软件系统实施方案

协同OA项目实施方案书PAGEPAGE25 OA项目实施方案书［DATE\@"MMM-yy"Dec-22］北京软件技术有限公司©2003UFSeeyonCo.,Ltd.Allrightsreserved.ThisdocumentcontainsinformationthatisproprietaryandconfidentialtoUFSeeyon.,whichshallnotbedisclosedoutsidetherecipient'scompanyorduplicated,usedordisclosedinwholeorinpartbytherecipientforanypurposeotherthantoevaluatethisfile.AnyotheruseordisclosureinwholeorinpartofthisinformationwithouttheexpresswrittenpermissionofUFSeeyon.isprohibited.Date: 2015.01.06目录TOC\o"1-3"\h\z. 目录 1. 第一部分工作目标和范围 31.1建设目标 31.2项目目标 31.3项目实施的功能模块 3. 第二部分实施流程介绍 42.1项目咨询阶段 42.2项目准备阶段 42.3项目建设阶段 52.4项目交付阶段 52.5运行支持阶段 5. 第三部分项目实施计划 6. 3.1项目实施流程 63.2项目实施主计划 63.2.1实施进度表 6第四部分项目组织结构 104.1概述 104.2项目组织 104.2.1项目组织结构 104.2.2东锅工业OA项目组织成员 114.2.3项目实施方成员介绍 11表4.2项目实施方成员介绍 114.2.4组织间的协调 114.3项目成员角色和职责 124.3.1东锅工业项目组 124.3.2恒弘科技有限公司项目组 14. 第五部分项目计划和主要工作内容 165.1准备阶段主要工作和预期成果 165.1.1项目成员主要工作 165.1.2预期成果 165.2项目建设阶段主要工作和预期成果 165.2.1项目成员主要工作 165.2.2预期成果 165.3项目交付阶段主要工作和预期成果 175.3.1项目成员主要工作 175.3.2预期成果 175.4运行支持阶段主要工作和预期成果 175.4.1项目成员主要工作 175.4.2预期成果 17. 第六部分项目管理规范和过程 186.1沟通方式 186.2项目会议安排 186.3项目状态定期报告 18. 第七部分项目实施关键成功因素 19. 第八部分项目验收内容和产品功能验收标准 208.1项目验收里程碑 208.2产品功能验收标准 208.2.1系统管理 208.2.2协同工作 208.2.3公文管理 218.2.4文档管理 218.2.5公共信息 228.2.6日程/计划/会议 228.2.7常用工具及个人设置 22实施方案北京软件技术有限公司第一部分工作目标和范围1.1建设目标通过在东锅工业实施北京用友致远A6协同工作系统，提供协同工作、表单管理、公文管理、公共信息、日程/会议管理、常用工具以及系统管理等应用模块。使单位日常协作、公文传送等信息在各部门、分厂、办公室、群组、个人之间进行及时高效、有序可控、全程共享的沟通处理，从而全面提高东锅工业的办公效率和管理应用水平。1.2项目目标1．实现单位管理逐步转变到无纸化办公。通过北京用友致远A6协同工作系统建立单位内部的OA办公自动化信息通讯平台，便于单位内部协同工作与沟通交流。2．规范单位管理行为。通过北京用友致远A6协同工作系统的信息流程约束，规范管理过程，追求理想管理结果。实现管理规范化，流程制度化。3．提高效率、节约开支。通过北京用友致远A6协同工作系统的实施应用，促进使用者的办公效率提高，人员沟通实时快捷，任务传递高效清晰，及时了解任务、工作的进度。节约单位在日常办公中的纸张、消耗品、通讯等费用，达到开源节支，增产增效的目的。1.3项目实施的功能模块本项目实施的主要功能模块如下所示：A6协同企业版版本号A6协同企业版版本号协同管理2.50sp1系统管理2.50sp1公文管理2.50sp1日程/计划/会议2.50sp1公共信息管理2.50sp1常用工具2.50sp1电子文档管理2.50sp1个人设置2.50sp1表单应用2.50sp1综合办公2.50sp1第二部分实施流程介绍图2.1自北京科技公司OA实施流程图2.1自北京科技公司OA实施流程实施咨询项目准备项目建设项目交付运行支持调查分析制定项目实施建议书项目组建设业务调研制定工作任务书培训准备项目启动会系统安装测试项目组培训业务分析与设计系统配置与测试制作客户化操作手册最终用户培训系统权限设计分配辅助建立客户内部支持体系现场支持远程支持项目管理2.1项目咨询阶段项目咨询阶段的目的是：对现有业务和IT现状进行调查和初步诊断，明确咨询与实施的目标与范围，根据现状制定具体的行动方案。