服装行业绩效管理体系设计

绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标绩效管理体系的实施建议目录新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一总部职能部门业务部门直接业务支持（管理中心）支持服务主要的绩效决定因素新的组织和运作模式要求总部职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理是企业内部员工双向交流的机制绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连业务流程指标企业核心竞争能力管理流程指标责任部门指标责任部门竞争能力责任部门指标责任个人指标员工个人竞争能力责任个人指标整合性的绩效管理体系策略面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascadinggoalsetting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4.实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩效指标新增的绩效指标以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力指标间应有明确的因果关联通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例由上而下的的绩效目标标建立为公司提供供一套从公公司到部门门、再到个个人的、清清晰定义的的绩效目标标，确保各组组织之间的的目标协调调一致总经理分管副总／／子公司负责人人部门经理企业目标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标财务性指标标非财务性指指标小组股东报酬最最大值(如：企业业盈利、股市表現等等)提升对股东东的附加值值(如:生产产单位与销销售公司的的财务指标标、市场占占有率)先行指标完完成率(如:运行行、营销、、成本等指标标)先行指标完完成率(如，依计计划完成培培训计划，，如期完成成财务报表表等）关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标示例提升绩效管管理的策略略重要性，，强化绩效效管理与策策略规划的的关系，同同时整合绩绩效管理的的重要流程程与机制，，使绩效目目标能上下下协调一致致，拥有足足够的资源源实现绩效效目标建立全面平平衡的绩效效指标，除除评估财务务绩效的财财务性指标标外，对于于企业在创创造财务绩绩效过程中中的“过程程性”指标标，如内部部营运，客客户满意，，组织学习习等各指标标也必须做做明确的定定义与规范范来确保企企业平衡地地发展，而而能持续地地创造股东东最大的附附加价值掌握达到策策略目标的的各关键绩效效指标，并了解各各关键指标标与策略目目标间的因果关系，使企业能能借关键指指标而达到到最终的策策略目标绩效管理体体系整体设设计原则绩效管理体体系必需紧紧紧围绕紫紫光的策略略目标，确保员工工和部门绩绩效与公司司总体目标标协调一致致，使企业业每一分力力量都用在在最终目标标的实现上上并按照下列列特点和指指标出发，，确定哪些些绩效指标标对紫光实实现整个企企业的策略略目标起着着至关重要要的作用有因果关系系有长期和短短期的有数量型和和质量型有结果性的的和行为性性的有团队的和和个人的全方位透明明的Specific具体描述Measurable可以衡量的的Achievable可以通过努努力实现的的Resultoriented结果导向性性的Timed有时间性的的关键绩效指指标的特点点关键绩效指指标中的SMART（精明）原原则绩效管理体体系定义及及其设计原原则绩效管理体体系的具体体设计绩效管理流流程和关键键部门角色色与职能关键绩效指指标绩效管理体体系的实施施建议目录行之有效的的绩效管理理体系需要要制定明确确的管理流流程，包括括绩效体系系设