某公司业绩管理报告书

机密业绩管理流程二00二年十二月二八日此报告仅供客户内部使用。未经思倍弛公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任公司0议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩1业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度2业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致3议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩4什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性5业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%40%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例KPI类别质化目标6业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.7主要工作程序一：业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同8业绩绩合合同同制制定定程程序序中中的的上上下下级级业业务务单单位位间间的的职职责责分分配配量化化目目标标协商商签签订订业业绩绩合合同同制定定战战略略规规划划及及年年度度经经营营计计划划制定定业业绩绩合合同同样样板板（（包包括括选选择择考考核核指指标标及及设设定定权权重重））与业业务务板板块块总总经理理、、副副总总经经理理及总总部部职职能能部部门经经理理签签订订业业绩合合同同业务务板板块块总总经经理理、、副总总经经理理及及总总部部职能能部部门门经经理理业绩绩合合同同初初稿稿(关关键键业业绩绩指标标与与目目标标值值)公司司总总部部领领导导制定定总总公司司战战略略，，年度度预预算算设定定总总体体目标标制定定板板块块战略略，，年年度度预算算与与整整体体目标标对关关键键业业绩绩指标标和和业业绩绩合同同的的初初步步意见见对关关键键业业绩绩指标标和和业业绩绩合同同的的初初步步意见见分解解业业务务板块块整整体体目目标至至各各个个关键键业业绩绩指标标分解解业业务务单单元整整体体目目标标至各各个个关关键键业绩绩指指标标业务务板板块块按按预预算确确定定关关键键业业绩指指标标目目标标值值按年年度度预预算算确定定关关键键业业绩指指标标目目标标值值反馈馈意意见见业务务板板块块业务务单单元元制定定业业务务单单元战战略略，，年年度预预算算与与整整体目目标标制定定并并与与产产品品部部级级经经理理签签署署业业绩绩合合同同制定定并并与与业业务务单单元元经经理理及及业业务务板块块职职能能部部门门经经理理签签署署业业绩绩合合同同制定定业业务务单单元元以以上上管管理理者的的关关键键业业绩绩指指标标和和业业绩合同同样板板，并并提供供少数产品品部级级经理理的业业绩合同样样板示示例业务单单元按按预算确定定关键键业绩指标标目标标值反馈意意见反馈意意见产品部部制定产产品部部整体目目标及及预算对关键键业绩绩指标和和业绩绩合同的的初步步意见分解产产品部部整体目目标至至各个关关键业业绩指标标产品部部按预预算确定关关键业业绩指标目目标值值分解总总公司整体体目标标至各个个关键键业绩指指标9业绩合合同制制定流流程中中横向向的职职能分分工审核批批准––职职能能部门门总经经理，，板块块总、、副总总经理理、业业务单单元总总、副副总经经理审核批批准––职职能部部门总总经理理，板板块总总、副副总经经理、、业务务单元元总、、副总总经理理发起––职职能部部门总总经理理，板板块总总、副副总经经理、、业务务单元元总、、副总总经理理公司总总裁/总经经理总部企企划部部总部信信息中中心总部人人事部部板块总总经理理