服装企业绩效与绩效管理

以KPI为核心的绩效管理体系彭剑锋人力资源开发与管理主要内容第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系

第三部分：案例－A集团绩效管理体系构建第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。

组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念第二部分：以战略为导向的

绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。绩效管理体系构建思路员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？绩效管理体系模型

战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系系内容：目标体系KPI指标体体系绩效考核制度度经营检讨（★★）薪酬与激励制制度人力资源管理理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效管理体系系与人力资源源体系的关系系愿景使命战略目标体系绩效监控为什么建立和和推广绩效管管理体系？传递压力、聚聚焦集团目标标。通过绩效管理理系统，使公公司的战略目目标在各级组组织和员工中中上下沟通、、达成共识、、层层分解、、传递，引导导全体员工为为整体目标的的实现和公司司的可持续发发展作贡献。。强化责任、塑塑造职业行为为。通过持续的绩绩效管理循环环，使公司每每个员工，特特别是各级领领导能够自觉觉有效地承担担起各自的责责任，按职业业化要求尽职职尽责地完成成任务。科学决策、、提供公正正待遇。即科学、公公正地评价价员工的绩绩效和贡献献，为薪资资调整、绩绩效薪资发发放、职务务晋升等人人事决策提提供依据，，激发员工工的士气。。改进绩效，，促进员工工发展。通过员工绩绩效评价和和沟通反馈馈，为员工工的绩效改改进、培训训计划制定定提供参照照，同时强强化各级管管理者指导导、教育、、帮助、约约束与激励励下属的责责任，不断断提升员工工的价值。。最为根本的的目的在于于不断提升组组织绩效。第三部分：：案例A集团绩效效管理体系系的构建1：KPI指指标体系关于KPI指标体系系的思考过过程：1、企业管管理工作和和其他各项项工作做的的好坏、绩绩效（业绩绩和效率））如何怎么么衡量？2、关键绩绩效指标（（KPI））怎么来的的？3、衡量企企业工作做做的好坏、、绩效如何何光靠财务务指标衡量量行不行？？准不准？？好不好？？找到衡量的的标准！其实这种衡衡量的标准准就是“指指标”，其其中比较关关键和重要要的就是““KPI指指标”！找找到这种衡衡量标准是是绩效管理理的基础。。企业想干什什么？怎么样才能能干好？干好的标准准是什么？？KPI企业日常主主要需要做做什么？做好的标准准是什么？？KPI企业哪些工工作做得不不好？怎样做好？？做好的标准准是什么？？KPI可以！但是是不准也不不好！光靠靠财务指标标即使发现现问题了，，可能已经经来不及改改进了，或或者时间已已经滞后了了，而且光光靠财务指指标不见得得能够找到到问题，更更谈不上及及时改进。。关于KPI指标体系系的思考过过程（续））：4、除了财财务方面的的指标之外外，还需要要哪些指标标才能比较较全面和比比较准确的的衡量企业业工作做的的怎么样、、发展潜力力如何、方方向偏没有有偏？5、这几个个方面是怎怎么确定出出来的？是是经过长时时间的研究究还是拍脑脑袋拍出来来的？在其其他企业有有没有应用用？好使吗吗？6、KPI指标体系系作用是什什么？还需要其他他几个方面面指标：客户方面、过程管理方方面、员工方面。是美国哈佛佛商学院的的两位教授授研究出来来的，经过过了很多企企业的实践践，对于提提高绩效起起到了很好好的作用。。在我国引引入的时间间不是很长长，但是发发展迅速。。而且这几几个方面的的指标有着着内在的联联系。对于于A企业而而言这些指指标和内在在的联系构构成的体系系就是我们们开发出来来的“A企企业集团KPI指标标体系”。。为整个绩效效管理过程程提供支持持，是整个个绩效管理理体系的核核心和基础础。同时，，KPI指指标体系可可以帮助企企业分解战战略目标，，KPI指指标对于工工作也会起起到重要的的导向作用用。成本业绩评评价时期（（19世纪纪初－20世纪初））简单成本业业绩评价阶阶段较复杂成本本业绩评价价阶段标准成本业业绩评价阶阶段企业业绩评评价指标体体系的演进进：财务业绩评评价时期（（约20世世纪初－20世纪90年代））以销售利润润率为中心心的财务业业绩评价阶阶段以投资报酬酬率为中心心的财务业业绩评价阶阶段以财务指标标为主的业业绩评价阶阶段企业业绩评评价指标体体系创新时时期（20世纪90年代—））核心竞争优优势的形成成与保持是是由多方面面因素决定定的，那些些影响企业业战略经营营成功的重重要因素在在业绩评价价指标体系系中得到了了充分的体体现，非财财务指标日日益显得重重要。