计和绩绩效管理流流程流程输出流程设计出出发点流程负责人人流程输入公司总体经经营目标各个部门的的部门目标标财务能提供供的财务数数据上年度的绩绩效指标及及结果组织绩效管管理人员绩效管管理组织绩效考考核方法及及指标组织绩效考考核目标设设定组织绩效考考核结果人力资源部部组织的绩效效考核一定定要从业务务目标出发发，层层下下分组织绩效的的考核的结结果要与部部门人员的的绩效考核核及人员培培训相挂钩钩绩效考核管管理体系计划与预算算人力资源部部人员的绩效效考核能够够为员工提提供申诉的的机会，以以减少不公公平评估的的机会人员绩效考考核的结果果除了与员员工的绩效效奖金挂钩钩之外，还还需与员工工晋升，培培训等相挂挂钩员工绩效考考核方法及及指标员工绩效考考核目标设设定员工组织绩绩效考核结结果公司战略目目标制定/调整公司关键流流程岗位职责调调整绩效考核体体系设计/调整绩效考核体体系/调整整方案绩效考核实实施办法及及调整关键绩效指指标及权重重设计/调调整战略规划使整个绩效效管理体系系能够更紧紧密地同公公司的经营营战略联系系起来。与与公司战略略调整同步步依据集团团战略目标标绩效考核体体系的调整整不能过于于频繁，导导致公司管管理制度的的不延续性性通过绩效考考核体系设设计／调整整流程对体体系（指标标、权重等等）进行年年度调整，，从而反映映业务发展展的需要组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间12月1日日战略规划总裁被考核部门门开始绩效考核委委员会授权战略规规划人员根据公司战战略目标、、主要流程程、岗位职职责等调整整积绩效指指标的计算算分析结果果对目前绩绩效体系状状况的分析析成立绩效考考核委员会会体系调整*项目启动会会**，明明确责任人人并组织绩绩效考核体体系的设计计/调整战略目标细细分分析关键驱驱动因素汇总并确定定关键绩效效指标和权权重设计/调整提出部门关关键绩效指指标及权重重的修改意意见绩效效体体系系调调整整*：：依依据据公公司司战战略略目目标标、、主主要要流流程程、、岗岗位位职职责责等等的的更更改改及及时时调调整整、、修修改改、、更更新新绩绩效效管管理理体体系系结结构构，，以以保保证证整整个个体体系系的的有有效效性性，，从从而而达达到到不不断断完完善善整整个个体体系系的的目目的的，，使使整整个个绩绩效效管管理理体体系系能能够够更更紧紧密密地地同同公公司司的的经经营营战战略略联联系系起起来来。。以以3－－4年年为为一一个个周周期期，，12月月1日日后后第第一一个个工工作作日日讨讨论论是是否否需需要要调调整整绩绩效效管管理理体体系系如如果果周周期期过过短短，，审审阅阅和和调调整整过过于于频频繁繁，，造造成成的的影影响响除除了了公公司司的的管管理理费费用用支支出出的的增增加加外外，，同同时时还还会会造造成成公公司司制制度度的的不不延延续续性性，，使使涉涉及及绩绩效效管管理理体体系系操操作作的的公公司司人人员员对对其其无无所所适适从从，，影影响响制制度度的的严严肃肃性性；；相相反反如如果果整整个个审审阅阅的的周周期期过过长长，，往往往往会会导导致致整整个个体体系系的的定定位位过过于于陈陈旧旧，，无无法法适适应应公公司司的的整整体体运运作作，，也也就就失失去去其其本本来来的的意意义义。。因因此此讨讨论论后后，，如如果果决决定定不不需需要要调调整整整整个个绩绩效效管管理理体体系系，，则则整整个个流流程程结结束束项目目启启动动会会**：：由战战略略规规划划绩绩效效考考核核项项目目组组主主持持，，各各部部门门副副总总及及各各部部门门与与绩绩效效考考核核执执行行过过程程相相关关负负责责人人参参加加，，目目的的是是向向项项目目工工作作组组及及以以外外的的人人介介绍绍项项目目目目的的、、工工作作计计划划，，并并且且说说明明需需要要各各部部门门/子子公公司司进进行行的的配配合合并并结束否是A123456798通过过绩绩效效考考核核体体系系设设计计／／调调整整流流程程对对体体系系（（指指标标、、权权重重等等））进进行行年年度度调调整整，，从从而而反反映映业业务务发发展展的的需需要要（（续续））组