（1）提供意意见提出考考核方方法制订职职能部部门全全体人人员，，板块块总、、副总总经理理、业业务单单元总总、副副总经经理的的业绩绩合同同反馈意意见和和认同同提供和和督促促下级级财务务部门门提供供确定定目标标所需需的数数据收集、、汇总总业绩绩合同同参与讨讨论并并认同同总部财财务部部协调推推动签签订过过程签订协助各各级确确定目目标值值提供意意见制定业业绩合合同样样板量化目标协商签署业绩合同选择考考核标标准设定权权重制定战战略规划及及年度度经营计计划协助各各级部部门提提供准准确、、完整整的数数据10业绩合合同制制定流流程中中横向向的职职能分分工（（续））板块总总经理理（2）板块企企划部部板块财财务部部板块人人事部部审核批批准––板板块块以内内业务务单元元副总总经理理以下下及职职能部部门审核批批准––板板块块以内内业务务单元元副总总经理理以下下及职职能部部门发起––板板块块以内内业务务单元元副总总经理理以下下及职职能部部门提供意意见协助板板块内内确定定目标标值提供意意见提供确确定目目标所所需的的数据据制订板板块以以内总总经理理以下下及职职能部部门的的业绩绩合同同反馈意意见和和认同同参与讨讨论并并认同同签订产品部部经理理制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划11议题业绩管管理是是实现现公司司战略略的关关键环环节业绩管管理主主要体体现在在业绩绩合同同灵魂是是关键键业绩绩指标标(KPI)业绩需需要跟跟踪管管理激励与与业绩绩挂钩钩12关键业业绩指指标(KPI)的定义义和价价值关键业业绩指指标的的描述述关键业业绩指指标的的价值值关键业业绩指指标是对公公司战战略目目标的的分解解，并并随公公司战战略的的演化化而被被修正正的是能有有效反反应关关键业业绩驱驱动因因素的的变化化的衡衡量参参数KPI分定量量指标标和定定性指指标两两大部部分。。其中中定量量指标标部分分包括括效益益指标标和经经营运运作指指标。。定性性指标标包括括与业业务发发展战战略相相一致致的软软性参参数等等是对关关键重重点经经营行行动的的反映映，而而不是是对所所有操操作过过程的的反映映是由高高层领领导决决定并并被考考核者者认同同的使高层层领导导清晰晰了解解对公公司价价值最最关键键的经经营操操作的的情况况使管理理者能能及时时诊断断经营营中的的问题题并采采取行行动有力推推动公公司战战略的的执行行为业绩绩管理理和上上下级级的交交流沟沟通有有一个个客观观基础础使经营营管理理者集集中精精力于于对业业绩有有最大大驱动动力的的经营营方面面13关键业业绩指指标类类别效益类类界定考核目目的类别细细分体现公公司价价值创创造的的直接接财务务指标标全面衡衡量创创造股股东价价值的的能力力资产盈盈利效效率现金获获利能能力盈利水水平实现公公司价价值增增长的的重要要营运运结果果与控控制变变量利用最最有效效的营营运杠杠杆衡衡量和和确保保战略略及财财务目目标完完成能能力成本控控制产出/收入入管理理资产投投资管管理进度管管理科研管管理实现积积极健健康的的工作作环境境与公公司文文化的的人员员管理理指标标衡量推推动企企业价价值观观建立立与人人员组组织竞竞争力力的能能力岗位设设置与与聘用用考核培培训与与培养养薪酬福福利举例投资资资本回回报率率自由现现金流流利润总总额/税息息前利利润部门管管理费费用市场份份额实际资资本支支出与与市场场预算算差异异产量计计划完完成率率科技进进步贡贡献率率员工总总数培训覆覆盖率率员工满满意度度营运类类组织类类14衡量公公司价价值的的效益益指标标演变变为以以投资资资本本回报报率和和自由由现金金流为为核心心销售收收入企业规规模衡量标准衡量目的利润盈利能能力投资资资本回回报率率资产盈盈利效效率由追求求规模模转为为追求求效益益由追求求效益益转为为创造造效益益的效效率考虑投投资者者投资资的机机会成成本考虑投投资者者实际际可支支配的的利润润考虑经经营活活动的的竞争争力15投资资资本回回报率率是最最综合合的效效益类类指标标投资资资本回回报率率百分比比税后净营营业利润润亿元人民民币投资资本本亿元人民民币净营业利利润率百分比商品销售售收入亿元人民民币投资资本本周转率率次/年毛利率百分比投资收益益百分比税项百分比1/营运运资本周转率次/年1/固定定资产和和投资周周转率次/年其它业务务收入百分比营业和管管理费用用百分比--++x÷÷体现的赢赢利能力力体现资产产管理效率率+÷116折旧摊销销亿元人民民币自由现金金流量的的定义NOPLAT**亿元人民民币税息前营营业利润润EBIT*亿元人民民币-扣除经调调整的所所得税后后的营业业利润* 