建筑装饰企业管理创新

建筑装饰企业管理创新研究

随着中国市场经济的发展和世界经济一体化的不断加强，当前市场竞争越来越激烈，对企业的管理要求越来越高，特别是通信技术和信息技术的快速发展，使企业的经济环境发生了重大的变化。几乎每天都有充满希望的新的企业开张，但是每天也有很多企业苦苦挣扎在破产的边缘上。所以，管理创新是理论界和企业界十分关注的问题。

本文公司为研究对象，通过对公司的现实情况的分析，研究制定出合理的公司管理创新系统。

第一部分，介绍研究的背景，研究的基本问题以及研究目的。

第二部分，详细介绍企业管理创新的概念、分类，以及企业管理创新相关的理论。

第三部分，说明在资料收集和分析中所运用的研究方法和研究设计，指出研究工具的优缺点。

第四部分，运用所选择的研究工具对公司进行分析诊断。指出公司的优势与不足。

第五部分，根据公司的情况，提出公司管理创新的策略，包括观念创新、技术创新、市场创新、现代项目管理应用、人才战略创新。

本文认为管理创新是一项长期的过程，要综合运用各项策略，并在具体实践中加以调整和改善。

[关键词]公司管理创新策略

第一章绪论1.1研究的背景

当前建筑装饰企业的行业准入条件相对较低，装饰企业众多，规模和素质参差不齐，管理也不够规范，面对狼多肉少的建筑装饰市场，群“雄”混战，狼烟四起；部分业主违反国家有关法律法规，扰乱建筑装饰市场。施工单位在投标过程中竞相以极低价甚至低于成本价夺标，并委曲求全地接受种种不平等条件，大有飞蛾扑火之势。装饰设计的处境也苦不堪言。长期以往，使得装饰企业步履维艰，生存空间愈来愈少。而另一方面随着人们生活水平的日益提高，市场呼唤高质量、高品位的精品工程的呼声越来越高，国家相关部门也日益加强了对行业的严格管理，整个行业进入了高质量和微利润时代。

我国加入WTO后，我国建筑装饰业市场环境发生了变化。

1．较为完善的市场经济体系逐步形成。对外开放的同时会加快对内开放，有助于全国统一建筑市场的形成；法规体系的逐步完善和透明度增加，依法办事的水平提高，有利于企业更好地把握市场环境、市场信息，掌握国家宏观调控措施和手段；非歧视性原则使竞争日趋平等，公正、公开、公平竞争环境逐步形成。

上述市场环境的变化，有利于企业发展，也将有助于规范企业行为，企业将逐步成为市场主体。企业家要以清醒的头脑和足够的心理准备对待上述变化。

2．竞争对手多元化，竞争内容多样性。外国公司登陆中国，竞争对手国际化；合资企业将成为新的竞争力量。本土化战略是外国公司通行做法，内、外嫁接将使一批合资企业闪亮登场，并成为新的竞争力量；竞争不仅取决于价格，竞争将比较集中体现在技术、管理、资金等方面，观念更新又成为竞争取胜的重要条件。因此，必将导致中国企业的重新定位，要以竞争对手的国际化，确定自己新的发展目标的参照系，逐步形成在中国本土竞争的比较优势。

3．国内工程承包等同于或接近于国际工程承包。历史上中国对外商投资的项目，国际金融组织贷款项目已实行国际招标，中国市场已部分国际化；项目管理将首先按国际通行的规则办事，项目管理将首先同国际接轨，中国公司将面临投标报价、合同、法律、货币金融、外贸、保险、财务、国际商务经验和国际工程项目管理等多方面能力和水平的考验；市场风险相对加大，抗风险能力强弱将成为承包商成败的关键；国际化市场的服务需求同中国公司经营方式和服务过程单一化形成很大反差。

总之，树立国际承包商的理念，强化国际承包商的服务意识，学习和运用国际工程承包原理从事国内业务将是中国承包商一项重要任务。

最后，中国公司面临压力与转变。中国公司压力主要表现为：体制不活，机制不健全，效率不高的压力；规模偏小，实力较弱，抗风险能力不强的压力；企业功能大而全、小而全，经营特色不突出的压力。这种差异性不强的状态很容易形成以价格为主要竞争内容的混战。

为此，中国公司必须进行战略性转变。

1．企业发展目标参照系的转变（盘点核心竞争力）。有一定规模和实力的中国企业，要从国际化的市场出发，以国际大公司为坐标，调整发展目标参照系。

2．强化服务能力和提高信用形象的转变。

3．国内、外经营结合，开拓两个市场利用两种资源的转变，让自己成为入世后的受益者。

4．面向市场、注重发挥协会作用的转变。

总之，市场环境的变化，导致每个企业都要对自己做出重新评价。WTO后中国企业重新洗牌是一个不过避免的过程。有的发展壮大了，有的销声匿迹了，这将是不争的事实。认识市场变化，抓住市场机遇，迎接市场挑战，是对企业家的历史性考验。面对这种日益明显的发展趋势，如何强化管理创新，提升企业竞争力，是所有建筑装饰企业需要精心研究的课题。

1.2研究的问题及研究目的

研究的问题，在2003年9月中国建筑装饰协会首次评价的“2002年度中国建筑装饰行业百强企业”中位居第27名。公司还是“全国优秀施工企业”。2004年3月31日，我本人被山东省工商局和省信誉评级委员会共同评为“”。

公司既有成功的经验，又存在不少问题。其中最为突出的是公司管理创新系统，这是本文研究的主要问题。

1.2.2研究的原因

随着公司业务的发展，公司经营逐渐暴露出一些弊端。建设工程项目具有规模大、工期长、材料设备损耗大、受自然和社会环境影响大等特点。目前由于建设市场处于买方市场情况下，承包人处于不利地位，承担过多风险，项目的不确定因素种类繁多且相互关系错综复杂，项目所面临的风险增大；另一方面，市场竞争加剧，特别是外国公司的进入对公司形成加大压力；此外传统而单一的管理手段已经不适应当前企业的发展，迫切要求公司重视管理创新，完善公司管理创新体系。

1.2.3研究的目的

本文力图运用管理创新的理论与方法，通过对该公司的管理创新研究，建立山东万得福装饰公司的管理创新系统，从而提高公司的管理创新能力，增强企业的核心竞争力。

1.3研究的范围和限制

1.3.1研究的范围

本文研究的范围主要包括：装饰类公司的管理创新主要内容；针对建立山东万得福装饰公司，探讨可行的制度创新、技术创新、组织创新的方法与内容；公司管理创新中应注意的问题及建议等。

1.3.2研究的限制

本文的研究受到一定的限制。我国的工程装饰类公司管理创新目前刚刚起步，研究工作尚未形成专题化、系列化，因此公司管理创新研究还缺少足够可借鉴的经验；另一方面作者对管理创新的各种理论与方法，还不能融会贯通。所以在今后的研究之中，作者将尽力作好以下几方面的工作：一是继续学习管理创新的理论；二是进一步分析管理创新中运用的各种方法，力图针对具体情况找到与之相适应的方法。