2.2项目准备阶段项目准备阶段的目的是：确定合适的项目经理；建立双方的项目组织，建立项目组织的高效的决策和解决问题的机制，并在项目组织内部，对于项目的远景达成共识；对客户业务运作流程进行调研，确定包含实施主计划的工作任务书；召开项目启动会，使客户的高层以至全体员工，对因项目实施带来的过程和方法的变革有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。2.3项目建设阶段项目建设阶段的目的是：对客户实施范围内的业务进行深入全面的分析，澄清客户的需求，并结合产品拟定应用方案。建立一套系统运行的良好制度。2.4项目交付阶段项目交付阶段的目的是：建立一个良好的软件使用规范、完成大量用户的操作培训、完成从模拟运行阶段到正式运行的转换。2.5运行支持阶段运行支持阶段的目的是：系统上线后的运行支持，对出现的问题进行分类并快速解决，项目总结和验收、项目交接和顾问撤离后的维护。

第三部分项目实施计划3.1项目实施流程项目实施流程图用图形化的方式表述了整个项目的进展。如下图所示：其具体的步骤请见实施主计划。3.2项目实施主计划项目实施主计划详细的描述了项目的进程，并明确了资源配置和项目各阶段应该完成的内容。项目共有五个里程碑：项目组成立，系统安装，系统上线，用户培训，项目验收。3.2.1实施进度表实施计划进度简表项目项目准备需求调研项目启动会产品安装及项目组培训用户培训试运行及考试辅助运行项目验收项目准备7天需求调研5天项目启动会1天产品安装及项目组培训2天用户培训及考试3天试运行7天项目验收1天备注:以上时间可根据具体实际情况再作调整！东锅工业协同OA系统实施计划讨论表进程安排阶段任务交付成果/文档2006.2.16上午实施立项、需求调研确定用户OA项目相关协调人员《东锅工业基础数据调研表》《东锅工业实施计划表》《东锅工业系统安装确认书》用户OA系统基本资料调研通讯、网络、服务器等辅助设备到位情况成立项目小组，领导沟通系统初始化、数据录入项目小组会议2006.2.16下午项目小组成员培训制定培训计划《培训计划》、《培训大纲》、《培训PPT》、《培训试题》、《系统简易操作手册》、《用户培训确认书》培训教材、环境准备系统操作培训系统管理员培训2006.2.16下午系统流程研讨东锅工业应用流程调研2006.2.17上午东锅工业项目启动会领导动员《启动会PPT》《系统操作PPT》项目动员系统操作介绍2006.2.17下午培训环境检查和调整培训教材、环境准备2006.2.18-2.19员工培训制定培训计划培训教材、环境准备系统操作培训《培训计划》、《培训大纲》、《培训试题》、《系统简易操作手册》《用户培训确认书》2006.2.19中高层干部培训制定培训计划培训教材、环境准备系统操作培训《培训计划》、《培训大纲》、《培训试题》、《系统简易操作手册》《用户培训确认书》2006.2.20-2.24高层领导培训一对一培训2006.2.20-2006.2.27试运行2006.2.28上午二次培训答疑和深化应用培训2006.3.1项目验收项目文档整理《项目验收报告》《系统使用规范》《客户档案登记表》对项目实施进行验收与客户项目进行交接，准备进入后续实施和维护阶段以上工作计划，为预计工作日安排，具体时间会根据OA实施进度略微调整；培训安排：培训环境：容纳100人左右教室，备有高清晰度投影仪，不出噪音的扬声器；培训教室需要可为用户提供操作的电脑，电脑要求安装IE6.0，取消广告拦截功能；培训和考核时间需要预先确定，避免培训和考核时间拖延。PAGE第四部分项目组织结构4.1概述东锅工业OA软件实施项目将由恒弘科技有限公司和东锅工业共同合作完成。在这一部分，将定义各方参加项目的主要办公自动化及其职责、项目组织结构和人员配备要求等基本情况。4.2项目组织4.2.1项目组织结构整个项目的组织机构如图4.1所示。东锅工业OA项目实施小组配备人员：项目总监1人、项目经理1人，IT人员1人，办公自动化管理业务2-3人，OA办公管理业务2－3人。恒弘科技有限公司实施小组配备的角色：项目总监1人、项目经理1人，技术顾问，实施经理1人，实施工程师2人，支持顾问1人。项目组织机构图项目组织机构图恒弘科技公司东锅工业项目总监项目总监项目领导小组恒弘科技公司东锅工业项目经理项目经理项目实施小组支持小组技术顾问实施经理实施工程师业务部门项目成员4.2.2东锅工业OA项目组织成员表4.1东锅工业OA项目组成员姓名部门与职务联系方式项目组角色黄有全组长曾华副组长范一平组员徐颖明组员陈静组员廖义组员顔杰组员白海瑛组员4.2.3项目实施方成员介绍表4.2项目实施方成员介绍姓名部门与职务联系方式项目组角色淦勇西部大区客户总目经理胡继勇西部大区实施经施工程师曾楠西部大区客户经目支持王丹总经目副经理吕建忠实施经施工程师彭勇刚实施人施工程师4.2.4组织间的协调恒弘科技有限公司项目经理负责制定整体项目计划及明确各方的责任。各方的项目经理负责明确各自内部的人员分工。任何重大的事宜及项目任务的变更需经各方项目经理的协商并达成一致意见方可实施。