税息息前营业业利润**扣扣除经调调整的所所得税后后的营业业利润自由现金金流量亿元人民民币流动资金金的增长亿元人民民币固定资产产上的投资亿元人民民币对EBIT*所征的赋赋税亿元人民民币销售收入入亿元人民民币成本与费费用亿元人民民币++毛现金流流量亿元人民民币营业新增增投资亿元人民民币--17投资资本本回报率率与加权权平均资资本成本本之间的的“差差幅”将将决定公公司创造造的价值值大小投资资本本回报(ROIC)>加权平均均资本成成本(WACC)以加权平平均资本本成本折现的现现金流量量(NPV)>后台服务采购营销销售最高管理理层资本投资资者股东债权人资本回报利息支付付股息支付付股票价格格上涨物质方面面的投资资回报收入现金流量量零企业18营运类指指标全面面衡量公公司创造造价值的的能力业绩驱动动因素分分解关键业绩绩指标(举例)职责具体目标标股东利益益最大化化投资资本本回报率率利润投资资本本销售收入入成本固定资产产营运资本本销售量销售成本本投资额营运资本本运转周周期–+19组织类指指标---360。问卷可帮帮助考核核个人素素质出勤情况况(5%)知识(5%)管理能力力55%资料来源源：麦麦肯锡分分析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德德35%政策遵从从(10%)廉洁自律律(10%)作风方法法(5%)工作态度度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方针针(5%)业务法规规(5%)民主性(3%)自我批评评(2%)事业心(5%)主动性(5%)智体15%专业知识识(3%)知识面(2%)不合格一般良好出色得分输入入业绩考考评系统统，作为为个人升升迁机会会的重要要参考值值20关键业绩绩指标的的选择原原则选择原则则效益类指指标以投投资资本本回报率率、自由由现金流流和利润润总额为为核心，，但根据据职位影影响力及及业务性性质作出出选择营运类指标根根据各业务单单元的核心任任务而定与发展战略相相一致突出战略的核核心驱动因素素由投资资本回回报率树推演演而出，分为为销售收入类类、成本费用用类和投资控控制类（固定定资产、营运运资本）各类指标都必必须有明确的的计算方法和和数据来源尽可能使用财财务报表中已已存在项目来来设计关键业业绩指标受约人对业绩绩指标具有较较大影响力业绩考核中常常用的关键业业绩指标投资资本回报报率(ROIC)是最重要的效效益类指标因因为它能综合合反映营运效效益及投资效效益息税前利润(EBIT)，，利润净额与自自由现金流(FCF)都是需向资本本市场披露的的重要财务数数据，但与ROIC相比，片面性性较大，所以以权重相对要要低根据公司当年年战略侧重点点选择指标与与权重，指标标可分几大类类销售收入激策策指标成本费用控制制指标固定资产支出出控制指标营运资本控制制指标员工满意度能能体现基层对对公司策略、、文化和机制制的认同常由由360o民意测验而定定效益类营运类组织类21选择业绩指标标必须配合业业务的关键成成功因素确定业务关键键成功因素使关键成功因因素与关键业业绩指标相匹匹配确保适用性确定战略业务务单元/战略略单元的关关键成功因素素根据关键成功功因素的重要要性对其进行行排序设定目标确定每个关键键成功因素对对应的关键键业绩指标确保完整性避免重复从上至下保持持一致控制与衡量一一致从下至上可获获得数据成为市场规模模的领导者每个业务单元元均形成一定定的市场份额额/销售额销售额增长率率市场份额成为低成本营营运者成本占收入的