综合平衡记记分卡启示：经营环境的的变化是企企业经营业业绩评价及及其指标体体系发生变变化的重要要原因。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）KPI指标标的开发关键的例行工作从下而上注：成功关键因因素（CSF，CoreSuccessFactors）是是对公司擅擅长的、对对成功起决决定作用的的某个战略略要素的定定性描述。。CSF由关关键绩效指指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定定量（即使使其可以计计算和测量量）。使用CSF和KPI，使得战战略目标得得以分解，，压力逐层层传递，同同时使战略略目标的实实现过程得得以监控。。工具：综合平衡记分卡KPI指标标体系的构构建思想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为为模块的对对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标体系构建工工具：综合平衡记记分卡综合平衡记记分卡（theBalancedScorecard）是美美国哈佛商商学院RobertS.Kaplan与与DavidP.Norton提提出的，根根据GartnerGroup的调调查资料显显示，到目目前为止，，在《财富富》杂志公公布的世界界前1000位公司司中，有40%的公公司采用了了综合平衡衡记分卡，，88%的的公司提出出综合平衡衡记分卡对对于员工绩绩效方案的的设计和实实施是有帮帮助的，目目前综合平平衡记分卡卡正在被我我国部分企企业接受并并且逐渐开开始实施。。之所以叫““综合平衡衡记分卡””，主要是是这种方法法通过财务务与非财务务考核手段段之间的相相互补充，，不仅使绩绩效考核的的地位上升升到组织的的战略层面面，使之成成为组织战战略的实施施工具，同同时也是在在定量评价价和定性评评价之间、、客观评价价和主观评评价之间、、指标的前前馈指导和和后馈控制制之间、组组织的短期期增长与长长期增长之之间、组织织的各个利利益相关者者之间寻求求“平衡””的基础上上完成的绩绩效管理与与战略实施施过程。平衡衡记记分分卡卡将将战战略略置置于于中中心心地地位位。。平平衡衡记记分分卡卡使使经经理理们们看看到到了了工工公公司司绩绩效效的的广广度度与与总总额额。。平衡衡记记分分卡卡的的应应用用：：KPI指指标标体体系系与与企企业业战战略略的的对对接接经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡记分卡愿景景与与战战略略A企企业业燃燃气气KPI指指标标体体系系开开发发A企企业业集集团团KPI指指标标体体系系结结构构图图：：燃气控股战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI燃气控股CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系A企企业业集集团团CSF和和KPI指指标标的的开开发发：：燃气气控控股股CSF和和KPI指指标标的的开开发发：：A企企业业集集团团KPI指指标标体体系系和和KPI指指标标库库：：A企企业业集集团团总总部部KPI指指标标体体系系结结构构：：A企企业业集集团团总总部部KPI指指标标库库：：指标标库库结结构构：：指标标库库内内容容：：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注燃气气控控股股KPI指指标标体体系系和和KPI指指标标库库：：燃气气控控股股KPI指指标标体体系系结结构构：：燃气气控控股股KPI指指标标库库：：指标标库库结结构构：：指标标库库内内容容：：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注成员员企企业业KPI指指标标体体系系和和KPI指指标标库库：：成员员企企业业KPI指指标标体体系系结结构构：：成员员企企业业KPI指指标标库库：：指标标库库结结构构：：指标标库库内内容容：：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注指标标与与行行为为模模块块对对接接：：指标标与与行行为为模模块块对对接接库库：：注意意：：KPI指指标标体体系系发发展展面面临临的的问问题题KPI指指标标体体系系的的建建立立是是基基于于战战略略和和流流程程，，而而流流程程设设计计的的出出发发点点依依然然是是企企业业的的战战略略。。