4.3项目成员角色和职责4.3.1东锅工业项目组领导小组：由东锅工业决策人员和相关业务高级管理人员组成的项目领导小组，领导小组组长由担任，领导小组成员组成。领导小组的职责主要有：对项目工作小组提供承诺、支持、指导；为项目的实施提供人力、财力、场地等的大力支持；负责实施项目形成的管理制度、规程的审批。决定对与项目相关部门及责任人的奖惩。解决项目工作小组无法解决的重大问题（或扩大化问题）；按照项目实施的成果组织实施项目的进行和新的业务流程规划；决定办公自动化管理软件项目整体策略，把握总体方向；审定项目各项方案和项目实施目标。检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行。督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。在每个重要阶段关键点，负责项目组验收和监督系统切换运行。组织项目阶段实施鉴定。听取实施小组、恒弘科技有限公司的工作汇报，提出指导性意见，解决重大问题，并决定下一阶段工作重点和行动计划；对项目经理和实施小组给予适当的授权；签收项目实施中交付的各种交付件资料。时间要求：4-8小时的项目参与时间。项目经理：指派一名专职项目经理参加到项目组中与恒弘科技有限公司项目经理共同工作，作为恒弘科技有限公司和东锅工业之间的联系渠道，解决有关业务部门等方面的问题。被指派到项目中参与的OA实施和调研员工必须成为项目组的一部分。项目经理职责主要有：保证能够在整个项目实施期间能够专职地在项目组中工作；与恒弘科技有限公司项目经理及相关人员一起检查工作说明书及附件；根据要求，定期向东锅工业OA项目领导通报项目的进展，并在必要时寻求支持和干预；指派和管理参加项目组的东锅工业员工；组织安排适当的高级管理人员、内部用户、信息技术人员接受访谈，参加研讨会、工作会议；及时解答恒弘科技有限公司的实施咨询并提供所索取的信息，文档资料；与恒弘科技有限公司项目经理协调处理任何由东锅工业提出的对项目计划、进度或程序的更改；与恒弘科技有限公司项目经理一起采取必要的行动去纠正项目计划或工作范围的可能偏差；根据变更程序协助处理变更申请；进行授权范围内的决策；与恒弘科技有限公司项目经理及相关人员一起决定项目实施策略和方案。时间要求：专职。对项目经理的要求：有很强的项目管理和组织技能；熟悉东锅工业整体业务流程；熟练使用计算机常用办公软件；深刻理解本项目目标，范围、标准，最好有相关项目经验；很强的分析技能等。办公自动化管理软件项目实施小组：为了更好的使东锅工业办公自动化管理软件项目的实施项目的执行，要求由相关办公自动化管理人员，组成项目实施小组，在项目经理的领导和管理下，与恒弘科技有限公司项目组一起实施办公自动化管理软件项目。项目实施小组办公自动化业务成员主要职责：根据实施顾问的要求提供详细的需求和信息收集和确认现有业务流程随同恒弘科技有限公司顾问对东锅工业目前现状和将来发展进行评估协助进行业务流程的调研掌握恒弘科技有限公司顾问进行培训的知识和技能进行各种业务数据整理（包括测试数据、正式运行数据）对办公自动化管理软件项目进行应用测试等和恒弘科技有限公司顾问一同进行业务流程设计和重整工作和工作组成员审核项目交付件主要技能要求：必须深刻了解公司的办公自动化业务流程和需求很强的分析能力，熟悉常用的一些分析方法良好的计算机操作能力（OFFICE、WINDOWS等）沟通能力强项目实施小组IT人员主要职责：根据IT顾问的要求提供详细的IT需求和信息参与OA软件IT配置工作主要技能要求：熟悉公司办公自动化管理部门的IT状况具备系统管理、网络管理、安全管理、数据库管理等能力良好的分析和沟通能力熟悉Windows2000Server等操作系统、office等办公软件4.3.2恒弘科技有限公司项目组项目经理主要职责：做好项目管理工作，控制项目目标与范围，控制项目风险，控制客户期望值，保证项目质量和进度。监督完成对实施项目的前期调研、需求确认；组织项目小组成员制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划。负责审核项目实施工作的具体安排，确保项目实施按计划保质保量完成，督促、协调和安排项目组成员工作以及与东锅工业项目经理的日常沟通、工作任务安排与协调。负责编制项目实施工作任务书，并与东锅工业项目经理进行确认；负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，提供项目实施总结及验收报告，并获得用户签字。并与东锅工业项目经理进行确认，向实施部提出项目评估申请，完成项目移交工作；协助客户方项目经理开展工作；组织讨论、编写《项目实施方案》，决定项目实施方案和方法；组织制定培训计划；决定项目组人员分工和具体工作安排；组织客户方编制客户化手册。实施经理主要职责：完成对实施项目的前期调研，并直接向项目小组报告；协助项目经理共同制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划和实施的详细计划。负责按实施合同、实施方案界定的工作范围并按项目实施总体计划确定的时间进度开展实施工作，服从项目经理的工作安排，与东锅工业项目经理协调与沟通，保证项目实施工作的正常开展；负责实施过程中各种实施文档的提供、整理与确认。负责提供经双方确认的恒弘科技有限公司各模块初始化及日常操作流程指导性文档及操作注意事项说明书。实施工程师主要职责：负责本项目数据库和OA系统和安装、调试。与技术支持人员合作，配合解决东锅工业公司网络和软硬件平台故障引起的系统问题。负责系统技术层面的培训工作，如：安装、系统维护等培训。按计划完成各项实施任务并提交相关报告。支持顾问职责:为项目维护提供支持，在项目组工作繁忙或需要时，随时增援项目组工作；