的比例提供优质一流流服务客户对服务的的满意度指数数反应时间客户投诉次数数举例业务关键成功功因素关键业绩指标标22有效的关键业业绩指标的基基本特征原则解释职责业绩的体体现力突出重点可衡量性/可可定量分析性性可理解性可控制性从被衡量前后后的职责界限限出发，选择择对其业绩好好坏最具有体体现力的指标标应可以被及时时准确客观的的衡量应对被衡量者者是简单明了了的被衡量者应有有能力在合理理时间范围内内影响指标，，并导致业绩绩的改进数量一般为5-8个关键业绩指标标必须满足以以上所有的原原则才能有效效地驱动业绩绩的改善23关键业绩指标标只衡量经营营成果中的可可影响部分经营成果经营决策及其其执行市场条件政府监管自然资源条件件销售策略成本策略投资与资产管管理策略市场规模劳动力市场价价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标标的衡量领域24关键业绩指标标体系应贯穿穿公司整体，，

并在组织织的横向和纵纵向保持指标标一致性强调效益强调经营运作作总公司高级领领导层业务单元领导导层业务单元管理理人员操作员净收入，业务务单元的投资资资本回报率率按业务种类计计的贸易额和和利润支出(固定和和变动成本)部门净收入，，利润部门支出部门员工满意意度产量/销售额额重要客户满意意程度产品合格率一致的数据库库总公司和各板板块的税前利利润净现金流量投资资本回报报率(ROIC)在每个管理层次，都可以以适当程度地定定义和分解关键业业绩指标，但是这些些关键业绩指标的基础是是一致的数据据库产品部管理人员产品部营业额额产品部支出25关键业绩指标标权重设定的的具体政策考核类别指标的选择及及权重考虑：：充分体现指指标对公司价价值创造的影影响投资资本回报报率(ROIC)是最重要的财财务指标占最最大权重,因因为它能综合合反映营运效效益及投资效效益利润总额(EBIT)与自由现金流流(FCF)都是需向资本本市场披露的的重要财务数数据，但与ROIC相比，相对片片面，所以权权重略低根据公司当年年战略侧重点点确定权重总体内容少，，权重小员工满意度较较为重要效益类营运类组织类设定通则负有损益责任任的正副职经经理的效益类类指标权重大大越往基层营运运类指标权重重相对效益类类指标权重逐逐渐增大在每类指标中中分主要及次次要两级。主主要指标权重重一般为次要要指标的两倍倍。同级指标标的权重一般般相等26管理人员关键键业绩指标类类别间

的权权重依其职层层不同而不同同职等权重分配(100%)总裁业务板块总经经理业务板块副总总经理（主管管业务单元））产品部经理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益类营运类组织类27关键业绩指标标的目标值目标值确定原原则目标值确定方方法足够的挑战性性上、下级目标标的一致性保证客观公正正充分沟通和认认同是一致性性的保证一经设定,原原则上不再轻轻易改动首先确定公司司总部基于其其战略希望达达到的关键目目标(如投资资资本回报率率)，自上而而下层层推进进目标的确定定综合考察多方方面的信息依依据过去三年的历历史数据同国际、国内内的业绩最佳佳典范比照对未来合理的的预测对称使用考核核长期和短期期利益的关键键目标28关键业绩指标标值由基本目目标与挑战性性目标共同构构成1002000定义对应业绩分值值正好完成对岗岗位所期望的的工作水平考虑可达到性性根据公司预算算和经营计划划而定100对完成业绩的的最高期望值值考虑挑战性参照业绩围绕绕基本目标的的变化弹性而而定，应高出出公司预算和和经营计划目目标200基本目标挑战性目标业绩得分基本目标挑战性目标业绩指标完成成情况基本目标越接接近零,挑战战性目标与基基本目标的比比例越大历史业绩越好好,业绩提高高的余地越小小,挑战性目目标与基本目目标的差距越越小29业绩合同是高高层管理的有有力工具合同签订提供建议* 