2023年PMP学习笔记要点

PMP学习笔记A对总价加激励费用协议的补充说明（题目）A由于最悲观成本是假设的最大成本数值，所以其正规术语是"PointofTotaiAssumption（PTA「a可翻译成“总体假设点”。在PMP考试中，也也许被不准确地翻译成“估算的协议总价”。最悲观成本=［（最高限价一目的价格）/业主分担比例］+目的成本这个在PMBOK上没有细讲，由于他讲的估算协议总价而不是实际协议总价。并且这在之前的PMP模拟题上也出现过，所以需要提一下。a例题：某总价加激励费用协议，目的成本为100万元，目的费用为10万元，提成比例为80/20,最高限价为130万元，请问PTA值（估算的协议总价）是多少？计算:。30-110）/0.8］+100=125万元-但是下面这一题就不能使用这种算法，由于他规定得到的答案不同：假设你的公司想拟订一份固定价格加激励费用协议。协议的目的成本为$100000,目的利润10%,价格上限为$120000,分摊公式为80/20.假设公司完毕所有工作后实际成本却发生了$110000。采购的最终价值是多少？a计算：110000+（10）*0.2+100000*10%=118000aa总价协议给卖方带来最高的潜在利润！?成本补偿协议的承包商的补偿是基于什么？一般来说，对于一个成本补偿协议的承包商的补偿是基于什么？aA.承包商最佳表现下的实际成本按照协议规定交付产品和服务C.使用的资源数量AD.实际成本减去利润,假如成本上限被超过A这一题需要先考虑定义，即实际发生的成本，也许有人去选D,但是看看书本上的成本补偿协议的几种类型，没有一种是有最高限价的。所以答案是A关于固定总价加奖励（激励）费协议的计算题△一个FPIF的目的成本是¥130000,目的利润是¥15000,目的价格是¥145000,最高限价是¥160000,分担比率是8：2。项目的实际成本是¥150000本是¥150000问卖方获得的利涧是多少？B尽也许多的任务C.加速关键活动的执行aD.通过成本最低化不加速任务的执行科答案:C,这一题很有也许会错选成D,但是细看区别比较多，赶工在总浮动时间为负时进行，在关键途径上。在计算净现值时已经考虑了时间问题，所以项目工期或投资回收期长短通常不需要再考虑。a例如一个需要3年完毕的项目，其净现值是100万元；另一个需要7年完毕项目，其净现值是101万元；这时我们就应当选择后面101万元的项目。a机会成本：选择一个项目而必需放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利益就是这个被选项目的机会成本。做决策时，应当考虑机会成本。心淹没成本:任何己经花费掉的成本，与是否合理无关。决策时，绝对不能考虑淹没成本。别攵益递减规律：随着投入的增长，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。例如你在某个工作上投入两倍的资源，该工作通常不会在一半的时间内就完毕。力边际分析：分析单位投入所能带来的单位产出。根据收益递减规律，当单位投入等于单位产出时，就不能再增长投入。④直线折旧：每年提取等额的折旧数。④加速折旧：在固定资产使用寿命期中，越早的时候提取的折旧数越大。a价值分析与价值工程：都是指对项目范围和成本进行分析，以便在保持项目范围不变的前提下,减少项目成本，追求功能与成本之间的更高的性价比。当项目成本用于奖励系统时，可控成本和不可控成本必须分别估算和预算，保证奖酬能反映真实的管理业绩。可控成本就是项目经理能控制的直接成本、可变成本;不可控成本涉及间接成本、固定成本。要进行有效的成本估计，在项目估算成本中最常用的方法就是自下而上的估计方法，一方面要对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算,然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪，因此工作结构分解（WBS）对于项目估算成本的准确性是非常重要的。4净现值（NPV）和盼望现值（EPV）都是考察项目可行性的重要财务指标,EPV中不包含风险。NPV指定了钞票流，它根据风险因素做了调整和折扣。a净现值把所有预期未来钞票流入和流出都折算成现值,以计算净货币收益与缺失。》盼望现值是以固定折现率求出各种情况下的现值，再进行盼望值计算，不需要考虑风险。