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间间战略略规规划划董事事会会被考考核核部部门门绩效效考考核核委委员员会会**制定定绩绩效效考考核核实实施施办办法法细细则则形成绩效考核核体系草案提交总裁总裁召开董事会讨讨论审阅并讨论绩绩效考核体系系修改形成正式文件件交由总裁签签署下发讨论通过解散绩效考核核项目委员会会接受绩效考核核体系规定和和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体体系的执行提提供指导意见见并及时获取取反馈意见结束A是否101112131415161718192021用组织绩效管管理流程考核核部门绩效组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间进行绩效考核核指标收集处理进行绩效考核核评估制定改善行动动向各组织单元元通报考核结果人力资源部开始总裁各部门财务部结束12356考核结果与部部门人员绩效考核挂钩钩4考核结果与部部门人员培训挂钩每个月底及年底绩效考核体系设计/调整流程由人力资源部部完成并利用人员绩绩效管理流程程考核各主要要岗位的业绩绩表现组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间每月底及年底各部门经理/总监审核记录绩效效考核结果总裁人力资源部开始财务部副总/分公司经理部门经理收集集审核下属员员工绩效考核核数据，并提提供考核意见见审核各部门经经理的绩效考考核数据，并并提供考核意意见审核各副总及及分公司经理理的绩效考核核数据，并提提供考核建议议把员工绩效考考核结果通知知各个员工接受并调查处处理员工申诉诉提供财务数据据结束发放绩效奖金金月度奖金及年年终奖金评定定个人绩效考核核结果存档,备晋升降级级淘汰以及培培训计划参考考部门绩效考核核结果与副总/分公公司经理讨论论其绩效与部门总监/经理讨论其其绩效与部门员工讨讨论其绩效56102134789111213绩效考核体系设计/调整流程战略规划部制制定企业与部部门的绩效指指标体系;人力资源源部负责汇总总员工绩效与与职能改善结结果评估,并并提出相应应人力资源管管理措施之建建议，而具具体的目标设设定则需要考考核和被考核核人之间的密密切沟通董事会总裁战略规划部/绩效考核委员会人力资源部各部门经理／总监财务部裁决长期及整整体目标与高高层行动方案案裁决绩效奖金金预算裁决企业领导导层及关键管管理岗位的薪薪酬条件着重策略性议议题与内部营营运绩效的连连接对持续绩效不不彰的部门或或负责人采取取适当的适当当行动，以期期改善绩效审核对绩效管管理体系和指指标体系的调调整组织将企业的的策略行动方方案及绩效目目标达成共识识定期对企业内内部的绩效考考核体系进行行必要调整，，以期能够反反映企业整体体发展目标并并平衡各部门门绩效目标值值的公平性与与难易程度参与绩效考核核和指标体系系的设计调整整工作负责收集整理理企业员工的的个人关键绩绩效评估结果果并通知员工工本人，并结结合部门绩效效考核结果评评定员工相应应的绩效工资资水平将企业发展部部提供的员工工个人关键绩绩效评估达成成率与职位职职能评估结果果汇总、统计计，集成员工工年度考核总总报告，并提提出薪酬改变变及相关人力力资源发展建建议作为主要的数数据提供部门门，积极参与与绩效考核工工作，根据要要求提供所需需的量化绩效效数据根据人力资源源部门评定的的绩效工资数数额分配绩效效奖金定期追踪，收收集各单位绩绩效指标数据据，并完成绩绩效报告评估绩效达成成值，进行差差异分析，并并采取适当的的改善行动方方案辅导各单位或或个人达成绩绩效总裁是绩效管管理体系的源源动力和带头头人各部门负责人人是主角计划财务体系系是主要数据据供应商人力资源部是是变革管理者者提供资源提供培训分析技能差距距控制评估进程程薪资与KPI挂钩制定个人发展展计划制定内部沟通通计划行之有效的绩绩效管理体系系需要公司各各个层面的努努力和配合讨论并最终分分解绩效指标标确认绩效合同同监督、指导员员工的工作评估员工工作作表现充分沟通推动绩效管理理体系在各个个职能、业务