财务部门门（不包括风风控）例外总裁主管板块副总总裁及模块总经理理模块副总经理理（主管业务单单元）产品部管理人员总部职能部门门领导模块职能部门门经理*业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业务员可选择作与不不作30业绩合同(样样板)受约人姓名：：职位：财务部部总经理工作代码：级别：业务单位：职能部门：财财务部合同有效期：：签署日期：发约人姓名（（1）：职位：主管副副总裁发约人姓名（（2）：职位：权重类别效益类指标：：20%营运类指标：：25%组织类指标：：5%工作目标完成成效果评价：：50%关键绩效指标标效益类指标集团总体投资资资本回报率率集团总体现金金净流量营运类指标组织类指标工作目标完成成效果评价权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均年度总总结工作目标与目目的设定参考考1.集团资资金周转能力力2.财务分分析准确及时时评估标准及时时间参考实际业绩权重参考级别及时满足全集集团的资金需需求，包括营营运、投资、、和偿还债务务及时向总裁领领导班子提交交整个集团及及各板块财务务状况的分析析报告以及帮帮助高层决策策70%30%业绩总分：百分比15%万元10%5%百分比50%本部门管理费费用总融资成本元百分比不良资产清算算率员工满意度5%百分比5%10%百分比31职能部门考核核评分标准参参考表财务部总经经理工作目标5分（优异））4分（超出期期望值）3分（达到期期望值）集团具有良良好资金周周转能力未来出现资资金短缺或或延误，未未导致任何何不良后果果，且筹资资成本低廉廉未出现资金金短缺或延延误，未导导致任何不不良后果，，但筹资成成本较高偶尔出现资资金短缺或或延误，基基本未导致致不良后果果偶尔出现资资金短缺或或延误，未未导致丧失失营运商机机或被起诉诉，但影响响投资项目目进展经常出现资资金短缺或或延误，导导致营运中中丧失商机机，计划中中的投资项项目被拖延延，或被债债权人起诉诉，造成严严重不良后后果2分（需要要相当改进进）1分（需要要重大改进进）财务分析准准确及时财务分析提提交及时财务数据准准确全面财务分析提提交及时财务数据准准确、全面面财务分析提提交基本及及时财务数据较较准确也较较全面财务分析提提交较及时时财务数据基基本准确财务分析滞滞后财务数据不不准确分析无深度度分析深入、、严谨，能能令人信服服地揭示集集团或某业业务单元深深层问题，，对高层决决策起到关关键作用分析深入，，对高层决决策有重大大帮助分析较深入入，对高层层决策有帮帮助但分析较浮浮浅，对高高层决策无无重大帮助助对高层决策策无帮助得分得分32议题业绩管理是是实现公司司战略的关关键环节业绩管理主主要体现在在业绩合同同其灵魂是关关键业绩指指标(KPI)业绩需要跟跟踪管理激励与业绩绩挂钩33程序二：业业绩合同完完成情况的的定期跟踪踪主要工作定期收集数数据分析及统计计结果公布结果采集量化指指标的季度度完成数据据完成情况与与分配到各各季度的目目标值进行行比较向上、向下下通报本季季度业绩完完成情况分指标表扬扬超额完成成单位和鞭鞭策未达标标单位34业绩管理跟跟踪体系的的必备要素素需要业务板板块及业务务单元人事事系统熟悉悉并掌握整整个体系运运作流程及及其与薪酬酬制度的衔衔接需要业务板板块及业务务单元各单单位各部门门管理人员员充分参与与并支持工工作的开展展需要理清组组织机构及及工作职责责中界面模模糊、层级级混乱的部部分需要公司上上下对业务务战略与计计划充分沟沟通达成共共识，并树树立以业绩绩为衡量标标准的意识识需要完善财财务信息系系统并规范范生产经营营统计工作作，以提供供客观充分分的考核依依据人员组织信息35高效的信息息管理是业业绩体系的的重要支持持条件建立内部业业绩信息采采集系统动态的业绩绩信息分析析与反馈计算机技术术的应用36管理信息系系统主要通通过关键业业绩指标(KPI*)报告向向高层领导导提供决策策数据来源源主要工作参与人输出高层领导根根据管理的的需要选择择KPI并列成清单单总裁财务部总经经理企划部总经经理人力资源部部总经理KPI清单相关部门(财务、人人力资源部部)解释KPI清单，明确确KPI的计算和分分析方法，，以及原数数据来源信息中心设设计KPI的