质量控制运用监视特定项目的结果去判断它们是否满足了相关质量标准。为了评价质量控制的输出，项目团队成员必须具有明确的关于的工作知识。A•防止和检查B.抽样和概率C.特殊因素和随机因素aD.公差和控制界线对的答案:B,项目管理团队应具有质量控制方面的实用记录知识，特别是抽样与概率知识，以便评估质量控制的结果（书上原话），同时期目中也说明是“监视特定项目结果”a某具体任务的规定检测已经完毕并获得通过。顾客不相信该检测，规定进行修改的附加检测。此情况表白不够充足。必.控制程序出审计检查保障融资质量计划定义对的答案：D,本题所描述情况为所制定的质量标准没有获得客户的认可，而项目中规定达成的标准在质量计划中定义的。质量计划定义了项目相关标准和达成标准的方式。皿在项目开始时制定一份人力资源计划是相称重要的，它会直接影响后续活动连续时间估算、预算的编制、范围的界定、以及相关计划的制定。为一份完整的人力资源计划应当涉及以下几个方面：角色和职责描述、项目组织机构图以及人员配备计划。角色和职责描述：需要清楚项目团队中的某人负责什么样的工作;在使用项目资源和决策是有什么样的职权在整个项目活动中应当履行什么样的职责（工作）；以及完毕这个工作的团队成员需要什么样的能力。项目组织机构图:它其实是依托项目存在的一个临时组织机构图，从整体上用图形的方面展示项目团队和明确报告关系。让大家都知道有那些成员在参与这个项目以及他们所处的位置。人员配置计划：这是一份指导性计划，前面的内容都可以看作是说明性内容，而这里它开始指导你怎么做。人员的招募、人员的遣散、资源的可用性、人员的培训、相关的奖励策略等。人员的招募可以是从组织外部的人员招聘，也可以是组织内部的人员配备。这里我们需要考虑很多，如相关的限制条件和制约因素、地区、成本、能力等。综合考虑项目的目的来拟定人员招募。在这个过程需要项目经理发挥谈判的技能，与职能经理、其他项目团队、或外部组织。这里不争夺资源，而是发挥项目经理的人际关系能力去获取对项目最有力的资源，以帮助完毕项目目的。人员的遣散并不一定都与这个员工解除协议关系，在矩阵型的组织内，人员的遣散是将人员释放回到本来的职能部门，而在从外部招聘而组成的项目，人员的遣散也许会涉及员工解除协议关系。这个过程需要相称平滑的过渡,以提高士气。除非你的公司有连续不断的相似的项目可以执行或特别重大的项目,尽也许不要组建专门的项目型结构的项目团队。A人员的可用型很重要，在矩阵的的组织架构中，项目团队的成员来自各运营或职能部门。需要了解各资源部门的人力资源可用性及可用时间，这样才干合作的安排项目的进度和计戈上你所要做的是尽也许的争取并协调好各资源间的冲突而不是强制某联资源来为你所用（除非你的项目特别重要,会影响公司的战略目的）。A培训很重要，在项目团队组建时我们会尽也许的争取适合的人力资源，但在一些情况下我们不得不采用一些替代措施。在这种情况下我们很容易碰到的问题就是人员的能力问题。在这里特别说明一下，除非这个员工主线没有任何能力,不然最佳不要使用辞退的方式。培训这里就属于一个很效的解决问题的方式，帮助团队成员提高自身的能力。可以一个正式的培训，也可以使用Mento「的方式。但是培训并不是只用在能力局限性的填补上，它也是一种很有效的奖励方式。认可与奖励，要区分这两者的区别，一个是主观的，一个是有客观行动的。需要明确一点，认可我们要常用，它可以让你不花钱来提高团队成员的信心和士气,只要团队成员有所进步都可以于以认可，即使他没有完毕目的但相比之前他已经进步了很多。而对于奖励就需要有一定的原则，只有优良的行为才干得到奖励，而有效的奖励是可以满足被奖励者的某个重要需求。这里有很多理论可以参考:马斯洛的需求层次论、赫兹伯格的激励理论、麦格雷戈的X理论和丫理论以及盼望理论等。至于奖励或激励的方式大多数人认为金钱奖励是最有形的奖励，但是也存在很多有效的无形奖励，比如成长的机会、一些工作的成就感、专业技能的学习（培训）、有挑战的工作机会等。A假如说团队的组建是个开始那么团队的建设就是开始后的第一步，也是尤为关键的一步。组建的团队只能称得上就一群人，严格上还不能算做一个团队。而组建团队就是需要将这群个整合成一个整体，一个团队。任何团队都要通过以下几个阶段:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。