务部门的推广广决策制定公司司总体指标指导绩效体系系的实施，并并给予有关部部门足够支持持绩效管理体系系定义及其设设计原则绩效管理体系系的具体设计计绩效管理流程程和关键部门门角色与职能能关键绩效指标标绩效管理体系系的实施建议议目录4.1提高高整体劳动生生产率4.2持续续提高员工技技能水平4.3创建建持续创新、、勇于变革、、富有弹性的的企业文化4.4提高高员工满意度度4.5提高高应用系统的的应用水平3.1提高高技术创新水水平3.2提高高对市场的洞洞察力，以市市场引导销售售3.3提高高供应链管理理水平3.4提高高客户关系管管理水平3.5建立立并持续改善善紫光流程和和制度3.6提高高职能管理水水平2.1提高高市场份额2.2提高高经销商满意意度2.3提高高最终客户满满意度2.4建立立良好的企业业和品牌形象象2.5提高高市场盈利1.1提高高企业盈利水水平1.2提高高资产利用率率1.3控制制合理的财务务结构“…成为国内内赢利性最好好的IT业上上市公司”从企业策略目目标引伸而来来的关键成功功因素财务客户内部营运学习与成长1234公司的发展战战略要求企业业具备下列各各个领域中的的关键成功要要素提高净净资产产回报报率提高企企业盈盈利水水平提高资资产利利用率率财务方方面客户方方面内部营营运方方面学习与与成长长方面面控制合合理的的财务务结构构提高市市场份份额提高经经销商商满意意度提高最最终客客户满满意度度建立良良好的的企业业和品品牌形形象提高市市场盈盈利提高技技术创创新水水平提高对对市场场的洞洞察力力提高供供应链链管理理水平平提高客客户关关系管管理水水平建立并并持续续改善善紫光光流程程和制制度提高职职能管管理水水平持续提提高员员工技技能水水平创建企企业文文化提高员员工满满意度度提高应应用系系统的的应用用水平平提高整整体劳劳动生生产率率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5这些关关键成成功因因素之之间存存在着着紧密密的因因果关关系，，层层层递进进，以以最终终实现现企业业的发发展目目标和和战略略提高净净资产产回报率率关键成成功因因素净资产产回报报率关键绩绩效指指标关键成成功因因素关键绩绩效指指标提高企企业盈盈利水平提高资资产利利用率率控制合合理的的财务务结构构销售净净利润润率总资产产周转转率流动比比率资产负负债率率关键成成功因因素增加销销售收收入降低各各项成成本费费用，，提高高净利利润1.11.21.31当期销销售收收入关键绩绩效指指标主要负负责部部门核心指指标一般指指标并根据据这些些不同同层面面的关关键成成功因因素，，选择择与之之相适适应的的关键键绩效效指标标（财财务方方面的的关键键成功功因素素与绩绩效指指标的的因果果关系系图））公司、、销售售部门门财务部部门财务部部门公司、、财务务部门门财务部部现金利利息偿偿还能能力提高投投资收收益率率加速运运营资资本周周转率率投资收收益率率加速长长期资资产周周转率率运营资资本周周转天天数长期净净资产产周转转率财务部部财务部部关键成成功因因素关键成成功因因素关键绩绩效指指标增加信信息产产品的的销售售收入入当期销销售收收入增加销销售收收入关键绩绩效指指标主要负负责部部门财务方方面的的关键键成功功因素素与绩绩效指指标的的因果果关系系图(续)来自新新渠道道的销销售收收入来自自原原有有渠渠道道的的销销售售收收入入来自自大大客客户户的的销销售售收收入入来自自新新产产品品的的销销售售收收入入来自自核核心心产产品品的的销销售售收收入入增加加增增值值分分销销产产品品的的销销售售收收入入来自自新新渠渠道道的的销销售售收收入入来自自原原有有渠渠道道的的销销售售收收入入来自自大大客客户户的的销销售售收收入入增加加IT服服务务的的销销售售收收入入来自自系系统统集集成成业业务务的的销销售售收收入入来自自行行业业应应用用业业务务的的销销售售收收入入来自自行行业业软软件件产产品品的的销销售售收收入入增加加新新业业务务的的销销售售收收入入来自自新新兴兴软软件件外外包包业业务务的的销销售售收收入入事业业部部销销售售、、市市场场部部门门事业业部部销销售售、、市市场场部部门门事