北五省合并为为一个单位23*983省份市场容量(单位：万台台)(5个)(15个)(13个)(5个)(9个)(9个)…同时，，各个区域市市场在消费习习惯等方面也也具有各自的的特点消费习惯产品结构竞争格局商业环境推广方式客户结构区域市场的差差异市场环境的要要求：营销组组织应该具备备“层次清晰晰、反应灵活活、功能完善善、协同有力力”的特点，，同时适应不不同产品的专专业特性和不不同地区的差差异专业化针对不同产品品的专门策略略和策划针对不同产品品的协调有力合理辐度的专专业化分工，，既分工明确确，又有强大大的协同能力力目标统一的考考核体系而不不是相互冲突突的部门考核核体系功能完善从单纯的销售售功能向完整整的营销功能能方面转变品牌推广、产产品策划、产产品合理、信信息研究等功功能越来越重重要反应灵活重心下移，培培养快速、准准确的市场反反应能力一线人人员拥拥有足足够的的权限限迅速速解决决正常常的市市场问问题层次清清晰.营销销组织织的各各个有有清晰晰的核核心职职能在管理理的各各个层层次之之间合合理的的集分分权建立上上下相相互信信任的的原因因差异化化差异化化的资资源投投入策策略差异化化的区区域市市场操操作策策略D.总部及及区域域营销销组织织的部部门设设置和和职能能D1.区域组组织的的部门门设置置和职职能长虹在在分公公司职职能定定位上上存在在三种种模式式可供供选择择，不不同的的模式式下分分公司司的灵灵活度度和受受控力力度都都会有有很大大差别别模式一一：利利润中中心模式二二：模模拟利利润中中心模式式三三：：费费用用中中心心独立立核核算算，，具具有有经经营营功功能能按红红线线向向总总部部购购货货自行行承承担担费费用用利润润在在分分公公司司帐帐户户，，可可以以由由分分公公司司自自由由支支配配模拟独立立核算，，模板经经营按照供价价，从总总部购货货内部结算算按红线线计算对自身的的费用负负责内部结算算的差额额作为分分公司的的费用和和利润，，由分公公司支配配，总部部下拨非独立核核算按照公司司的供价价进行销销售费用由公公司定期期、定额额下拨具有销售售功能，，不具经经营功能能特点拥有充分分的自主主权极大的灵灵活度快速反应