第二章文献和评论2.1问题背景

管理创新，在竞争趋于白热化的今天，直接关系到企业的生存和发展，直接影响到企业能否争取到更多的市场份额，直接影响到企业效益能否最大化。为此，2003年9月20日中国建筑装饰协会在北京举办了首次“全国建筑装饰行业科技大会”，这是建筑装饰行业倡导管理创新的标志。在国家倡导“扶大、扶优、扶强”的战略方针指引下，山东省建筑装饰企业如何调整内部机制，加强内部管理，发挥自己在技术、人才和管理方面的优势，建立健全自己的管理创新体系；如何在经营全球化、一体化的过程中，找出适合自己发展的路子，如何立足山东、走向全国、奔向世界，争取达到国家一流建筑装饰企业；如何与时俱进，开拓创新，成为时代的弄潮儿，管理创新尤为重要。

我国企业管理创新现状

我国企业管理创新不足的原因主要有创新主体错位，造成创新动力不足和创新能力较弱；创新客体不明，缺乏有目的和针对性强的合理设计，或找不到创新的具体对象，设定不了创新的准确目标；市场经济体制不完善，法律法规不健全，政策的配套性不强，政府干预过多，创新风险与收益不对称等。

实现我国企业管理创新目标的途径在于大力倡导企业管理创新理论的研究，实行“产学研”相结合，培养大批具有创新意识和能力的工商管理专业人才，造就具有创新精神、市场经济头脑、远见卓识和战略眼光的企业家；加强企业知识和企业管理创新知识的管理；加强科学管理，企业管理的重心应从实物型管理转向价值型、知识型管理；切实转变企业的经济增长方式，努力提高经济运行的质量和效益，建立和完善适于企业管理创新的良好环境；强化企业管理创新的激励和制约机制，特别是企业高层经理人员的激励和制约机制；建立和完善社会化的企业管理信息网络，发展专业管理咨询服务机构等。

2.2问题背景的理论范畴

企业管理创新的定义

管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理，有效运用企业资源，把制度创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。

企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。

2.2.2面向知识经济的管理创新

知识经济时代经济的增长不再过分依赖于经济资源，而更加取决于知识资源。知识资源具有复制性、反复消费性及在使用中不会引起边际报酬递减等特征，这些特征以及知识资源对经济增长所起的巨大作用将对企业管理提出新的课题。

伴随着经济全球化和知识经济的到来，知识作为当今最重要的资源，正在发挥着越来越重要的作用。知识将成为推动社会发展的关键因素，成为获得利润的主要手段，企业处在知识化、信息化的社会环境中，面对急剧增长的知识和信息，将面临一种以知识为基础的更高形态的竞争，企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于它拥有物质、资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，取决于是否善于进行知识管理和积极推进管理创新。

知识经济时代的新特征导致了企业管理领域的全面创新，带来经营管理的相应变革。这种变革意味着对企业、对企业经营管理者带来新机遇和新课题，提出新挑战。在知识经济的条件下，企业的外在生存环境逐渐发生变化，相互之间的竞争方式和手段也会与以往有所不同，采取的竞争策略也要作相应的调整。企业管理观念必须创新。竞争企业之间关系的复合化、多样化是知识经济时代对企业提出的新要求，以合作竞争的方式寻找提高竞争优势的战略已成为趋势，企业的核心技术与市场推广体系应该达到完美的结合，技术创新和营销创新并重。

2.2.3管理创新的种类

2.2.3.1方式创新——积极求变创新

处在知识经济的变革时代，企业的管理方式必须从常规阶段进入创新阶段。企业生存发展的唯一机遇存在变革之中，其核心在于创新。要主动地去推进变革，强调跳跃和变化、速度和反应，注重主动与创业精神、远见与价值控制，依靠信息共享、虚拟整合、企业间相互依存，从而不断创造优势，为赢得未来市场竞争打下坚实的基础。

2.2.3.2观念创新——战略创新意识

企业领导是创新的决策者和组织者，成功的企业领导要有高度的洞察力和创新意识，先必须有强烈的创新意识，才能积极有效地组织企业的创新活动，并推动技术创新活动的健康发展。要从战略上、全局上，即从企业乃至国家的长远利益、整体利益出发，对企业技术创新进行决策和规划。确立“以科技成果转化为重点，以市场为导向，以产品创新为龙头，以经济效益为核心”的发展战略。

2.2.3.3组织创新——扁平化的组织结构

知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，造就了一种崭新的组织结构——扁平化的组织结构。扁平化的组织结构中等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，是减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员的紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。

2.2.3.4战略创新——全球化的经营战略

全球化的战略，是面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。建立一套基于国际分工协作的高效生产体制，根据不同地区技术发展水平、优势、金融风险和企业需要来组织技术开发、配置资本和利用人力资源，建立各种形式的海外生产基地。通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才，建立面向全球的国际市场营销体系，迅速准确地把握市场信息。

2.2.3.5制度创新——学习型的企业组织

随着知识经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。企业持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全心没入，并能不断学习的组织。未来理想的企业组织形式是学习型组织是超越自我，不断学习，集中精力，培养耐心，客观地观察事物。建立共同愿望，把领导者个人的愿望转化为能够鼓舞组织的愿望。组织团队学习，运用深度交谈和讨论，建立真正有创造性的“群体智力”。

2.2.3.6企业管理理念的创新

管理理念的创新在整个创新体系中起着非常重要的作用，而且涉及企业管理的方方面面，其中心始终是围绕着人来展开的。

服务型管理观念。知识经济对管理者在组织结构中的角色定位提出新的要求，管理者的职责在于确定企业发展方向，同时能够不断地给组织和员工提供完成工作所需的资源，而不是给能够完全独立工作的员工施加太多的控制。管理层对员工所提供的资源支持包含了多个方面，从最基本的对员工之间工作的配合协调，到更好地设计和定位员工在公司内部的发展前程等，使得员工更乐于且有能力承担多方面的责任。

学习型管理观念。知识经济要求企业更加重视知识的积累和更新，通过学习型的管理，构建学习是工作、工作是学习的新型教育模式，将企业培育成学习型组织。系统地从过去和当前的研究项目和产品开发中学习，客户作为企业中共生生态系统的一部分，成为获取信息的外源。同时组织内部成员间加强联系，实现资源有效共享。培训不再是一次性，而是持续不断的活动。

团队型管理观念。有效的团队是组织结构的最大精简，在一些集团组织中，各成员公司与集团中心之间相互依存，其整个组织结构更具弹性，并随着市场环境的变化而变化，与市场保持持续的平衡进程。团队成员各有各的基本位置，但并非固定不变，各种功能角色之间不但有很多协同工作的机会，而且相互间可提供更深入的了解和更灵活的配合。某种形式的团队能够做什么，以及如何加以利用都是非常重要的。

2.3有关文献的综合分析

管理创新是一个企业走向成熟和成功的关键之所在。不论是什么企业，要想永远立于不败之地，永久保留竞争优势，只能不断创新，要在原有优势尚存之时，就主动割舍，冲破成功形成的羁体，打造新的竞争优势。不创新，就会自以为是，不创新就会因循守旧，不创新就会固步自封，不创新就不会与时俱进。