战战略略是是依依据据企企业业的的内内外外部部环环境境进进行行调调整整的的。。因因为为环环境境的的不不断断变变化化，，势势必必使使得得KPI指指标标体体系系从从始始至至终终都都处处在在一一个个动动态态的的、、不不断断修修正正和和调调整整的的过过程程之之中中。。KPI指指标标体体系系的的修修正正需需要要引引起起企企业业高高度度的的重重视视，，制制定定工工作作的的标标准准是是企企业业提提高高绩绩效效的的前前提提。。指指标标必必须须是是明明确确的的，，对对于于一一些些比比较较重重要要的的指指标标有有必必要要通通过过研研讨讨的的方方式式在在企企业业内内部部达达成成共共识识。。比比如如，，燃燃气气企企业业的的““供供销销气气差差率率””。。2：：目标标体体系系企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业业目目标标的的分分解解：：员工KPI指标和行为指标分解目标标体体系系框框架架图图：：分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标标体体系系的的内内容容：：目标标体体系系内内容容解解释释：：企业业的的常常规规KPI指指标标由由上上级级绩绩效效管管理理部部门门提提出出，，经经双双方方沟沟通通确确定定。。改改进进KIP指指标标通通过过对对经经营营管管理理问问题题或或短短板板的的发发现现，，再再对对经经营营管管理理问问题题和和短短板板进进行行追追根根溯溯源源性性的的追追查查，，直直至至追追溯溯到到员员工工的的行行为为。。部门的KPI指指标由上上级主管管提出，，经双方方沟通后后确定。。员工KPI指标标分为管管理者和和非管理理者。管管理者（（企业长长及部门门长）的的KPI指标与与其负责责的企业业或部门门的KPI指标标一致。。非管理理者个人人的KPI指标标依据部部门承担担的KPI指标标及员工工所任职职岗位的的职责，，由员工工的直接接主管与与其沟通通后确定定。组织有管管理要项项，个人人有行为为标准作作为KPI指标标的补充充。目标体系系中KPI指标标和KPI指指标库的的关系：：常规KPI指标改进KPI指标KPI指标库战略分解业务流程分析经营检讨提取提取补充淘汰A企业成成员企业业目标体体系的建建立目标体系系建立程程序图：：目标责任任书和考考核表的的确定专业集团团的要求求（战略和和规划））企业环境境分析表表（经营营检讨））经营重点和常规KPI指标梳理表成员企业改进KPI指标和管理要项分析表企业目标责任书企业季度考核表管理者年度述职表部门环境分析表（问题分析）部门改进KPI指标表管理者年度述职表其他部门改进KPI指标其他部门环境分析表（问题分析）指标与行为模块对接库员工改进KPI指标与行为指标对接表专业技术类员工月度考核表作业层员工月度考核表企业年度行动策略表部门年度行动策略表部门月度考核表员工常规KPI指标员工改进KPI指标每日评价记录表管理者月度考核表部门常规KPI指标管理者季度考核表公司KPI指标分解表企业季度行动计划表部门月度行动计划表部门问题检点表部门目标责任书部门职责岗位职责经营重点点和常规规KPI指标梳梳理表：：经营重点指标类别KPI指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标成员企业业环境分分析表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：“企业当年年经营管管理主要要问题”应该从从企业内内部工作作内容各各个方面面进行检检讨。““问题题的根源源”应该该从企业业内部去去寻找。。2003年企业业改进KPI指指标和管管理要项项分析表表改进策略KPI指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工……改进项目目分析内容容可以根据据具体问问题进行行确定。。No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：年年月月日日报告人：：企业年度度行动策策略表No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：年年月月日日报告人：：企业季度度行动计计划表KPI指指标分解解表公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值工具：KPI指指标体系系结构参考：部门职责责定位、、工作流流程部门环境境分析表表部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：“部门问问题”应应该从部部门内部部去寻找找。