第五部分项目计划和主要工作内容5.1准备阶段主要工作和预期成果5.1.1项目成员主要工作参加项目启动大会及周例会了解项目的管理规范和沟通原则明确自己的角色与责任审核和签署恒弘科技有限公司提交的项目附件5.1.2预期成果就项目的目标、范围、计划和管理规范与东锅工业领导小组及项目小组达成共识，确认项目成员的角色、责任及必要的技能。这一阶段的主要交付件：《项目组成员名单》《项目实施主计划》5.2项目建设阶段主要工作和预期成果5.2.1项目成员主要工作参加相关建设阶段的培训掌握业务流程设计原则和规范收集业务流程的数据流和信息流分析相关的岗位职责收集报告/报表需求准备静态业务数据和进行数据的录入工作参与系统配置按照测试计划对软件进行测试并熟悉相关的功能完成日常的项目管理工作审核和签署恒弘科技有限公司提交的项目交付件5.2.2预期成果系统安装确认培训记录、培训计划、培训总结应用方案数据准备方案表单测试案例清单、系统测试计划、测试问题记录、测试报告向东锅工业OA领导小组的汇报会，汇报内容为本阶段的工作成果5.3项目交付阶段主要工作和预期成果5.3.1项目成员主要工作业务人员准备系统的业务数据IT人员参与硬件平台的配置参与系统权限的设定与测试按测试计划对系统进行测试参与对其他用户的培训教育在恒弘科技有限公司实施顾问的指导下编写基于岗位和业务流程的客户化操作手册学习和审定手册按数据规范录入各项起初数据审核和签署恒弘科技有限公司提交的项目交付件5.3.2预期成果产品环境安装确认书培训计划、培训总结静态数据转换计划客户化标准操作手册、系统运行制度系统切换计划、系统切换报告5.4运行支持阶段主要工作和预期成果5.4.1项目成员主要工作依据业务对系统进行操作审核和签署恒弘科技有限公司提交的项目交付件5.4.2预期成果项目验收总结报告

第六部分项目管理规范和过程6.1沟通方式会议定期汇报项目交付件确认培训：知识转移的主要方式调研配合备忘录、电子邮件等其他方式6.2项目会议安排项目启动会（东锅工业项目经理主持，全体项目人员和特请人员参与）向领导小组汇报会（项目里程碑结束后，由东锅工业项目经理汇报，恒弘科技有限公司项目经理参与）项目结束总结报告会（由东锅工业项目经理主持，全体项目成员、领导/实施小组以及项目外的相关人员参与）6.3项目状态定期报告项目周状态报告项目阶段报告与项目总结报告会议纪要、问题记录

第七部分项目实施关键成功因素要保证项目的成功实施，有一些要素必须得到充分重视。项目的成功与否直接取决于项目全过程中，各方面对这些要素的重视和承诺。办公自动化管理软件项目实施项目的成功取决于以下主要因素，见表7.1：表7.1项目关键成功因素表1高层管理的支持和及时决策高层管理要对项目给予支持承诺，并愿在项目各种重大情况出现时给予支持。恒弘科技有限公司将定期提供项目状态报告，描述项目里程碑、问题、风险、变更等。需要高层管理给予决策的问题，将会及时地逐级上报给高层管理部门，以便及时做出决策。这一逐级上报将通过客户的项目经理完成。2交付文件及时批准客户检查和批准交付件应该在规定的时间内完成（提交后的1-2个工作日内），以便恒弘科技有限公司转入下一阶段的工作。3项目人员到位项目组应由合适的人员组成，并在工作需要时到位。4项目定义关于项目范围和要求必须有一个明确且各方同意的基准定义。该基准在本文件中定义。5跟踪和反馈通过会议和及时的向管理部门的总结，向项目组进行经常性的反馈。环保局和旭光公司都应同意利用周例会的方式来对项目进行跟踪和反馈。

第八部分项目验收内容和产品功能验收标准8.1项目验收里程碑为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行验收与批准。在第一期和第二期的试点工程和扩展工程中分别设有下述里程碑。里程碑1：项目小组成立交付结果：《项目小组名单》、《实施方案》里程碑2：系统安装交付结果：《系统安装确认书》里程碑3：系统上线交付结果：产品安装盘、《用户手册》（含《安装手册》、《管理员手册》、《用户使用手册》）、《需求调研报告》等里程碑4：用户培训交付结果：《培训计划》、《系统简易操作手册》、《培训试题》、《培训总结》里程碑5：项目验收交付结果：《项目验收报告》8.2产品功能验收标准在项目验收里程碑：应用确认、项目验收中，需要参照下面产品功能验收标准进行相关验收。