管理创新，是改变企业命运和发展的决策和举措。迈克尔•波特在《国家竞争优势》一书中写道：“过去成功的企业如今却无法保持竞争优势，理由就是他们无法因应自我淘汰的阵痛和困难。”我们如果要在建筑装饰企业保持自己的领先地位，就必须打造新的核心竞争力。

《创新与企业家精神》是管理大师（现代管理学之父）彼得·杜拉克（Peter.F.Drucker）近期出版的有关企业创新的经典之作。

杜拉克首次将创新（Innovation）与企业家精神（Entrepreneurship）视为企业需要加以组织，系统化的实务与训练，也视为管理者的工作与责任。他提出七个创新机会的来源，作为系统化创新及创业型管理的重心，他更提出四个创业型策略，作为如何将创新成功导入市场的可行性方法，他的这些独到的观点，创见与法则，正成为企业实际运用的最可靠的依据。

另外，党的十六大报告也指出，“创新就要不断解放思想，实事求是，与时俱进。实践没有止境，创新也没有止境。”作为全国建筑装饰行业百强企业，我们应认真学习江泽民的讲话，深刻理解创新的内涵，积极投入创新的实践，将建筑装饰企业的创新管理作得更好。

管理创新，是装饰企业做优、做精、做强的根本手段。调整内部机制，调动员工积极性，以此增强企业凝聚力；进行企业制度创新如品牌的建立和创新，是企业长远的发展战略，企业可以通过品牌的影响力来辅助实现业务的扩张和规模的扩大。

管理创新，是企业发现新机会的源泉，是企业建立技术创新体系，提高装饰科技含量，抬高装饰企业的门槛的必要手段。

人类社会发展的历史，始终伴随创新活动，在市场经济发展日益完善的今天，装饰企业的内部条件和外部环境不断发生变化，我们一定要深刻理解和掌握彼得·杜拉克的有关创新法则和理论，使装饰企业的管理创新百尺竿头，更进一步。

第三章研究方法和设计3.1如何进行研究

通过对山东万得福装饰工程有限公司管理现状和存在的问题分析,利用当代创新理论和法则，解决万得福装饰公司发展成长过程中，如何与时俱进、开拓创新，更好地打造自己企业品牌，从而大大提高企业的比较优势，进而形成企业的核心竞争力，将万得福公司做优、做精、做强。

3.2研究方法设计

实证研究的方法

对山东万得福装饰公司以及创新管理进行实证研究，全面了解公司经营实态，主要对公司经营基础、发展历程、经营环境、人力资源、管理体制、管理制度、公司技术与产品、市场规模与市场开发等方面进行分析，找出公司的优势与不足，并对问题进行剖析。

3.2.2采用问卷调查法

问卷调查主要对公司的经营实态与市场进行调查。经营实态调查目的在于了解公司员工对变革的态度、对管理层的评价等问题；市场调查目的在于了解公司进行市场创新的程度、顾客忠诚度、产品竞争力等问题，并对相关问题进行推理分析，找出问题的原因。

3.3研究的实施程序

通过文献的评论、理论的研究分析，采用问卷调研的方法、采用逻辑推理和实证的分析方法，根据山东万得福公司的实际情况，对公司的管理创新体制进行完善提高，建立和促进有利山东万得福装饰公司的创新管理系统，从而提高公司的创新管理能力，增强企业的核心竞争力。

第四章资料处理与分析4.1公司的基础与优势

公司发展的基础雄厚

山东万得福装饰工程有限公司是经山东省人民政府批准，成立于1993年1月20日的中外合资企业，注册资本金1670万元人民币，投资总额为1795万元人民币。

“十年磨一剑”，历经十年的奋斗，万得福公司立足于装饰主业，致力于专业化，已发展成为全国建筑装饰行业的知名企业。公司现拥有由国家建设部颁发的建筑装饰施工一级资质、建筑装饰设计甲级资质，以及消防工程安装二级资质，建筑幕墙安装二级资质，城市及道路专业照明二级资质等的资质证书。截止到2002年6月，公司管理人员108人，其中高级职称者12人，中级职称者28人，初级职者37人，国家一级项目经理证者18人，二级项目经理证者6人，有7人通过全国室内设计师资格认证，12人获得消防人员资格认证，取得施工人员上岗证者占全部工人的72%，取得各类特殊工种上岗证者占全部工人的21%。凭借专业资深的技术力量、严明科学的管理体制、敬业高效的经营团队、诚信经营的良好信誉，公司目前年经营业绩过亿元，每一项工程均达到“优良”标准，多项工程获奖，铸造了超群的实力和突出的工程业绩，奠定了坚实的商业地位，公司持续稳定高速地发展。自1998年起，公司连续多年均被评为“山东省重合同守信用”企业，自2001年起获得了ISO9001国际质量管理体系认证和“全国优秀施工企业”称号，自1999年起每年均被授予“济南市建筑业质量管理先进单位”，中国建筑及装饰业形象AAA级企业，中国建筑装饰协会常务理事单位、济南市装饰协会副会长单位、山东省企业合同管理协会理事单位等多项殊荣和认证。

万得福公司在立足装饰行业的同时，还凭借其资金、人才和管理等优势，投资控股和参股了生物科技、建筑智能、酒店经营等四家公司，实现了同心多元化的发展，壮大了公司实力，拓展了发展空间、增强了发展潜力。

4.1.2管理制度健全，管理规范

企业的规章制度和行为规范是引导约束员工的重要措施，是将企业精神、企业理念、企业奋斗目标、企业发展战略贯彻到职工之中的根本保证，在企业的基础建设中处于举足轻重的地位。强化管理是企业建设不可或缺的重要方面，有什么样的企业精神和经营理念，必然要求与之建立相适应的管理制度和行为规范。从这种认识出发，公司一方面组织、通过了9001国际质量认证、14001环境管理体系认证、18001职业安全认证，建立了“三标一体”的《管理手册》、《程序管理文件》并运行于企业的管理中，另一方面完善健全了企业规章制度，形成了配套的制度体系，努力与时俱进，努力与现代企业和市场经济的实际出发点相吻合、从集团公司到下属单位均制定了《企业规章制度大全》（包括《办公管理制度》、《人事管理制度》《工资及待遇管理制度》《工程管理制度》《岗位工作说明》等）和规范具体管理的二级、三级管理规定及文件，有效地加强了生产管理、安全管理、资金管理和工作管理，形成了从严管理、从严治企的新局面。再一方面，制定了加强职业道德的实施意见，进行了大量的调查摸底，掌握了全公司各级各类干部、各岗位工种的情况，分门别类地制定了各自的职业道德规范和应知应会标准，还抓了文明公约、职工守则、文明用语的制定，开展了文明创建活动和道德养成教育，狠抓了政治学习、业务培训、技术练兵、技能比武等一系列群众性活动。

4.1.3管理层素质较高

通过公司内部调查，发现公司的管理层素质较高，知识体系较为完善。主要表现为：

第一，具备良好的道德修养。公司中高层管理者具有领导人的世界观、道德观、人生观、事业观、民族自尊观、自信意识与诚信意识。企业领导人平时加强自己的道德修养水平，多学习相关方面的知识，形成自己独特的人格魅力，并感染与影响周围企业员工，对于整个企业文化的形成都起着至关重要的作用。

