加强医院文化建设

---加强医院文化建设促进医院全面发展医院文化是指医院及其职工在医疗活动中潜移默化形成的理想信念、价值取向、道德规范及行为准则，包括医院精神文化（医院精神和医院价值观），医院制度、行为文化，和医院形象文化。医院的价值观念和精神内涵是医院文化的灵魂，健康的医院文化就是创新文化，要在管理、技术、组织等方面不断创新，医院才能长盛不衰。医院文化决定了人的思想模式和空间，由此界定了医院发展的核心竞争力，更决定着一个医院能否赢得百姓信任的根本。它是社会文化的组成部分，是社会文化在医疗领域的特殊表观形式。科学地运用医院文化这一现代管理理论，是医院不断发展的前提和动力。医院文化具有五大功能：一、医院文化是目标，具有导向功能没有优秀的医院文化，就不会有成绩卓越的医院。医院文化以精神理念和价值观念为核心，通过文化的教化、熏陶和影响，使职工在潜移默化中接受共有的价值观念，并以之作为准则，在共享价值观的基础上将个人目标趋同于群体目标。医院文化的形成，使医院具有一种“文化定势”，把职工的努力方向引导到医院发展目标上来。二、医院文化是引力，具有凝聚功能医院文化是医院的物质财富和精神财富的综合，是医院取之不尽，用之不竭的精神动力和智慧之源，是医院内部一种强大的动力源。在医院文化氛围的作用下，能激发职工对本职工作的自豪感、归属感和使命感，进而潜在的、自然的产生对医院的向心力。这种巨大的心理力量就不断产生，把每个个体都凝聚在医院集体中的整体效应，形成一个坚不可摧的整体。三、医院文化是准则，具有约束功能医院文化是一种无形的自我约束机制。医院文化通过舆论和信念的向心作用，形成一个强大的自我约束机制，从医院管理的深层规范、约束、塑造着医院和职工的思想与行为，从而有效保证了医院发展目标和服务宗旨的实现。四、医院文化是力量，具有激励功能在共同观念形成的驱动下，职工的事业心、责任感逐步加强，激发职工自觉产生出一种高昂情绪和进取精神。在医院良好文化的氛围下，对职工的激励不是一种外在的推动力，而是一种内在的积极性，源源不断的提供激励的力量。五、医院文化是桥梁，具有辐射功能先进的文化必须经历一个漫长而艰辛的过程，当优秀的医院文化形成较为固定的模式，不仅会在本区域范围内发挥作用，对本区域群体、成员的行为产生影响，而且还会通过各种渠道对社会产生影响。医院是人群密集的场所，医院文化对社会的辐射性很强，对社会进步有着积极的促进功能。医院文化落到实处是关键目前在许多医院中，医院文化通常只被理解为喊喊口号，唱唱院歌……，只是浮在面上，只有在上级检查和同行参观时才能派上用场。没有深入人心，没有成为员工自动自发自觉的行为与习惯。建设医院文化惯用的流程与做法：一、首先是通过口头咨询、问卷、意见征集、信息收集分析等办法，推出医院的标识、院徽、院歌，和医院的“院训”、以及医院的理念，制成图板放置于医院显眼的位置。二、其次是找一家礼仪公司为医院的全体员工进行“行、走、坐、立”等形体训练；再请一位“名嘴”为医院员工做“语言艺术”、“沟通技巧”的讲座（或看录像），以此来完成医院文化的“行为识别系统”。三、然后再请有关培训机构为医院全体员工进行几次集中培训，之后大家呼呼院训，唱唱院歌，喊几声口号，“理念识别系统”即告建立。四、最后医院组织编写《医院文化手册》，以及“医院图册”等。随着这些“作品”的付梓，整个“医院文化建设”即告胜利完成，从此一劳永逸。问题分析：以上做法在国内的医院中十分普遍，耗资从十几万至上千万元不等。然而，其效果大都远远达不到预期，出现了“两层皮”的现象。笔者认为以上的做法存在着如下几方面误区：一、思路不清：医院文化主要为医院的软文化，是一种氛围，是一种群体价值观和个人习惯的综合体现。它是指医院在长期医疗活动中逐渐形成的以人为核心的文化理论、价值观念、生活方式和行为准则等等，包括了：医院精神文化，医院制度、行为文化，和医院形象文化。它不是生拼硬凑，更不是分工打造出来的。二、流程错误：医院文化的结构有学者称其为“洋葱结构”它的核心部分是理念文化，中层部分是制度文化、行为文化，外层部分为物质文化（表象文化）。因此这种文化的建设必须是以人为本的文化，必须由内向外展开。