业业部部销销售售、、市市场场部部门门事业业部部销销售售、、市市场场部部门门事业业部部销销售售、、市市场场部部门门事业业部部销销售售、、市市场场部部门门事业业部部销销售售、、市市场场部部门门事业业部部销销售售、、市市场场部部门门事业业部部销销售售、、市市场场部部门门事业业部部销销售售、、市市场场部部门门事业业部部销销售售、、市市场场部部门门核心心指指标标一般般指指标标关键键成成功功因因素素关键键成成功功因因素素关键键绩绩效效指指标标降低低各各项项成成本本费费用用，，提提高高净净利利润润控制制和和降降低低库库存存跌跌价价损损失失控制制和和降降低低人人员员成成本本控制制与与降降低低销销售售费费用用控制制与与降降低低广广告告宣宣传传成成本本控制制与与降降低低物物流流成成本本库存存跌跌价价损损失失率率直接接人人员员成成本本率率管理理人人员员成成本本率率销售售费费用用率率广告告宣宣传传费费用用率率物流流成成本本率率主要要负负责责部部门门财务务方方面面的的关关键键成成功功因因素素与与绩绩效效指指标标的的因因果果关关系系图图(续续)控制制与与降降低低研研发发成成本本控制制与与降降低低其其他他管管理理成成本本人均销售售费用率率新产品研研发费用用预算达达成率维修服务务费用率率坏账率预算制定定、调整整按时开开展和完完成率控制和降降低销售售成本控制和降降低经营营管理成成本加强预算算管理成本费用用与预算算的差异异率关键成功功因素物流公司、事事业部职职能部门门销售部门门销售部门门销售部门门品推部门门物流部研发部门门客服部门门财务部门门各部门各部门核心指标标一般指标标主要负责责部门财务方面面的关键键成功因因素与绩绩效指标标的因果果关系图图(续)关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标提高资产产利用率率加速应收收账款的的周转率率加速库存存的周转转率降低应付付账款的的周转率率加速固定定资产的的周转率率应收账款款周转率率库存周转转率应付账款款周转率率固定资产产周转率率1.2提高投资资收益率率加速长期期资产的的周转率率关键成功功因素加速运营营资本的的周转率率财务部门门财务部门门、供应应体系，，物流部部财务部门门财务部门门投资收益益率投资管理理部、新业务部部门核心指标标一般指标标增加客户户价值和和盈利水水平提高市场场份额提高客户户满意度度建立良好好的企业业和品牌牌形象提高市场场活动有有效性市场份额额客户满意意度品牌认知知度市场活动动现场效效果评估估结果22.12.22.32.4客户方面面的关键键成功因因素和绩绩效指标标因果关关系图关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标主要负责责部门品牌市场场价值产品认知知度销售部门门、产品品管理部部门销售部门门、客服服宣传策划划、产品品管理部部门宣传策划划、产品品管理部部门宣传策划划、产品品管理部部门渠道营销销部门核心指标标一般指标标客户方面面的关键键成功因因素和绩绩效指标标因果关关系图(续)主要负责责部门销售部门门提高市场场份额关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标提高目标标细分市市场的市市场份额额提高新地地区市场场的市场场份额提高客户户的平均均利润水水平目标细分分市场份份额目标地区区市场的的市场份份额每个客户户的平均均利润贡贡献关键成功功因素保留老客客户发展新客客户2.1老客户的的销售额额比例关键绩效效指标新客户的的数量销售部门门业务拓展展部门、、平平台派出出人员销售部门门核心指标标一般指标标提高分销销商的满满意度分销商满满意度提高经销销商拜访访水平加强经销销商管理理，维护护市场稳稳定经销商拜拜访任务务完成率率向分销商商供货标标准时间间的达成成率客户方面面的关键键成功因因素和绩绩效指标标因果关关系图(续)关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标关键绩效效指标主要负责责部门市场上由由经销商商造成的的冲货次次数客户流失失率及时向分分销商供供货制定