第二，具备一定的装饰装修专业知识。装饰装修业属于建筑业的一个分支，是门专业技术性很强的学科，它涉及到许多方面的知识，具有系统性、专业性的特点。作为装饰企业的领导人，具备一定的专业知识是十分必要的，如果让外行人领导内行人，很难想象他能把企业带好。

公司管理者专业知识含盖下列几个方面：

1．装饰装修设计方面的基本知识；

2．装饰装修施工管理方面的基本知识；

3．装饰装修预决算方面的知识和相关财务知识。

第三，具备较高的管理水平。公司管理者整体管理水平较高，从市场信息的搜集开始，到接洽、准备、投标、合同、设计、预算、施工、竣工、售后服务等一系列流程能够做到精心协调；具有一定的组织设计能力与执行能力；在业务的运作中，管理者能够根据实际情况，随时应变，并具备一定的创新能力。企业领导人能够设计出一套适合本企业的激励奖惩制度，调动员工的积极性。

第四，具备一定的市场营销能力和公关能力。公司领导者能够适时推出适合自己企业的营销战略和计划，设计出合理的营销组织结构，保证营销计划的顺利完成，从而在市场中找到自己的立足之地，并不断扩大市场份额。

第五，具备一定的外语和法律知识。

4.1.4品牌意识较强

营销专家彼得·杜拉克说过，拥有市场将比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一办法是，拥有占统治地位的品牌。在现代激烈残酷的市场竞争中，企业品牌的地位和作用越来越被更多的人们所认识。

品牌是企业长期经营和努力的结晶，品牌既代表了商品的市场定位、性能质量，也蕴涵着巨大的经济价值和竞争优势。品牌不仅为消费者所关注，还成为企业竞争力最直接的体现。就我们山东装饰行业来说，比起南方一些企业虽然起步较晚，但经过这几年竞争洗礼，许多企业抓住了山东建筑装饰行业快速发展的机遇，快速成长，现已初步奠定了自己在装饰行业的地位，如德泰、永隆、省装、福缘来等品牌企业。2002年资质就位，仅济南市就淘汰了400多家不符合要求的装饰企业，我们认为如此提高装饰行业门槛，大力规范整顿市场，取消地方保护，对我们一些发展较好的企业来说是非常有利的。我们应抓住本次机遇狠抓管理，努力拓展市场，精心塑造自己企业的品牌。创知名品牌企业，用品牌夺取市场是目前我们山东装饰企业发展的一个重要战略，谁今天忽视它的建设，谁可能在未来的发展中就会处于劣势，甚至被淘汰出局。

在树立自己企业的品牌过程中，该公司注重以下几个方面：

1．树立品牌意识，制定明确的品牌战略规划。树立品牌意识是企业实施品牌战略的基础，品牌来自企业的精心塑造，要像工程洽谈那样全力打造自己的品牌，找出品牌经营的内容、范围和意义，不放弃任何机会。

2．树立良好的品牌形象。品牌形象是品牌形成和发展的基础，会影响顾客的品牌忠诚，从而影响品牌的市场份额乃至企业的生存与发展。注重以优秀业绩、优良工程和优质服务为支撑。作为装饰行业大公司，如果市场开发能力欠缺，不具备一定的市场份额，是很难让人相信你的实力的。同样，如果施工质量不能确保优良，不能尽可能多的拿到行业评比奖（如十佳工程、泰山杯、鲁班奖等），是不能奠定你在行业中的地位的。因此，作为装饰企业虽然说经济效益是生存的基础，但是遇到微利，甚至无利工程，如果它能提升企业的形象，亦不容忽视它潜在的经济效益。同时也注重品牌文化的塑造，品牌文化就是超越产品实体层结晶在品牌中的经营观、价值观、审美观等观念以及经营行为的总和。品牌产品是高品质与优秀文化的结合，是物质与精神的结合。质量为名牌产品提供了物质基础，文化则为名牌产品赋予了生命和灵魂。透过品牌的文化去赢得顾客的认同和亲和力，已经成为当今市场竞争的一种深层次、高水平、智慧型的竞争。

3．品牌推广和培养品牌忠诚度。品牌推广实际上是对各种媒体进行信息控制与利用的过程，在这个过程中，如何利用好这些可控制的传播资源，成了品牌推广制胜的关键。随着信息可传播途径的增多，分散了消费者对品牌信息的注意力。因此，该公司重视品牌推广方式的多样化，使品牌信息在推广过程中突现出来，从而更好地被消费者认知或接受。真正的品牌其实是存在于顾客的内心和思想中并被认同的。品牌存在的最终意义是提供最大顾客让度价值，促进顾客的实际购买，同时为企业创造价值。

4．与所有关系利益人建立长期良好的关系。随着信息时代的到来和市场竞争的更加激烈，企业员工、股东、供应商、销售商、媒体、政府官员以及相关的各种协会等关系利益人对企业和品牌的影响不亚于顾客，客观上要求企业更加重视处理与所有关系利益人的关系。该公司作为装饰企业，热心参与一些协会组织的活动。诸如中装协、勘察设计协会、装饰协会、合同管理协会等，他们是企业信息渠道的重要来源，是衡量企业发展水平的窗口，也是企业赖以生存的基础。

5．品牌创新。科学技术是当今最具影响力的事物，随着国外科技的大量涌入，我国企业只有进行技术创新，才能在日益激烈的品牌之战中立于不败之地。一个名牌产品的发展史，同时也是技术创新的历史。企业对品牌在质量上的技术创新，不仅给品牌注入了活力，也提高了品牌的市场占有率。在品牌竞争时代，为了在竞争中取胜，企业必须通过品牌创新赢得竞争优势。因此，公司引进新的经营观念、新的手段方式、新的产品组合和新的服务方式，塑造品牌独特的风格和特色。经营特色战略作为现代企业参与市场竞争的战略，要求企业顺应顾客消费的变化趋势，根据自身的条件塑造出自己的经营特色。

4.2公司存在的主要问题

4.2.1公司变革意识薄弱

20世纪90年代末期，公司在组织框架、分配体制、规章制度、价值观念等方面存在不少问题。为了改变当时存在的官僚作风，使政令更加畅通，因而将金字塔式管理逐渐过渡到扁平式管理，人事调整在所难免。针对多干不如少干、少干不如不干，不干不如调皮捣蛋的情况，实行多劳多得、少劳少得、不劳不得，坚决打碎大锅饭，彻底改变公司分配办法，鼓励大家人尽其才、才尽其用，努力提高和发展自己。相应的，建章立制及重新修改过去的规章制度就成了公司的当务之急。为了让变革深入人心，公司组织各种不同形式的讨论会，让大家积极参与，共同探讨，同时又聘请当时全国最知名的有关专家来公司讲座，主管部门领导也应邀前来指导工作，公司上上下下、里里外外，形成了一种强大的阵式，创造了一个非常好的改革氛围，促进了公司变革的实施。