更新了观念与理念，才可能塑造行为，并使之逐步成为一种习惯；有了好的习惯，才有使用标识提醒的可能，这就是“以文化人”。事实上，医院的文化和个人的文化相似，它决不仅仅是光鲜的衣着，更多的是其内涵；医院为了也并不单是为了给做别人看，而更多是用来提醒自己的。三、脱离实际：由于各个培训公司出于纯粹利益的考虑，没有也不可能从医院的历史和现状出发，来为医院量身订做，打造出与医院发展相适应的特定文化，而是闭门造车，搞几个概括性口号，搞一些个性不明显、放之四海而皆准的，可以成为任何企业实体、组织共用的“文化，”完成“任务”后拿钱走人。四、没有考核：员工的行为是“塑造”出来的，而不是“希望”出来的。因此，文化必须要有制度作为保障。而仅有制度也还不够，必须要有考核和明确的奖惩，只有这样，才能保证制度的贯彻与落实，进而使员工的行为通过制度而得到固化。五、没有目标：做医院文化建设不是为了做文化而做文化，医院文化的最终目的就是为了打造医院品牌，提高医院的核心竞争力。丢掉了这个目标，片面地去搞所谓“医院文化建设”，无异于“买椟还珠”、舍本求末。正确的做法：一、文化研究：首先回顾医院的发展历史、经历的重大事件，以及发展历史中出现的重要人物；编写院史；并了解医院发展的主要阶段，和每个阶段的主要理念；把握医院发展的现状及问题，以及需要的理念和价值观；最后确定医院面向未来挑战需要的文化支撑。二、精神文化的提炼：如院训、战略、使命、口号，以及核心理念：管理理念、服务理念、发展理念；医院和各科室、部门的理念等三、制度文化的设计：制度是文化运行的保障，文化是制度的积淀和升华：通过加强制度建设，总结医院现存的制度，对现存的制度进行完善，与文化的要求接轨；制定或完善各岗位的行为规范，编写《岗位手册》，并用《岗位手册》来培训、训练和考核员工，逐渐使医院走上制度化管理的轨道。四、开展培训和训练：这是打造精神文化与制度、行为文化的核心：通过风暴式地“洗脑”，使员工更新观念，树立正确的价值观。更新观念通常不像人们想象的是一个漫长的过程，它往往在一瞬间即可完成：“原来是这样！”所谓的“顿悟”、“顿开茅塞”、“豁然开朗”、“一句话提醒梦中人”即是如此。培训与训练分几个方面和步骤进行：1、是对全员的培训，如开展全员素质教育，用文化要求来培训全体职工，用文化来激励职工，包括观念、心态、敬业精神、行为规范和自我发展等。2、是开展中层以上干部培训：用文化要求来强化管理理念、态度和方法，提高管理效果；也包括对医院核心领导层的针对性培训。3、是训练文化标兵：每种岗位都得有完整体现医院文化的标准性人物——成为“文化教员”，不仅承担训练新职工的任务，还要起示范、提醒和矫正作用。这需要用《岗位手册》进行专门训练。如问诊医生标兵、住院医生标兵、护士标兵、窗口服务人员标兵等。4、是建立学习型医院的制度：通过制度管理，强化学习意识，形成学习氛围，按计划推动学习型医院的建设，包括观念、知识、方法和技能的学习，开展学习考核和学习汇报会。五、开展文化考核：根据文化建设的总体的要求及《岗位手册》制定考核指标，定期进行考核与评比；并根据考核结果进行改进和奖惩，同时加强考核后的沟通。与此同时，树立典型人物、表彰先进人物，加大品牌文化和品牌专家的宣传力度。六、促进行为文化的发展：设计更为有效的激励机制，使行为规范变成行为习惯，充分发挥职工的主动性、积极性和创造性，从被动管理（硬管理）转向主动管理（软管理）；通过开展各种文化活动，强化行为习惯，逐渐把制度文化变成行为文化，用文化来激励职工，并着力培养员工自动、自发、自觉的行为，进一步使文化深入人心。七、用物质文化（表象文化）来表现、提醒和强化精神文化、行为文化。如前所述：物质文化不是给别人看的，而恰恰是给自己看的。它包括设计制作院徽、院标等视觉识别系统，医院的理念提示系统，包括各种宣传用品、印刷品和指示牌，以及进行环境改造，以体现文化氛围。八、做好医院的品牌建设：包括品牌专家、品牌科室的打造计划；品牌文化的提炼；医院品牌的宣传与医院品牌的管理。同时完成医院的综合形象设计并形成《医院文化手册》。小结在多元化的知识信息时代，现代医院的真实存在，不仅仅