并维维护合理理的渠道道价格渠道价格格实际与与定价的的匹配程程度对由经销销商造成成的冲货货情况的的反应速速度销售部、、大区/区域经经理提高消费费者满意意度消费者满满意度降低产品品投诉次次数提供客户户高质量量的售后后服务及时反馈馈客户提提出的意意见产品投诉诉次数售后服务务客户满满意度对客户意意见在标标准时间间内的反反馈率提高消费费者对产产品质量量的满意意度消费者对对产品质质量的满满意度销售部、、客户服服务部客户服务务部客户服务务部品质部门门研发部新产品客客户满意意度对分销商商反馈的的响应分销商反反馈响应应率大区经理理销售部销售部、、大区/区域经经理销售部、、大区/区域经经理销售部核心指标标一般指标标建立良好好的企业业和品牌牌形象提高市场场活动有有效性市场活动动现场效效果评估估结果2.32.4提高品牌牌在最终终用户前前出现的的频率提高品牌牌形象广广告与宣宣传的质质量提高公共共关系活活动质量量提高区域域性市场场活动有有效性提高行业业市场活活动有效效性广告投放放计划执执行率品牌形象广广告与宣传传的质量评评定级别在社区中的的企业信誉誉级别公共关系活活动的质量量评定级别别区域性市场场活动目标标达成率行业市场活活动目标达达成率水平平客户方面的的关键成功功因素和绩绩效指标因因果关系图图(续)品牌认知度度品牌市场价价值产品认知度度关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门销售部门公共关系活活动的次数数销售部门宣传策划部部、产品管管理部门宣传策划部部、董秘宣传策划部部、产品管管理部门宣传策划部部、董秘宣传策划部部、董秘核心指标一般指标提高内部营营运效率提高技术创创新水平提高对市场场的洞察力力，以市场引导导销售提高供应链链管理水平平提高客户关关系管理水水平建立并持续续改善公司司的流程和制度度提高职能管管理水平公司战略目目标完成情情况有效的流程程和制度得得到实施的的百分率33.13.23.33.43.63.5内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标主要负责部部门切实保证公公司战略目目标的达成成提高员工工工作水平提高渠道拓拓展水平3.83.93.12员工出勤率率新渠道拓展展数量人均利润率率人均销售收收入提高项目管管理水平3.7提高企业信信息化应用用程度3.10流程自动化化比率提高生产控控制水平3.11各部门战略规划部部各职能部门门销售部门销售部门信息化中心心业务拓展部部核心指标一般指标提高技术创创新水平提高对市场场的洞察力力，以市场场引导销售售新品开发上上市的数量量市场调研计计划完成率率市场调研质质量提高技术创创新性提高技术开开发的效率率提高市场调调研和细分分水平3.13.2内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图(续续)关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标主要负责部部门新产品开发发周期新产品开发发各阶段按按期完成率率研发目标达达成率提高研发目目标达成水水平产品管理中中心研发部研发部研发部业务拓展部部、渠道营营销部业务拓展部部、渠道营营销部核心指标一般指标提高供应链链管理水平平提高销售预预测的准确确性加强供应商商管理，确确保采购任任务的完成成建立完善的的质量标准准体系3.3内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图(续续)销售预测的的准确率关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门采购订单按按时完成率率采购质量检检验合格率率供应商档案案资料完备备率ISO9000质量量体系认证证结果产品经理、、销售计划划产品管理中中心产品管理中中心平台管理中中心战略规划体体系物流部物流部物流部物流部物流部物流部商务部商务部商务部商务部提高库存管管理水平，，减少仓储储损失减少运输环环节成本，，减少物流流损失加强销售订订单的执行行率库存盘点帐帐实相符率率仓储