产品功能验收标准如下：8.2.1系统管理可以分别设置部门、职务级别、岗位信息，并匹配到每个人员的基本信息中。可以对各种工作流程、格式内容进行自定义。可以制定系统模版，并授权给相应的人员使用。可以对数据进行备份和恢复。8.2.2协同工作可以发起和审批流程。可以可视化自定义工作流程。可以自定义格式。可以直接调用各种Word、Excel文件并以正文的方式发送处理。可以调用系统模版。可以自定义个人模版。可以对事务进行继续、回退、中止、撤销等操作。可以加签。可以转发。可以对协同进行预归档。可以对协同事务进行通知、提醒。可以对正文进行修改。可以实现痕迹保留。8.2.3公文管理可以实现发文管理可以实现收文管理可以可视化自定义工作流程。可以自定义格式。可以直接调用各种Word、Excel文件并以正文的方式发送处理。可以调用系统模版。可以对事务进行继续、回退、终止、撤销等操作。可以加签。可以转发。可以对公文进行通知、提醒。可以对正文进行修改。可以实现痕迹保留。可以盖章、签名。8.2.4文档管理可以实现对文档的分类管理。可以对文件夹进行授权管理。可以对文档进行借阅。可以对文档进行移动操作。可以对文档进行映射操作。可以实现对文档的排序。可以实现对文档的条件查询。可以实现文件夹的授权有继承性。可以实现对文件夹和文档树型结构显示。8.2.5公共信息可以发布公告。可以发布调查。可以参加讨论。可以按照职务级别、部门或全部发布信息。可以由文档管理员对已经发布的公告、调查、讨论进行删除或归档。8.2.6日程/计划/会议可以制定自己的日程安排。可以查看他人的日程安排。可以查看资源的使用情况。可以编写日计划、周计划、月计划。计划可以总结和修改。计划可以抄送给其他领导或同事。可以对抄送、报送给自己的计划进行审批。可以发起会议，并可以选择与会人、会议时间，会议占用资源等。会议发起人可以将会议撤销。8.2.7常用工具及个人设置可以查询和自己有关的协同、公文和公共信息。可以查阅员工的通讯录。可以自定义外部联系人和查询。有万年历、计算器。可以通过在线RTX实现简单沟通。可以修改个人密码。B可以实现代理设置，指定一个代理人处理与自己有关的事务。可以对个人的模版进行删除等维护。黑龙江乌苏里江制药有限公司全面预算管理实施方案目录前言全面预算管理方案的编制基础和目的 1一、全面预算管理方案的编制基础 1二、全面预算管理方案编制的作用与目的 1第一部分预算组织 3第一章预算管理委员会 3第二章预算管理工作组 3第三章预算责任网络 4一、预算单位的界定 4二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 4第二部分预算编制 5第四章预算目标及其指标体系 5一、预算目标的确定 5二、预算指标体系 5第五章预算编制方法及编制时期 5一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） 5二、以零基预算的编制方法编制费用预算 6三、编制固定预算 6四、建立总经理机动费用基金 6第六章预算编制程序 6第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 7一、销售部的预算编制内容及编制方法 7二、生产车间的预算编制内容及编制方法 8三、供应部预算 9四、其他职能部门的费用预算 9五、财务部预算 9第三部分预算执行 11第八章预算执行 11第九章预算监控 11一、建立责任会计体系 11二、建立预算报告体系 11三、预算监控体系 12第十章预算调整 13一、预算调整原因 13二、预算调整程序 13三、例外事项 13第四部分预算考核 14第十一章预算考评 14HYPERLINK一、推行全面预算管理的前期准备 15二、实施全面预算管理的条件 15实施方案北京软件技术有限公司PAGEPAGE26PAGE10前言全面预算管理方案的编制基础和目的一、全面预算管理方案的编制基础全面预算管理方案是建立在黑龙江乌苏里江制药有限公司（以下简称乌苏里江制药）组织结构、部门职责说明、乌苏里江制药财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。乌苏里江制药组织结构乌苏里江制药财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各分子公司和职能部门不具有对外投资和融资的权限。部门职责说明和其他内部控制制度见乌苏里江制药相关的管理制度。二、全面预算管理方案编制的目的与作用全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的集规划、控制和考核于一体的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调整以及预算考评等环节。（一）全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现全面预算管理是目标管理的重要支持工具，预算管理为公司整体战略服务，不同发展时期，不同的经营战略，管理重点不同，预算管理的重点也会不同。