近几年外部市场环境发生了较大变化。市场份额有限；竞争日益残酷；技术发展突飞猛进（如手绘效果图向电脑效果图过渡，现已过渡到三维动画）；装饰材料日新月异；施工工艺千变万化；人们物质文化水平的提高对装饰的品位要求也越来越高。特别是加入我国WTO，外国品牌进入中国市场，对装饰企业产生了较大冲击。但是公司应变能力不强，措施不力，因循守旧抬头。因此，适应当前形式，强化变革意识，加快公司变革是当务之急。

当然，变革的阻力不可避免。公司改革动作越大，阻力也相应的加大。这种阻力分两种情况：一是员工个体的阻力，如拖沓的工作习惯受到快节奏生活的冲击；因担心考评不及格面临下岗威胁的抵触情绪；差别巨大的工资奖金分配（岗位工资制、绩效分配制）形成的心里不平衡等。二是企业组织的阻力，表现在原有的组织框架体系被打乱后，重新按照新的要求组建结构（即当企业面临改革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用），企业组织形成的旧的价值观，规范约束着员工改变他们行为的努力；原有的权力关系受到了彻底冲击带来的挑战等等，不一而足。

4.2.2技术创新体系不够完善

通过调查分析，风险该公司十余年技术创新的发展历程，基本呈现三个比较明显的发展阶段。

第一个阶段——技术创新初始阶段。这阶段大致跨越1994年～1998年之间。与公司总的创建阶段相吻合。这阶段公司处于接受外来技术状态，不断将外面已经成熟的技术引进到企业生产实践中去，成为企业生产的主体。虽然，基本特征为"接受"，但也不乏自身的创新活动。如木饰面离缝粘贴施工中，有些项目采用粘贴木饰面前，先在木基层板的离缝部位涂刷2cm宽的油漆，改变先粘贴好木饰面再用油漆覆盖缝的做法。这一工序先后的调整，不仅方便了操作，加快了速度，而且使整个饰面的施工质量有了很大提高。

第二个阶段——技术创新初级阶段。这阶段大致在1999年～2000年之间，与公司总的突破性发展阶段相吻合。这阶段公司已基本完成外来技术的引进工作。常规施工技术已经成熟，迫切需要新的突破。1999年，公司成立技术部，由技术部统一组织技术创新工作。这阶段技术创新工作以改进施工工艺为核心，一边总结，编写企业标准施工工艺；一边针对生产过程中经常出现的问题，组织一系列技术创新活动。这一阶段显然与前一阶段不同，它具有鲜明的组织性、前瞻性、计划性。公司明确技术创新以改进工艺为核心，由技术部根据技术发展需要确定主攻课题，有组织地开展技术创新活动，取得了一系列技术突破，为整体施工质量提高到更高层次奠定了基础。但是，从发展的角度来认识，这一阶段的创新活动起于技术目的，终于技术目的，在与企业技术创新根本目的衔接上还有一段距离。这阶段在防止石膏板开裂、超重超大巨型门连接安装技术、石材系列安装技术等方面取得了显著进步。

第三个阶段——技术创新发展阶段。这一阶段大致从2001年开始直到今日。这一阶段公司整体技术已发展到一定程度：常规技术相当成熟，主要目标正在追赶国际先进技术水平。因此，这阶段技术创新在强化统一组织基础上，更追求创新内容直接与企业长期发展目标、企业经营战略挂钩。公司层面的技术创新核心已经从以工艺创新为核心转移到以企业技术结构创新为核心上来，并形成了项目层面注重工艺创新，公司层面注重技术结构创新的立体创新体系。

通过三个发展阶段，该公司已经初步构建了现代装饰企业的技术创新体系，取得了不少成绩。但从总体上看，公司技术创新速度较慢，缺乏整体技术创新战略，技术创新的动力不强，技术创新管理水平较低，体系不够完善。

4.2.3市场创新能力相对不足

所谓市场创新，就是企业从微观角度促进市场构成的变动和机制的创造以及伴随新产品的开发对新产品市场的开拓、占领，从而满足新需求的行为。

该公司注重品牌营销，着力向消费者提供一个清晰、准确、完整的品牌形象，让消费者更感性地认识品牌、了解品牌，不断提高品牌在投资者和消费者心目中的知名度、美誉度和信任度，进而有效地提高产品的市场占有率。在营销方式上侧重于产品直销与广告促销，取得了一定的营销效果。

公司在营销过程中强化市场细分，将公共建筑装饰、住宅装饰装修、幕墙施工等专业领域细分成诸如以酒店、写字楼、文化娱乐、商业流通、餐饮健身、医药卫生等行业服务的更具专业化的装饰装修市场。并针对性开展营销工作，效果较好。

公司实行的是传统营销模式，在新的形式下，创新营销工作相对落后，在服务营销、战略联盟等方面所做的工作较少，市场创新能力相对不足。

4.2.4风险管理体系不够完善

我们都知道，建筑装饰项目的立项、可行性研究及设计与计划等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况（政治、经济、社会等各方面）预测的基础之上而进行的。而在项目的实际运行过程中，所有的这些因素都可能产生变化，而这些变化将可能使原定的目标受到干扰甚至不能实现，这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，这些因素一般称之为工程项目的风险因素，对相关的问题的研究归结为风险管理的内容。在现代企业管理中，风险管理已成为必不可少的重要一环，良好的风险管理能获得巨大的经济效果，同时它有助于企业竞争能力的提高，素质和管理水平的提高。随着科技的飞速发展和人们生活节奏的不断加快，社会环境瞬息万变，不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多，风险所致损失规模也越来越大，这些都促使企业强化风险管理。

该公司在质量管理方面所做的工作较多，建立质量管理制度、加强质量认证、树立质量意识，效果明显，但风险管理的体系尚未健全，如何通过实施现代项目管理，减少运作风险，应引起足够的重视。

4.3公司综合分析

通过调查与实证分析，对该公司的基本判断是：公司发展具有一定基础，管理基本规范，素质较好，资源较为充足，但创新管理体系还不完善，企业核心竞争能力没有培育起来。

基本的对策是：以观念创新为突破，以技术创新为重点，实施人才战略，建立公司整体管理创新系统。第五章结论与建议5.1强化观念创新

企业文化理念

古典科学管理注重“用人为本”，行为科学管理注重“以人为本”。在向知识经济时代迈进的过程中，最主要的经营资源就是知识。因此，综合利用知识能力的人才也就越来越重要。这时，企业能否成功的关键往往取决于对人力资源的开发和管理。市场经济社会里的企业文化，把人看成是“经济人”、“社会人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需要与创新精神。而知识经济时代的企业文化把入看成是“文化人”。它注重发掘人的内在潜力和积极性，偏重于人的作用和价值的实现。近年来提出的“柔性管理”就是一种以人为本的企业文化，它通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要，为员工提供更多的发展事业的空间。微软公司的成功奇迹可以说是代表了一种以人为本，重视内部创新人才的企业文化的胜利。

“无为管理”的管理理念

世上没有永远对任何业都通行的管理模式，在不同的时期，不同的企业都应有与之相适应的形式。在管理世界中，没有权威，只有创新。美国的管理专家毕可斯描绘了这样一幅画面：由于信息技术的日益进步，未来企业的办公室内，看不到一个员工，有人选择在家或工作室工作，有人在外面拜访客户，所有的工作部可以通过网络进行。迹象表明：虚拟的办公室工作状态，已逐渐成为发展趋势。这种情况的出现，打破了传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，员工获得了独立处理问题的机会。领导者则支持、指导、协调员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。这时企业的领导不再是聪明的总裁，而是集体智慧的网络。大家通过网络分享信息，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念。所谓“无为管理”并不是取消管理，而是管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使领导者摆脱日常事务，面对未来，纵观世界，审时度势，筹谋企业发展的根本大计。