梳理理的思路路应该先先总结部部门工作作内容，，然后从从部门的的各个方方面去梳梳理。每每一项工工作内容容还可以以从工作作的计划、执执行、监监督和反馈四个环节节去梳理理和检讨讨。2003年部门门改进KPI指指标和管管理要项项分析表表改进策略KPI指标&管理要项指标值归纳项目目分析内容容部门年度度行动策策略表日期：年年月月日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：：部门月度度行动计计划表日期：年年月月日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：：目标体系系推广成成果：1、将绩绩效管理理的思想想及建立立绩效管管理体系系的方法法、目标标体系建建立的思思路和方方法对各各个成员员企业进进行了宣宣讲和灌灌输，使使成员企企业的管管理思想想得到了了一次梳梳理和提提高，为为成员企企业管理理水平的的提升和和下一步步整个绩绩效管理理体系的的实施奠奠定了基基础。2、引导导和帮助助成员企企业进行行了企业业内部的的经营检检讨，在在梳理问问题的同同时，从从企业外外部环境境和内部部问题根根源方面面对企业业的内部部经营环环境进行行了一次次检讨，，并再次次基础之之上找到到了改进进的措施施和方法法，使企企业提高高绩效有有了一个个良好的的开端。。同时这这些问题题又为燃燃气控股股乃至整整个A企企业集团团的管理理和决策策提供了了依据。。3、通过过从战略略出发的的经营重重点分析析和从企企业经营营检讨出出发的改改进措施施的明确确两个调调度，确确定了各各个成员员企业2003年度的的目标责责任书（（底稿））。为燃燃气控股股确定2003年各个个成员企企业的目目标责任任书提供供了依据据和基础础。3：绩效监控控体系绩效监控控体系监监控什么么？1、绩效效监控体体系监控控什么？？——监控控指标值值。2、绩效效监控体体系监控控哪些指指标？——因为为指标之之间的支支撑作用用，尽可可能选择择KPI指标库库中的所所有指标标，否则则可能会会给未来来的经营营检讨带带来麻烦烦。3、这些些指标值值哪里有有？——隐藏藏在企业业大量的的统计数数据之中中。4、是不不是所有有的指标标都有现现成的数数据？——不是是。指标标分成三三类：第第一类，，指标本本身属于于统计内内容，直直接提取取相关统统计数据据即可；；第二类类，指标标本身没没有统计计，但是是相关数数据有统统计，提提取相关关数据，，通过计计算获得得所需指指标值；；第三类类，没有有相关数数据支持持，那就就需要在在指标的的取舍和和统计的的成本之之间做一一个决策策。绩效监控控体系的的构建思思想：监控表统计来来源KPI指标库库统计表表（1）统计表表（2）统计表表（……）统计表表（3）新添统统计数数据部门A员工甲甲部门B员工乙乙部门C员工丙丙前台后台绩效监监控体体系的的结构构：举例：：A企业业集团团绩效效监控控体系系结构构集团监控表燃气监控表置业监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表成员企业1监控表成员企业2监控表…成员企业n监控表职能部门监控表部门1监控表部门2监控表部门n监控表…数据汇汇集数据汇汇集注意：：绩效监监控体体系落落地面面临的的几个个问题题对于A企业业而言言，引引入信信息技技术将将成为为提高高管理理效率率的必必然。。只有有通过过计算算机快快速便便捷的的数据据传递递能力力、数数据统统计和和分析析能力力才有有可能能与A企业业的发发展相相适应应。制制定数数据统统计标标准并并且严严格执执行，，是一一个核核心问问题。。统计是是一个个企业业管理理的基基础，，绩效效监控控体系系的有有效性性，很很大程程度上上取决决于企企业的的统计计基础础。绩效监监控体体系真真正发发挥作作用，，除了了要按按照要要求及及时准准确地地得到到各个个监控控地指指标值值外，，每一一个指指标的的标准准值、、警戒戒值的的确定定非常常的关关键和和重要要，这这些值值的确确定过过程实实际上上是企企业对对其自自身工工作进进行系系统思思考的的过程程，是是企业业管理理水平平提升升的过过程。。4：绩效考考核在Intel公公司，，我们们估计计一位位主管管可能能将8小时时中的的5小小时用用于作作每个个雇员员的评评价………，，如果果这种种昂贵贵的工工作能能改进进一个个雇员员的工工作绩绩效，，哪怕怕是一一年中中的一一小段段时间间的绩绩效，，这难难道不不是很很值得得主管管者花花费时时间吗吗？——Intel前总总裁安安迪··格罗罗夫什么是是绩效效考核核？绩效考考核是是绩效效管理理中的的反馈馈环节节，考考核的的目的的不仅仅仅是是为了了给出出一个个分数数，更更为重重要的的是通通过充充分的的沟通通，使使得组组织或或者员员工进进行目目的性性更强强的绩绩效改改进。。