（二）预算能够促进管理者事前规划的意识，促进公司计划工作的开展计划是预算的基础，因此，预算能促使企业的各部门提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。预算能够促使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆满完成。（三）预算能够促进企业内部各部门间的合作与交流预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。（四）预算能够提供企业绩效的评价标准，便于考核预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。预算执行预算编制预算目标企业战略预算考评薪酬计划预算执行预算编制预算目标企业战略预算考评薪酬计划第一部分预算组织 第一章预算管理委员会结合公司现行的治理结构和管理机制，公司在董事会下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据董事会的授权行使预算管理职责，向董事会提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是公司预算管理的最高权力机构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括董事、总经理、副总经理、财务总监。预算管理委员会职责：审查批准公司的各项全面预算管理制度和实施办法，包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；根据公司发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，作为预算编制的依据；批准和下达公司的年度全面预算方案；确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案。第二章预算管理工作组公司设置预算管理工作组，作为公司预算管理的执行机构，公司总经理任组长，由财务部牵头并由公司各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。公司预算管理工作组职责：组织公司的预算编制；组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；跟踪、协调、监督预算执行情况；修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差；评价与分析各部门预算执行情况，进行预算考核。第三章预算责任网络一、预算单位的界定全面预算管理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门及生产车间均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。二、乌苏里江制药预算责任网络的界定乌苏里江制药预算责任网络包括两个层次，即公司层次和各职能部门、各分子公司层次。第一层次：公司。公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，对乌苏里江制药整体的净资产收益率负责。第二层次：各职能部门、各分子公司。销售部——为费用中心，编制销售收入预算和销售费用预算。供应部——为费用中心，根据各分子公司编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。生产部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核各分子公司的生产预算。工程部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核各分子公司的设备维修费用预算。行政部——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算。人资部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核公司各部门的工资费用预算。监察部——费用中心，编制本部门的管理费用预算。财务部——费用中心，编制本部门管理费用预算，同时编制财务费用预算、资本支出预算、筹资预算以及编制预计利润表、预计现金流量表等财务预算。各分子公司——现阶段为标准成本中心，根据销售预算编制本公司的生产预算和费用预算。第二部分预算编制第四章预算目标及其指标体系一、预算目标的确定公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。预算目标的确定必须体现公司战略导向。