5.1.3危机管理理念

所谓危机管理就是企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。根据危机的发展过程，通常可将危机管理分为两部分，即危机爆发前的预测、防范管理和危机爆发后的应急善后管理。从危机管理的目的和效果来看，前者显然比后者更为重要。危机管理是美国IBM计算机公司和三大汽车集团首创并成功实践的现代企业管理理论。这一现代企业管理理念的核心是要求企业必须要有忧患意识，越要防微杜渐。近年来，“危机管理”愈来愈受到工商企业界的普遍关注，风靡世界。日本企业家小山秋义更是将“管理危机”引伸得形象、精辟，他认为企业经营者在参与市场竞争的过程中应该经常怀有一种“怀抱炸弹”、“如履薄冰”的危机感，才能在市场中站稳脚跟。在市场经济条件下，竞争空前激烈，市场瞬息万变，一种产品不可能永远畅销，一个企业很难长盛不衰，一个企业家也很难一辈子当“常胜将军”。“危机管理”的可贵之处，就在于提醒企业经营者要有危机意识，高瞻远瞩，不以荣誉接踵而来而不思进取，从而保持清醒的头脑，“居安思危”。

5.1.4知识管理理念

知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，它是为企业实现显性知识和隐形知识共享提供的新途径。知识管理既着眼于获得显性知识，更着眼于获得隐性知识，因为显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。随着知识经济时代的到来，管理即将发生根本性的变革。因为，知识经济条件下，经济发展中的知识含量高，对过去一直贯穿和渗透于农业经济（或劳力经济）和工业经济（或资源经济）中的知识的作用就凸显的日益充分，知识经济时代的到来，使知识成为社会的主要财富，知识和信息逐步成为与人力、资金并列的企业第三大“战略资源”。然而，知识是一种无形的储存在人的大脑中的资产，它与有形的物资资产不同，因此，需要有不同于对物资资产的生产和分配的管理艺术和管理方式。企业知识管理是一种新的管理理念，是一项新的管理内容，它的任务就是要管理好智力资本，运用集体的智慧提高应变和创新能力。

5.1.5战略管理理念

企业战略管理就是企业管理者在对企业外部环境和企业内部资源条件分析和预测的基础上，通过制定企业战略并付诸实施，从而保障企业生存和长期稳定发展的过程。企业战略管理是企业适应外部环境变化的需要，是企业在激烈竞争环境下的管理创新，是市场竞争的产物。随着世界经济一体化的发展，各国对外开放程度的提高，加之科技进步所引起的产品、技术更新速度的加快，使得企业所面临生存环境得不确定性和复杂性大大增加。为了生存与发展，企业必须对周围环境得各种因素及未来的投入与产出进行深入透彻的分析，因此，企业必须树立战略管理理念。可以说，战略管理的产生使社会经济发展的必然现象。正如中国古语所讲：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一事。”现代社会，一个企业能否成功，从某种意义上讲，就是看其能否制定正确的发展战略，并予以贯彻实施，即能否灵活科学地实施战略管理，把握外部环境的变化及变化趋势，优化内部资源配置，从而取得内部资源与外部环境的协调，实现企业的发展。

5.2加强技术创新，形成完善的技术创新体系

虽然，该公司已经初步建立了现代创新体系，但是，按照现代技术创新内涵，仅能算是初步完成了一个雏形，需要全方位的不断完善。

就该企业当前的实际情况而言，目前亟需在创新源动力、创新战略、创新实施三个方面进行完善。

5.2.1创新源动力完善

企业现代创新源动力植根于企业的领导层，但是，这仅仅是一个笼统的总概念。实践告诉我们，作为企业创新源动力的领导层，一般分为二个不同层次，搞清二个层次，认识他们不同职责，对于推动企业技术创新具有十分重要的作用。

第一层次是企业最高领导层，他们是现代意义上的企业技术创新活动的根本源动力。他们的作用主要通过他们强烈的创新意识和坚定的创新决心体现出来。因此，他们最需要具备：

1．具有不断创新的意识；

2．具有成就意识；

3．具有机会意识；

4．善于用人。

虽然，他们是创新的根本源动力，但是，他们不能替代创新过程管理层。

第二层次是创新过程管理层。他们直接领导整个创新工作，对技术创新的发展方向、发展深度、技术创新对企业促进程度产生重大影响，也就是说对技术创新活动本身成效起作用。

二个层次之间是相辅相成、缺一不可：

1．没有企业领导层的创新意愿和决心，企业现代意义上的创新活动不会发生；

2．仅有领导层的创新愿望和决心，没有管理层的有效领导和实施措施，创新将停留在动机阶段；

3．领导层的创新愿望和决心只有通过管理层行之有效的组织、实施，即产生真实的创新活动，创新活动才能形成一定规模，具有相当深度，对企业发展产生影响，真正具有现代意义上的技术创新。

过去，人们不清楚创新源动力的二个层次，不明白二个层次互不相同的职责，缺一不可的关系。朦朦胧胧将其混为一谈，因而，技术创新活动往往流于松散、自发、无深度状态，难于上升到现代涵义的技术创新层面。

该公司后二个阶段的技术创新实践表明，公司领导层具有强烈的创新意识和决心，因此，公司创新源动力的完善重点在于提高第二层次即创新管理层的引导水准，在于通过完善管理层的领导水准，使技术创新更深刻地服务于企业发展。

根据对该企业创新管理层现状分析,本文认为完善的内容主要有：

1．管理层主攻工作转移。要从参与重大技术创新具体活动为主转化为以企业创新需求识别、创新战略确定、创新组织框架构建、创新激励机制构建、成果总结和推广为主上来；

2．管理层重点能力转移。要从技术创新能力为主转化为洞察力、机制创新能力为主上来。

通过完善创新管理层，实现加速企业创新体系现代化进程。

5.2.2创新战略完善

企业现代创新体系离不开与之相适应的创新战略，因此，完善创新体系的重点之一，就是确立更适合企业实际需要的创新战略。

1．促进技术推动型为主向需求拉动型为主发展。在兼容技术推动和需求拉动创新模式基础上，重点发展需求拉动型创新模式，即重点发展本企业第三创新发展阶段。目的使技术创新更直接、更紧密地服务于企业发展和推动企业进步。

2．促进个体创新非连续性向企业创新持续性发展。技术创新研究专家缪尔塞（R.Mueser）为技术创新定义：技术创新是以其构思新颖性和成功实现为特征的有意义的非连续性事件。重点指出了技术创新一个极其重要的涵义，即活动的非常规性，包括新颖性和非连续性。确实，个体创新是一个非连续性活动，但是作为企业创新体系，要通过它的组织，将无数不连续的活动，连接成企业整个创新的持续发展，充分展现企业现代创新体系的规模和深度。