报告格式式财务部人力资源部部相关业务部部门信息中心KPI解释清单KPI报告模板高层领导根根据业务需需要制定关关键业绩指指标（KPI）清单信息中心在在相关部门门的帮助下下设计KPI报告表格信息技术部部门根据KPI原始数据来来源和使用用人需要设设计并完成成数据输入入和输出定期输出KPI报告至使用用人信息中心根根据原始数数据来源和和使用者需需求，完成成数据取得得和输出的的接口设计计完善系统安安全和授权权措施，保保证系统的的保密性信息中心所有相关部部门KPI系统的输入入输出接口口设计定期和按要要求不定期期的将KPI提交至使用用人信息中心KPI定期及不定定期报告供高层决策策者使用或或向内外有有关部门提提供数据*Keyperformanceindicator37同时，管理理信息系统统也提供业业绩合同中中需要的KPI值，，作为业绩绩评估的基基础成品业务群群销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析析结果按要要求输出管理信息系系统.....KPI报告总公司ROIC=………净利=………业绩合同公司总裁裁财务类指指标ROIC=………净利=…………KPI类别业绩合同同KPI权重目标效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩绩合同38月度业绩绩报表和和程序损益表计划实际差距说明明销售收入入-销售售成本毛利润-经经营费用用+其他他利润/收入-管管理费用用-财财务费用用税前利润润-所所得税净利润资产负债债平衡表表现金流量量表资金使用用表重要项目目、商品品计划完完成表差距%月度业绩绩汇报、、汇总程程序工作截止日期期各业务单单元、业业务板块块完成各各自的统统计和分分析(包包括ROIC)每月六号号总部财务务部完成成公司汇汇总和总总体分析析(包括括ROIC)每月十号号递交总裁裁和各级级领导，，月度总总裁办公公会讨论论重大差差距，季季度考核核会逐一一考核月度业绩绩报表举例39通过定期期的进程程汇报及及指导会会促进目目标的实实现举例指导人汇报人汇报频率率公司总裁裁板块副总总裁及总总经理板块副总总经理（（主管业业务单元元）板块副总总裁及总总经理板块副总总经理（（主管业业务单元元）产品部经经理双月月半月目标共同总结结和回顾顾现有合合同目标标完成情情况，提提出相应应改进措措施发约人听听取目标标的完成成情况，，提供相相应指导导加强各部部门间的的协调和和合作不断加强强员工对对企业文文化及价价值的认认同40季度/年年度业绩绩考核会会–会议议规则需提交准准备的材材料：材料财务部门门的月度度/季度度计划完完成情况况通报财务部门门对本季季度计划划完成情情况的差差距分析析及主要要疑点(只呈报报业务部部门以外外的与会会人员)各业务板板块/单单元对自自己的计计划完成成情况的的差距分分析及拟拟采取的的举措提前每月初1周3天会议规则则：考核会不不只是为为了揭示示问题，，解释说说明理由由，而是是旨在共共同解决决问题各业务板板块/单单元对差差距的认认识及解解决方法法准备充充分，并并准备相相关图表表(不超超过五页页)会后后续续活动：：财务部总总经理总总结、下下达会议议结果，，及会议议责成解解决的事事项及负负责人财务部跟跟踪以上上事项的的完成情情况，及及时在月月报中通通报41在考核会会中，总总裁/总总经理牵牵头对业业绩进行行质询目标完成成得如何何？(针对主主要关键键业绩指指标)什么原因因造成(无法)达成？？如何弥补补？总体该季季度目标标完成得得如何？？对全年年的目标标完成预预期？上季确定定的行动动计划完完成情况况如何？？有什么么困难与与障碍？？各主要(尤其是是关键业业务)的的目标计计划完成成得如何何？各主要产产品/服服务的主主要竞争争对手的的业绩情情况如何何？(对新项项目)是是否按计计划进行行？完成成的困难难是什么么？(对沉淀淀不良资资产)是是否按计计划清算算？清算算的效率率如何(买方，，买价，，交易方方式等)？外部环境境的变化化？宏观政策策有无变变化？对对我们的的意义是是什么？？主要竞争争对手有有无新举举措？