二、预算指标体系公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。预算管理目标体系分为四部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其基本指标设置也不相同。公司作为投资中心，其基本指标为投资报酬率；成本费用中心的基本指标为可控成本费用降低率。辅助指标进一步规范公司的经营效益，包括应收账款回收率、长期借款偿还率和资产保值增值率。修正指标包括市场占有率等指标，修正指标在基本指标和辅助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充。否决指标包括安全生产等指标，对预算单位的预算目标实行一票否决制。第五章预算编制方法及编制时期一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）在公司实行预算管理的初期，公司管理经验以及预算经验不足，很难对较长时期做出准确预测，因此公司采取滚动预算的编制思路进行年度预算的编制，即预算的编制采取长计划、短安排的方式进行，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依此类推。公司编制的年度预算和月度预算，是公司预算管理的指令性标准，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管理委员会（详见第十章：预算调整）。二、以零基预算的编制方法编制费用预算公司职能部门（费用中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：各责任单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预算。三、编制固定预算考虑到公司预算管理现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制全面预算。四、建立总经理机动费用基金考虑到公司实行预算管理的初期预算编制存在不完善性，为更好地开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，公司建立总经理机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%--2%，由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。第六章预算编制程序全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下——自下而上——自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。下达目标。公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算执行部门。

编制上报。各预算执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，于10月底前上报预算管理工作组。审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。审议批准。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理工作组正式编制年度预算草案，提交董事会审议批准。

下达执行。预算管理工作组对董事会审议批准的年度总预算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行部门执行。第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法一、销售部的预算编制内容及编制方法销售收入预算销售预算是全面预算的编制起点，生产、材料采购、仓储费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:预计销售收入=∑预计销售量*预计销售单价销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售费用预算按照零基预算方法分销售区域、分费用项目进行编制并汇总。二、生产车间的预算编制内容及编制方法生产预算是根据销售预算进行编制，产品分步骤生产的公司后一步骤的生产预算是根据前一步骤的生产预算进行编制，辅助车间的生产预算是根据基本生产车间的燃料及动力预算编制。生产预算生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量。公式是：预计生产量=预计销售量+预计期初产成品存货-预计期末产成品存货直接材料预算直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。