形成阶段的特点是防卫、有礼貌、有保存、客观：震荡阶段的特点是袭击、争吵、冲突、否决、小圈子；规范阶段的特点是：有组织、技能提高、自主解决问题、自主化解冲突;成熟阶段的特点是:合作、高效、互相信赖、积极帮助、有集体感、荣誉感等。了解以上各阶段的特点后我们都需要在这不同过程中进行有效的团队建设和管理，来引导团队进入卜.一个阶段。A在团队建设过程中同要需要进行开展培训,这也是解决在团队的几阶段中的问题同样重要，刚开始也许以正规或正式的培训为主，随着团队的发展，将可以进行mentor式的培训。同时在这一过程我们需要建立团队内部的基本规则，通过规则阐明对团队成员可接受行为的明确盼望，这样可以减少误解，提高生产力，这个规则必需尽早制定。aa在团队的管理中也许更多的强调人际关系技能与冲突解决能力，项目经理在项目团队及制组织中不能扮演冲突者的角色，他应当可以冲突协调人的角色出现。人际关系技能其实也是一项软技能，它涉及领导力、影响力和有效的决策。领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目的而努力，并像一个团队那样去工作。即如何通过别人来完毕工作的能力。在项目的开始阶段特别重要，由于这个阶段的工作重点是与项目的参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩，这一阶段带给项目参与者的是很多的不拟定性。影响力是通过度享权力和使用人际关系技能使别人为了共同的目的而互相合作。重要体现在以下几点:说明别人的能力以及清楚表达观点和立场的能力;积极且有效倾听的优秀技能;任何形势下都能综合考虑各种见解;以及收集相关的关键信息来解决重要问题，并在维护互相信任的同时达成一致意见。a有效的决策他涉及谈判能力，即影响组织与项目管理团队的能力,假如要进行有效的决策需要着眼于所要达成的目的、遵循决策的流程、考虑当前的环境因素•、提高团队成员的个人素质、激发团队的发明力以及管理机会与风险（不拟定性）。而对丁•冲突，它团队而存在，我们需要最终去解决，任何缓解、回避、逼迫等的方式都不是最终的解决的方式。一方面我要拟定，冲突很正常，不能由于有了冲突就说明有团队建设有问题，冲突可以迫使我们去寻找解决问题的方法。特别要注意的是,解决冲突应当着眼于当前的而非已经发生的问题面对并解决问题是冲突最佳的解决办法，当然也有其他几种应当不同环境下的不同冲突的解决方式，这里就不再多说。A以上是个对人力资源管理这块的学习的一点小心得及总结，希望对一些人都起到一定的指导性帮助。内容有些杂乱，希望在使用中有所剪裁。A在公司里，下面哪个不属于项目经理在其职位上可以行使的权力？AA.正式的权力B.奖励权，C.处罚权加.专家权A对的答案：D,专家权与职位没有相应关系，来自名誉、知识和经验。A项目经理应当：A1.事先明确会议的目的。2.事先制定会议规则，准备会议议程，并分发给相关人员。只邀请与会议议题有关的人参与会议，并且使每一个参与会议的人都明白自己的责任。.准时开始会议，并且限制会议长度，制定期间限制，准时结束会议。.在会议上要坚持事先制定的议程，避免跑题。.除了解决特定问题外，还应当使与会者享受团队的气氛。.做好会议记录，并在会后及时整理和分发。8A.不允许每个人自行记笔记，而是安排专人记录，并实时投影到大屏幕上。4在你的项目内，你在使用沟通需求分析来拟定所有项目干系人所需要的信息。你已经决定和限制了谁会和谁沟通，谁需要接受什么信息。在为你的项目执行沟通需求分析时需要考虑一个重要的因素是项目沟通的渠道数量。aA.和人员数量成正比增长AB.和人员数量成反比减少C.当人员数量增长时，按指数增长D.上面都不对，沟通沟道数量取决于你的项目的类型4对的答案:C,这一题很有也许第一眼就会先A,但相比之下C说的更加准确一些，即n（n-1）,指数。4A拟定项目沟通规定期通常需要的信息涉及：1.组织机构图.项目组织和干系人的职责关系外.项目涉及学科、部门和专业务.多少人参与项目，在何地参与项目等A5.内部信息需求外部信息需求7A.干系人信息A请记忆以上几点。AA你将要开始一个项目的风险辨认工作，你应当最依赖于：A.项目章程AB.项目范围说明书AC.《项目管理技术》杂志上的文章4D.以前类似项目的风险情况档案对的答案：D,其他选项都有一定的作用，前两个比较粗略，第三个针对性不够强。