我我们有无无正确应应对？主要的市市场需求求有了变变化吗？？我们有有没有相相应变化化？内部的影影响因素素(主要要驱动因因素)？？人力资源源是否充充足，配配置是否否得当？？资金运用用是否得得当？别的部门门/公司司对你的的支持是是否够？？(针对提提议的解解决方法法)这些举措措与原计计划中的的战略有有何不同同？如何保证证这些举举措可以以有相应应的效果果？财务务估算如如何？为什么这这个举措措需要多多少人员员和资金金？如果没有有这些举举措，你你还能做做些什么么？42经营业绩绩审核会会的实施施流程采集汇总总业绩完完成情况况各层面的的经营业业绩审核核会总公司高层领导导财务部各板块总经理财务部业务单元元下属产品品部业绩月报表年度经营营总结年度经营营总结年度经营营总结业绩审核核会通过业绩绩考核，，了解业业务进展展，发现现经营中中的问题题，并共共同探讨讨解决方方案业绩月报表业绩月报表季度业绩绩达成总结结季度业绩绩达成总结结月度业绩绩达成总结结年度经营营计划年度经营营计划年度经营营计划年度经营营计划上报上报业务单单元内内的业业绩考考核会会总公司司业绩绩考核核会板块内内的业业绩考考核会会业绩月报表举例43人事部部在业业绩考考核程程序中中的职职责是依据考考核办办法组组织业业绩考考核程程序中中各项项工作作的开开展和和按时时完成成计算被被考核核人的的业绩绩合同同综合合得分分和预预定应应得浮浮动薪薪酬量量发现被被考核核人合合同各各项目目得分分中的的异常常现象象并及及时向向上层层领导导反映映不是不能在在总裁裁班子子没有有批准准的情情况下下改变变业绩绩考核核程序序审计合合同中中每项项实际际完成成值的的准确确性仅仅作作简单单汇总总举例44议题业绩管管理是是实现现公司司战略略的关关键环环节业绩管管理主主要体体现在在业绩绩合同同其灵魂魂是关关键业业绩指指标(KPI)业绩需需要跟跟踪管管理激励与与业绩绩挂钩钩45与业绩绩挂钩钩的激激励主要工工作收集各各种数数据及及考核核表核实、、统计计各分分数，，并计计算出出业绩绩合同同的综综合值值根据各各指标标达成成率、、能力力及综综合分分数排排名举行考考核会会年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度各级领领导层层按照照分数数及排排名订订出下下年固固定工工资提提高幅幅度根据浮浮动薪薪酬支支付曲曲线及及业绩绩合同同及业业绩合合同综综合分分值计计算个个人年年度奖奖金及及股权权按照业业绩成成就分分类结结果落落实非非物质质奖惩惩确定岗位的提升及免职利用业业绩类类与能能力类类（个个人素素质））指标标得分分排名名制作作业绩绩矩阵阵各级领领导层层根据据矩阵阵讨论论及决决定下下属岗岗位的的提升升及免免职负责单单位人力资资源部部（处处理、、组织织）财务部部（收收集、、提供供数据据）人力资资源部部（牵牵头、、提建建议））各级领领导层层（决决策））人力资资源部部（牵牵头、、提建建议））各级领领导层层（决决策））46工作内内容发放与与收集集各类类考核核表个人素素质员工满满意度度收集财财务数数据收集营营运数数据收集数数据业绩评评分核实与与统计计各项项考核核分数数财务营营运分分数组织，，个人人素质质分数数按个人人素质质指标标结果果硬性性排名名，并并给予予分值值计算业业绩合合同综综合分分值召开考考核会会议宣布沟沟通考考核结结果年终业业绩考考核负责单单位财务部部（效效益类类指标标）企划部部（运运营类类指标标）人力资资源部(其其它指指标)人力资资源部(处处理)直接上上级领领导财务部部(收收集、、提供供数据据)人力资资源部（组组织））领导层层（决决策））47将不同同关键键业绩绩指标标完成成分值值加权权平均均得到到业绩绩合同同的综综合分分值关键业业绩指指标(KPI)投资资资本回回报率率自由现现金流流……预算目标12%150亿……实际完成15%180亿……业绩分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……权重15%10%……综合业绩分分值115综合业绩分分值