某种材料预计数量的计算公式是：材料预计数量=预计生产量*单位产品的材料需用量+预计期末存货-预计期初存货直接材料直接人工预算与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。基本计算公式为:预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时制造费用预算。制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用一元线性模型Y=A+BX进行预计。（其中A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得）。为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算预计需用现金支付的制造费用，各自的计算公式为:预计制造费用=预计直接人工小时*变动性费用分配率+固定性制造费用预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用—折旧—摊销三、供应部预算原辅材料采购预算原辅材料采购预算中采购数量是根据生产车间的直接材料预算、制造费用预算中需外购材料部分的数量汇总，并根据仓库库存数量、合理损耗等状况综合确定，采购价格根据市场情况确定。备品备件采购预算备品备件采购预算根据经工程部审核后的备品备件需求计划，结合库存状况由供应部制订。采购费用预算采购费用预算根据业务需要采取零基预算方式进行编制。采购资金预算采购资金预算是根据原辅材料采购预算、备品备件采购预算、采购费用预算情况，并根据付款情况预测由供应部编制。四、其他职能部门的费用预算各职能部门的费用预算全部采取零基预算的编制方法进行预算编制。五、财务部预算财务费用预算与本部门管理费用预算采取零基预算的编制方法进行预算编制。管理费用预算汇总各职能部门的管理费用预算而得。资本支出预算资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。筹资预算筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等进行编制。考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本预算的一部分。财务预算现金预算现金预算是反映预算期内现金流转状况的预算，是反映全部经济活动有关现金收支方面的汇总反映。现金预算包括现金收入、现金支出、现金余缺三项内容。现金收入包括预算期初现金余额和预算期内发生的现金收入，如销售收入，应收账款收回、票据贴现等。现金支出包括预算期内发生的各项现金支出，如支付材料采购款、支付工资、支付制造费用、支付销售及管理费用、上缴税金、支付股利、进行资本性支出等。现金余缺是指预算期内每一期可动用现金数与现金支出数的差额，根据现金余缺情况可采用适当的融资方式来调节现金余缺。预计损益表预计损益表反映了预算期内企业的经营成果。汇总后的税后净收益可以与目标利润相比较，如有差距，应进行单一项目或综合性调整，以争取达到或超过目标利润。预计损益表主要依据销售预算、制造费用预算、单位生产成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算、有关的专门决策预算及现金预算编制。预计资产负债表由于预计资产负债表编制较为困难，根据成本效益原则，现阶段暂不编制。第三部分预算执行第八章预算执行公司预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须严格执行。同时，为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证企业有足够的资金用于必需的支付准备。对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法见乌苏里江制药内部控制体系。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。第九章预算监控为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的会计核算之外，还须进行责任会计记录。各预算执行单位要定期报告财务预算执行情况，并随时向预算管理工作组以及预算管理委员会反映预算执行中发生的新问题，查找形成原因，提出改进措施和建议。公司进行责任会计核算采取单轨制，即一般会计核算与责任会计核算在用友软件系统中共用一套账目。一、建立责任会计体系公司的各职能部门作为费用中心，公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入销售部门，财务费用全部计入财务部门。二、建立预算报告体系按照预算责任单位的不同，分别设立费用中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。公司财务部门每月向公司预算管理工作组报送各职能部门的预算执行情况资料，预算管理工