3．重点发展模仿性创新。所谓模范性创新指企业通过学习，模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先者成功经验，在工艺设计、质量控制、成本控制等创新链上进一步完善率先者失败或不成熟的部分，从而在质量、成本方面创造更大的竞争力，以确立自己在这方面的竞争地位，占有市场，获取经济效益的一种行为。

模仿创新不做新技术的开拓探索者和率先使用者，而是做有价值的新技术的积极追随者。

模仿创新是一种极其普遍的市场行为，世界上很多著名公司都依靠它高速发展。

模仿创新在产品市场风险方面，不做开拓探索者，而是做已凸现市场商业价值产品的积极追随者；在技术开发方面，研究开发活动不涉及未知的探索领域，而主要从事渐进的改进、完善和再开发。因此具有无前期市场开拓风险和成本、技术风险低的特点。

因此，模仿创新是装饰企业重点发展创新类型。

5.2.3创新实施工作的完善

1．强化创新计划的制定。创新计划的内涵深度标志着企业创新活动的成熟程度，只有具有完整、深厚的创新计划，才能使创新真正成为企业自觉行为。

创新计划将包括创新总目标、外部环境分析、内部环境分析、内外环境综合分析、具体的目标计划、创新方案论证、计划实施控制等等内容。

创新计划重点内容将放在外部环境分析中的市场、顾客、竞争对手的分析研究上，放在内部环境分析的创新资源、现状、激励机制的力度、内部优势的分析研究上，放在内外环境综合分析中的创新突破条件分析上，放在计划实施控制制度确立上。从而制定出具有可行性的创新计划。

2．强化技术积累、信息沟通推动技术创新。没有技术积累、创新无坚实基础；没有畅通的信息沟通渠道，将浪费大量时间、人力资源。因此，技术积累、建立畅通的信息沟通渠道，将是技术创新一项基础工作。

技术积累包括知识积累和技术能力积累二个方面。技术积累既包括个人知识技能的积累，又包括企业组织层次的技术积累。因此，重点将做好个人、企业二层次的资料总结方面的组织汇编工作，使企业的资源由无形变成有形，成为真正的企业积累，并为主要信息沟通提供基本资料。只有使技术创新体系更具现代创新内涵，才能具有更强的创新活力，能更有力支撑企业适应市场经济，辅助企业加速向现代化、国际化发展。

5.2.4技术创新风险防范的完善

在经济全球化条件下，技术创新的成败，对企业的国际和国内竞争地位具有重大影响。然而技术创新过程中包含着各种风险，只有深刻认识并有效防范这些风险，企业才能够不断地通过技术创新研制出质优价廉的新产品，从而有效地改善其绝对和相对经济效益。

1．资金保障体系。技术创新过程就是投入生产资源以换取不确定的回报的过程。为了确保科技创新项目得到源源不断的资金供应，企业必须在不断加大科研投入的同时，明确规定已完成技术创新项目所产生的经济收益必须有一定比例用于新项目开发。只有如此，企业才能不断地用新技术、新产品取代趋于过时的旧技术、旧产品，确保创新活力和竞争力。

2．政策保障体系。由于企业技术创新的集体协作性，使技术创新人员面临个人贡献难以正确评估，其具有企业专有性质的知识、技能有可能大幅度贬值等风险。为了鼓励科技创新人员将其聪明才智贡献给企业，许多企业现在实行允许科研创新人员以其技术入股的政策，有些企业还对技术人员参加在职培训采取区别对待的方针，如果培训、进修的技能属社会通用性质，则技术人员必须负担部分培训费用，如培训技能属企业专有性质，企业不但负担全部费用，而且还给予受培训人员一定数额的经济补偿。

3．决策保障体系。技术创新决策具有的“臆测性”和“实验性”，要求决策者既具有资源分配权力，以确保技术创新全过程的资源供应，又充分了解技术创新项目的意义、难度和潜在风险，具有攻克难关的强烈意愿。因此，技术创新的战略决策，最好由企业内既拥有资源分配大权又亲身介入技术创新过程的技术专家最后拍板。

5.3完善市场创新

5.3.1战略联盟

企业之间建立战略联盟可以获得一下竞争优势：有利于企业竞争力的提高。有利于分担风险并获得规模和范围经济。有利于扩张市场。有利于防止竞争过度。有利于挑战“大企业病”。战略联盟是顺应时代发展潮流的产物，是新技术日益推动的结果。战略联盟符合需求多样化和经营多角化的内在要求。在世界经济一体化和区域经济集团化条件下，建立战略联盟是企业适应全球竞争的需要。当今，企业应该创新市场观念，既要关注市场竞争，研究竞争，利用竞争。也要重视合作，竞争并不排斥合作，各企业都有优势和劣势，企业之间可以通过优势互补而结成战略联盟，可发挥各自在技术、资金、人才方面的优势，达到互惠互利的目的，这样有助于提高企业的生存能力和发展空间。

5.3.2服务营销

企业在市场竞争的发展过程中依次经历过三个竞争战略阶段：一是以价格竞争为主的阶段；二是以质量竞争为主的阶段；三是以服务竞争为主的阶段。服务理念的产生与流行起因于：企业面临的市场环境变迁；消费观念的变化；产品内涵的变化；产品技术含量的变化；竞争环境的变化。在发达市场经济国家，企业已经进入了服务竞争阶段。现在，在市场经济发达的国家没有哪一个成功的公司不是竭尽全力来做好为用户服务的工作的，许多成功企业在一定程度上应归功于更好地认识了服务在产品整体概念中所占的地位。可以预言，我国的市场经济不久就会全面进入服务竞争阶段，企业应该导入服务理念。企业树立服务理念可以使企业实现差异化营销，也有助于树立良好的企业形象和创造知名品牌，并且有助于提高企业员工素质。在竞争日益激烈、技术与经营方式纷纷被模仿、企业经营趋同的今天，服务对企业市场竞争力的提高有着独特的作用，企业应十分重视以服务为主的营销创新，通过为用户提供优质全面的服务来提高企业的竞争力。一旦企业做到这一点，在市场竞争中就会战无不胜。

5.3.3品牌经营

随着市场竞争的日益激烈，以及消费者的消费行为的逐步成熟，现在企业已经进入品牌竞争时代，如果一个企业不能生产出名牌产品，就失去在市场上称雄的实力，只能归入市场补缺者的行列。因此，品牌观念是现代企业在市场竞争过程中必须树立的观念。知名品牌是企业与顾客之间的一种高度信任关系，也是企业在市场上取得顾客认同和选择的关系，再者名牌也是市场竞争优胜劣汰的结果，反映出企业同对手之间的竞争关系。企业以品牌为中心开展经营活动有助于提高顾客的忠诚度，同时名牌效应也为企业带来丰厚的利润，而且名牌本身就是企业一笔巨大的无形资产，再者名牌还可以提高员工的尽职度。总之，在现代社会，名牌代表着企业的信誉，是企业赖以生存的基础。