绩效考考核包包括组组织考考核与与员工工考核核，组组织考考核的的结果果与员员工个个人考考核的的结果果是紧紧密相相关的的。有效的的绩效效考核核：提供反反馈：：带来来绩效效改进进的建建设性性反馈馈修改绩绩效计计划：：确定定新的的绩效效目标标或者者行动动计划划支持人人力资资源管管理：：为薪薪酬、、晋升升、培培训已已经雇雇佣等等方面面提供供支持持。A企业业集团团绩效效考核核制度度中组织考考核和和员工工考核核的相相关性性组织绩绩效考考评得得分：：（1））各级级组织织的考考评得得分是是《目目标责责任书书》各各项指指标考考核评评分的的加权权之和和。（2））指标标项目目的评评分依依据《《目标标责任任书》》中制制定的的具体体评分分细则则及相相关制制度规规定进进行。。（3））组组织排排序。。同一一级公公司按按照综综合得得分在在所在在的得得分区区间确确定等等级，，等级级确定定方法法，如如下表表所示示：同一级级部门门根据据其综综合得得分在在同一一级组组合中中进行行排序序，并并按照照强制制比例例划分分考评评登等等级。。（4））上级级组织织考评评结果果对下下级组组织的的影响响。专专业集集团的的考评评等级级决定定成员员企业业和专专业集集团下下属部部门的的考评评等级级比例例分布布；成成员企企业的的考评评等级级决定定成员员企业业下属属部门门的考考评等等级比比例分分布。。强制制比例例关系系每年年由集集团经经营管管理中中心提提出方方案，，报集集团执执委会会审议议决定定。（1））无论论年度度或月月度考考核，，考核核者只只评分分但先先不评评级，，考评评等级级待排排序后后按强强制比比例要要求确确定。。（2））员工工的月月度考考评得得分是是其各各项指指标得得分的的加权权之和和。（3））考评评等级级比例例的控控制：：员工工的月月度考考评遵遵循强强制比比例分分布：：员工绩绩效考考评得得分

员工考评结果团队考评结果ABCDEA25%30%30%15%--B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%E5%10%35%35%15%（4））考评评等级级确定定。员员工的的月度度考评评首先先将所所属人人员考考评得得分按按从高高到低低的顺顺序排排列，，然后后依据据上述述规定定的员员工等等级分分配比比例划划分，，确定定每个个人的的考评评等级级。5：绩效管管理制制度《绩效效管理理制度度》的的三大大主要要部分分绩效管管理制制度是是对整整个绩绩效管管理体体系进进行程程序化化，使使绩效效管理理体系系的思思想最最终落落地，，可以以操作作。绩绩效管管理制制度包包括三三个部部分：：第一部部分：：绩效效管理理环境境要求求，其其中包包括战战略环环境、、计划划与目目标环环境、、信息息反馈馈（统统计））环境境；第二部部分：：绩效效管理理循环环，即即绩效效管理理的PDCA；；第三三部部分分：：是是组组织织绩绩效效评评估估与与员员工工绩绩效效评评估估以以及及组组织织绩绩效效与与员员工工绩绩效效的的关关系系。。A企企业业集集团团绩绩效效管管理理制制度度：：第一一章章总总则则第二二章章绩绩效效管管理理的的环环境境第三三章章绩绩效效管管理理内内容容第四四章章绩绩效效监监控控与与反反馈馈第五五章章绩绩效效考考评评第六六章章绩绩效效考考评评结结果果存存档档与与申申诉诉第七七章章附附则则9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。21:03:4521:03:4521:031/5/20239:03:45PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2321:03:4521:03Jan-2305-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。21:03:4521:03:4521:03Thursday,January5,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2321:03:4521:03:45January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月20239:03:45下午午21:03:451月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。一月月239:03下下午午1月月-2321:03January5,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/521:03:4521:03:4505January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你