产品损损坏率FIFO达达成率1年内过期期的仓储产产品金额运输过程的的产品损坏坏率内部调拨运运输费用占占总运输费费用的比率率销售订单数数量完成率率销售订单时时间完成率率补货订单的的执行时间间合同管理差差错率核心指标一般指标内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图(续续)关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门客服、平台台管理中心心提高客户关关系管理3.4保持向客户户提高产品品和服务时时的统一行行为模式维护完备的的客户信息息和市场信信息加强客户服服务部门与与技术部门门、制造部部门的沟通通统一产品和和服务行为为模式的执执行率客户档案资资料完备率率客户服务中中发现重要要质量问题题的及时传传递销售部、客客服、平台台管理中心心客服核心指标一般指标提高职能管管理水平3.6内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图(续续)关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门提高职能服服务的内部部客户满意意度做好重要档档案的管理理工作及时、有效效地开展人人力资源活活动人力资源服服务满意度度信息技术服服务满意度度行政总务服服务满意度度财务职能服服务满意度度会计服务满满意度法律服务满满意度档案管理及及时、正确确率招聘空缺职职位所需的的平均天数数员工工资发发放正确率率员工工资发发放及时率率绩效考核报报告提交及及时率B人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部／战略规划部人力资源部人力资源部绩效考核工工作差错数数绩效考核报报告质量评评级招聘成功率率提高财务报报表的准确确性和及时时性财务报表正正确率财务报表及及时提交率率财务部、会会计部财务部、会会计部审计服务满满意度平台服务满满意度人力资源部部信息化中心心总裁办计划财务部部会计部审计部平台管理中中心法务部总裁办核心指标一般指标提高职能管管理水平3.6内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图(续续)关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门加强公司资资产管理提供优质的的信息技术术服务增强项目投投资分析，，减少项项目投资风风险有效开展内内审工作，，提高内审审质量审计调整分分录的数量量会计事务处处理差错次次数备品备件、、固定资产产、劳动防防护用品等等帐物相符符率信息技术服服务需求平平均完成时时间硬件系统事事故次数软件系统事事故次数项目投资可可行性分析析报告质量量内部审计报报告的质量量评定级别别内部审计按按照计划及及时开展的的比率内部审计报报告的及时时率B提高会计核核算的准确确性会计部会计部会计部、信息化中心会计部信息化中心信息化中心信息化中心信息化中心信息化中心投资管理部审计部审计部审计部审计部总裁办定期盘点完完成率加强总务后后勤支持、、保障职能能总务事务处处理差错延延迟次数硬件系统建建设、维护护进度完成成率软件系统建建设、维护护进度完成成率重点监察领领域发生的的事故数量量核心指标一般指标提高项目管管理水平3.7内部营运方方面的关键键成功因素素和绩效指指标因果关关系图(续续)关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标关键绩效指指标主要负责部部门提高项目人人员利用水水平提高项目达达成水平人员利用率率项目按时达达成率项目质量合合格率项目预算达达成率提高生产控控制水平3.11提高生产计计划按时达达成水平提高产能利利用水平生产计划按按时达成率率产能利用率率项目实施部部项目实施部部项目实施部部项目实施部部研发供应体体系研发供应体体系协助完成项项目销售的的贡献水平平项目实施部部核心指标一般指标提高员工技技能和满意意度持续提高员员工技能水水平创建持续创创新、勇于于变革、富富有弹性的的