5.3.4质量管理

质量有两种含义。狭义的质量就是产品质量；广义的质量，除了产品质量之外，还包含工作质量。产品质量就是产品适合社会和人们需要所具备的特性，即产品的实用性；工作质量是指为了保证和提高产品质量所做的各方面工作达到或符合预定要求的工作。目前，由于价格竞争正让位于质量竞争，越来越多的企业把质量放在战略高度上来认识，不断强化质量观念。“质量兴企”不仅是一种口号，而是被内化为企业的重要战略和各种规章制度而被贯彻，甚至演变为一种企业文化，在对员工的行为举止产生着重要影响。世界上久负盛名的名牌，无不是在质量上精益求精，设计独具匠心，材质百里挑一，造型几近艺术品，令人赞叹不已，爱不释手。这正是质量的价值，也是哪些长盛不衰的企业和产品的秘密所在。质量，是那些雄心勃勃想称雄市场的企业一道绕不过去的关隘。

5.4推广应用现代项目管理

5.4.1树立现代项目管理理念

当前，传统项目管理正在经历着一场革命性的变革。1996年美国项目管理学会颁布的项目管理知识体系中，定义项目管理为各种知识、工具、技能应用于项目工作，以达到或超过项目干系方对项目的要求和期望。这种定义虽然至今仍适用于任何一个项目，但它实质上是从管理大型项目的角度定义的。企业现在所面临的是如何利用上述定义的相同原理，管理大量不断持续发生的项目。

项目管理，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目(无论大小)上的综合应用，并冲破了传统的管理方式和界限。按项目管理意味着项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。

在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法。可采取的方法之一是按项目管理，将对企业中项目的执行和组织文化的变化产生深刻的影响。

5.4.2加强项目团队建设

为了能更好地完成某一项目的目标，需要来自不同职能部门的项目成员在最佳的协作和交互环境下工作，并受到相同的利益驱动。然而，在传统的组织管理结构中，资源归某一特定职能单位的经理管理。这种结构显然不利于形成这种环境，一些建筑装饰企业在同一产品的开发、市场、销售和满足客户方面的协调工作总不是那么顺畅。在项目型的管理结构中，资源仍归属于各自的职能部门，只是临时被借调给一个或多个项目团队使用。这种理想化的结构使得项目可以由单独的项目经理更有效地进行管理，而不会受到职能型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚，从而确保资源拥有最高水准的协作能力，并增强项目团队成员实现项目目标的使命感。

通常，许多项目型组织(如系统集成商)应设立专门的项目管理小组或部门，而这些小组或部门中又包括有项目经理、计划人员、控制人员和其他项目支持人员(如长天集团、东方网景等正朝着该方向发展)。他们的主要职责是提供项目指导、管理并支持所有主要项目的计划和执行。

按项目管理涉及了项目管理的专业知识、综合管理知识和应用领域的专用知识。其中，项目管理的专业知识是一套独特的知识和技术体系。综合管理则包括了诸如计划、组织、人员管理、企业业务的执行和控制等。应用领域的专用知识包括了不同项目类型所特有的一些共性要素，应用领域可按技术特征或管理特征进行定义。

5.4.3优化项目管理的程序5.4.3.1项目选择程序

由于资源的限制，对于任何企业来说，选择合适的项目配置是困难的。因此，企业必须有能力避免启动那些对企业长期发展并不重要的项目，避免有限资源的浪费。避免的方法之一就是建立一套有效的项目选择程序。在项目启动之前及将企业资源用于该项目之前，选择程序被用来确定项目的有效性和可行性。这种选择程序所采用的标准(参数)可因企业不同而不同，但通常需要基于以下几个方面考虑：

1．企业发展战略的重要意义；

2．立竞争优势；

3．降低运营成本；

4．满足客户的需要或期望；

5．对企业的价值；

6．对投资的回报。

这里需要重点强调的按项目管理的一个基本原则，就是企业所担负的任何一个项目都必须符合企业的发展战略、目标和方针。企业对发展远景的规划通常会转换为发展战略、目标和方针，这些目标和方针又被进一步定义为由各种项目构成的企业发展计划，并由企业所拥有的人力资源和其他资源给予相应的管理和支持。从按项目管理的观点来看，企业业务成为一种多项目的组合。所有项目构成了企业的业务内容并支持业务的发展。因此，企业所选择的项目必须满足企业业务发展的方针和目标。一些企业可能犯的一个共性错误，就是选择了只对企业业务长期发展起很小作用的项目。

通过采用项目过滤程序选择合适的项目配置只是建立按项目管理型组织的第一步。每一个通过选择标准的项目，还必须进一步从以下三个不同方面与企业业务相结合。

5.4.3.2工作程序

大多数组织，无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。这些程序主要应用于整个企业的业务或产品，例如，人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他支持企业运作的程序，其中，产品开发程序则会围绕开发产品所需的各种活动设定。许多企业花了大力气开发正规的产品开发程序，但只有极少数企业真正予以有效实施。

业务和产品的运作和开发程序是被批准项目执行的基石。大多数项目包含了这些程序中的各种活动。这些程序涉及到企业内部的大多数项目，并可以很容易地作为样板用于制定每一个项目的计划。拥有一套已建立的、明确定义且将被始终贯彻的工作程序，会对实施按项目管理起到很大的帮助作用。

5.4.3.3资源配置程序

很多企业所面临的一个共性问题是不能准确评价其资源利用的有效性。为了有效实施按项目管理，企业必须建立一套评价其资源在各个项目上的利用效率的方法。虽然这并不容易，但仍有一些技术可以帮助企业有效管理用于执行项目的资源库。同样，需要建立某种方法估算各项目组合起来后的资源需求总和。

相对于整个企业的资源角度来讲，创立按项目管理型企业的关键是资源整合。整合意味着按最有效的方式，将企业所有的资源分配于关键项目上，而这些关键项目是通过项目过滤程序选择出来的。整合还意味着对企业有效资源库的全面掌握和管理(企业的所有资源应汇总到资源库，并能显示资源的可用性)。

理想状态下，在一个按项目管理的组织中，每一项活动或任务都包含在某一个项目中，并配置资源。企业的关键资源(或稀缺资源)在企业业务范围内的有效分配和使用，取决于对正在执行的各个项目的有效控制和充分的信息交流。

5.4.4项目管理的知识体系

对于实施按项目管理的新型管理模式，最困难的莫过于在整个企业范围内对项目管理知识体系的应用。美国项目管理学会从八个知识范畴描述了项目管理知识体系的应用。这八个范畴分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、交流管理、风险管理、采购与分包管理。

相对于整个企业而言，这些知识范畴所涉及的工作程序并非独立存在，而是需要与企业的业务相结合，并保持在所有项目上的一致性。每个知识范畴所包含的程序对各个项目都有不同的控制作用。当这些项目管理的知识体系应用程序真正能够与企业的组织结构相融合时，可以显著增强企业在项目计划和执行过程中的运作效率。一旦这些程序得以实施并为企业的组织文化所接受，将成为企业运作的标准，并使企业更加接近于按项目管理。

5.5适应WTO要求，实施人才战略

中国加入WTO后，将对我国现实经济社会产生全面的影响。在深刻影响中国政府的同时，也将对企业产生重大的影响。毫无疑问，入世首先是政府入世，WTO的一整套规则主要是约束政府的。但是中国政府在按照世贸组织的原则进一步开放市场，遵守国际经贸准则，逐步