=(关键业业绩指标分分值权重重)计算18.7512……XX==举例48如何计算业业绩合同的的分数及确确定奖金及及股权数值值效益类指标标营运类指标标组织类指标标效益类指标标营运类指标标组织类指标标实际完成业绩合同目目标效益类指标标xx%营运类指标标xx%组织类指标标xx%合同完成率率财务xxxx%营运xxxx%组织xxxx%总积分XX得分权重股票期权业绩奖金浮动薪酬XXXXXXXXX业绩评分浮动薪酬–+:工资上升幅幅度49业绩合同综综合分值决决定基本工工资的增幅幅基本工资增增幅综合业绩分分值原则基本工资的的变动范围围在该职等等工资的70-130%根据两个因因素决定基基本工资加加薪幅度：：上年度业绩绩合同完成成分值员工所在职职等基本工工资上限业绩越好，，基本工资资增幅越高高标准达到上上限将不再再加薪701001300%5%10%示意50业绩合同综综合分值决决定奖金数数额+=奖金获得标准奖奖金额的百百分比*奖金支付曲曲线效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度40%55%5%

业绩合同运营类指标组织类指标实际分值

综合业绩分值80100200*综合业绩分分值100%200%0%综合业绩分分值在80分以下的的，没有奖奖金综合业绩分分值为100分的，，获得标准准奖金额综合业绩分分值在200分以上上的，获得得双倍的标标准奖金额额其它的按上上述三点确确定的奖金金支付曲线线计算应得得的奖金数数额* 直接创创造效益的的一线业务务员奖金可可不封顶示意51业绩合同综综合分值决决定期权授授予额+=010080100150%200期权/或类类似期权的的远期奖金金授予协议书书综合业绩分分值效益类指标标KPI权重目标投资资本回回报率利润总额自由现金流流生产量生产成本营运资本周转员工满意度度40%55%5%业绩合同运营类指标标组织类指标标实际分值综合业绩分分值期权或类似似于期权的的远期奖金金授予曲线线80获得标准远远期奖金的的百分比52业绩后续管管理及奖惩惩措施存在在多种形式式加薪现金奖励股票或股票票期权方案案对业绩卓越越者说“干干得好”张榜公布业业绩结果公开奖励放假渡假，旅行行聚餐，等等等提升解雇物质认同事业机会非物质奖励励奖励和业绩绩后续管理理引导价值取取向激励人员发发挥最大潜潜力不管是物质质性还是非非物质性，，通常任何何奖励的最最重要得因因素都是它它所代表的的认同和欣欣赏53业绩考核的的结果是人人员变动的的根本依据据举例超级明星规划多重快快速发展步步骤，确保保有足够的的薪酬业绩基于业绩评评估打分，，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中能力潜力可明确地包包括诸如领领导能力力、智力、、价值观等等特有品质质超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者者 25-40%业绩不佳者者 15-25%失败者5-10%失败者淘汰出局业绩

不佳佳者给予警告告，提供有有针对性的的发展支持持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步步的提拔，，并提出特特殊的发展展指导中坚力量进入下一个个发展机会会表现尚可考虑发展549、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:12:1021:12:1021:121/5/20239:12:10PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2321:12:1021:12Jan-2305-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。21:12:1021:12:1021:12Thursday,January5,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