企业文化化提高员工满满意度加强知识共共享水平员工技能提提升率企业文化评评分员工满意度度44.14.24.34.4学习和成长长方面的关关键成功因因素和绩效效指标因果果关系图核心指标一般指标关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标主要负责部部门人力资源部／各部门公司人力资源部公司知识共享水水平打分持续提高员员工技能水水平积极创建企企业文化员工技能提提升率企业文化评分分员工对培训计计划的满意度度员工培训时间间数培训组织和课课程满意度提出流程和制制度合理化建建议并被采纳纳的数量公司范围的变变革项目完成成质量提高员工对培培训计划的满满意度确保员工参加加适当的培训训组织有效的培培训创建良好的意意见和建议反反馈体系持续提高公司司范围内的变变革项目完成成质量4.14.2学习和成长方方面的关键成成功因素和绩绩效指标因果果关系图(续续)核心指标一般指标关键成功因素素关键成功因素素关键绩效指标标关键绩效指标标主要负责部门门提高员工满意意度员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失失，留住优秀秀员工视员工的意见见和建议4.3意见和建议体体系的实施完完成率加强知识共享享水平知识共享水平平打分有效知识贡献献条数提高员工知识识贡献水平4.4公司、各部门门知识被有效利利用的频率提高知识利用用水平绩效体系报告告提交及时率率加强员工绩效效体系的制定定人力资源部、、各部门人力资源部、、各部门人力资源部、、各部门战略规划部总裁办总裁、战略规规划体系人力资源部人力资源部人力资源部公司、各部门门绩效管理体系系定义及其设设计原则绩效管理体系系的具体设计计绩效管理流程程和关键部门门角色与职能能关键绩效指标标绩效管理体系系的实施建议议目录我们建议紫光光绩效管理体体系方面的具具体实施步骤骤试点实施经验总结全面推广123首先，在决策策层和管理层层开始全面绩绩效管理体系系的试运行工工作（横向））有针对性的选选择销售、职职能部门，推推行全面绩效效管理（纵向向）与此同时，业业务部门按照照现行业务体体系运作，但但对职能部门门，将其部门门和人员绩效效同公司整体体业绩挂钩，，作为过渡型型的绩效方案案在绩效管理体体系的试运行行过程中，不不断收集被考考核者和考核核者的意见和和反馈必要是对绩效效管理体系进进行必要修订订开展广泛的绩绩效管理培训训，在公司范范围内树立绩绩效管理意识识在充分绩效管管理体系试运运行的部门、、岗位基础上上，在公司范范围全面推行行绩效管理体体系，并将其其作为决定人人员实际薪资资水平和晋升升与否的主要要依据教育培训奖励与授权干预并进行必必要调整提供必要指导导部门或业务负负责人能达成成绩效目标，，却无法符合企业业价值观部门或业务负负责人无法符符合企业价值值观及达成绩绩效目标部门或业务负负责人能符合合企业价值观观但无法达成成绩效目标部门或业务负负责人能达成成绩效目标，，并符合企业业理念是否是部门的管理与与领导与企业业理念符合程程度达成绩效目标根据绩效考核核结果，管理理层需要在必必要时向部门或业务负负责人提供适适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效在具体人员层层面关键绩效效指标（KPI）的制定定方面，我们们总结出以下下市场运作经经验，作为实实施时的参考考越是高层管理理的KPI数数目越少，结结果性越强，，量化性越高高越是基层管理理的KPI数数目越多，过过程性越强，，数量与质量量性皆有下属的KPI应和上司的的KPI有因因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必必须设定衡量量标准6个KPI的的比重之和为为100%，，应有主次之之分，最少的的权重不少于于10%KPI主要衡衡量与当年营营业计划相关关的重要成功功因素，而不不是记流水帐帐KPI的目标标值是每年水水涨船高，反反映了企业发发展的脚步高层领导共同同分享与承担担总业绩的成成败KPI体系和和对应目标值值一年定一次次，一般不中中途修改9、静静夜夜四四无无邻邻，，