由于PMI很强调历史资料的作用，所以选D最合适极大极大值准则（乐观值准则）：决策者先考虑每个策略所引起的也许后果中的最大收益，然后再在这些收益中取一个最大收益值，与之相应的策略为决策策略。A先求每个策略方案在各种状态下的最大收益值，再求各最大收益值中的最大值，那么这个最大值所相应的方案最优。4极大极小值准则（悲观值准则）：决策者分析各种决策的最坏结果，然后从中选择最佳者，以其相应的策略为决策策略。A先求每个策略方案在各种自然状态下的最小收益值，再求各最小收益值中的最大值，那么这个最大值所相应的方案最优。4极小极大值准则（后悔值准则）：先求每个方案在各种自然状态卜.的最大费用值或损失值，再求各最大费用值或损失值中的最小值，那么这个最小值相应的方案最优。A你唯一的原材料供应商有50%的也许性延误计划的交货时间。现在有¥2023000的采购单，假如延误交货，会罚款¥600000。这个风险的预期货币价值是多少？A1400000B.700000^C.17000002.8500004对的答案:C,50%的延误也许，延期要罚600000,不延期一分钱不用罚。计算：2023000+[50%*(-600000)+50%*0]=1700000某个面要供应商的最终交货对项目组极其重要，目前有迹象表白该供应商正面临财政危机。你认为下列那一项是最佳的应对措施？aA.将工作分给两个供应商，减轻风险B.用品有良好记录的供应商取代此供应商aC.联系供应商,执行应急计划aD.更新应急计划a对的答案:D,这一题很容易错选成C,但是应当考虑到，在项目管理中，对也许出现的未知风险,要及时更新应急计划。a要约：又称发盘与报价，是卖方向买方当事人所做的、邀请订立协议的意思表达。上承诺:通常是买方，即被要约人无条件、完全批准要约人的要约，乐意按此订立协议的意思表达。协议是否成立不是看是否有一份双方都在上面签过字的协议。而是看是否已经完毕要约和承诺。只要是完毕了要约和承诺，即使没有那份协议，协议也已成立。人介绍几种谈判策略1乐最后期限，设定一个达成协议的最后期限。2A.自己的权力有限，有决策权的人乂不在场。声称自己无权对某些问题做出决定，需要请求领导，而领导乂往往不在场。.迟延，以各种方式迟延谈判或其中某一个问题的讨论。心.撤退，故意表现出自己对某个事物没有什么爱好，以便以退为攻。.出人意料，忽然抛出一个全新的、出人意料的方案，以期打对手一个措手不及。.公平合理，以各种方式证明自己是公平合理的。.即成实事，坚持某个问题已有既定的解决方案，不需要再讨论。.红脸白脸,参与谈判的成员中。一个做好好先生，一个做很难说话的人,与对方周旋。等等a协议管理中的索赔管理一、工期延误索赔可原谅延误：承包商没有过错的延误，允许承包商延长工期。.不可原谅延误：承包商有过错的，不允许延长工期。.可补偿延误:承包商无过错，但是业主有过错，不公允许承包商延长工期，还要对承包商因延误而

遭受的经济缺失给予补偿。4.不可补偿延误：承包商和业主均无过错，允许延长工期，但不补偿承包商的经济损失。5.关键延误：关键途径上的延误。6A.非关键延误：非关键途径上的延误。等A二、赶工索赔在单位时间内投入更多的人力、物力与财力，引起成本增长，而导致的索赔。三、变更索赔A注意：协议变更可以由许多因素引起.A四、不利现场条件索赔卖方通常都可以因不可预见的不利现场条件引起的损失，向买方提出索赔。PMP考试中很也许会涉及的几个职业道德问题皿1.注意并妥善解决与项目或项目干系人的利益冲突或利益关联。2A.报告违法律、政策或职业道德的行为。诚实、正直的行事。心.遵守各种法律和知识产权。a5拒绝提供或接受任何不合适的礼物。6.7.8.文化等aPP守各种法律和知识产权。a5拒绝提供或接受任何不合适的礼物。6.7.8.文化等aPP考试中很也△项目管理专业人士的职业责任涉及：对自身的责任2A.对项目及项目干系人的责任3.3.3.对项目管理对社会和环境的责任等。A1.努力学不断提的项目2.3.4.对项目管理知识体系的发展做出奉献。3维护项目管理的职业声誉。3.对项目管理对社会和环境的责任等。A1.努力学不断提的项目2.3.4.对项目管理知识体系的发展做出奉献。3维护项目管理的职业声誉。6.PIF在一个总价加激励费用FPIF协议中，目的成本¥】00000,目的利润¥10000,提成比例80/20,最高价格为¥120000,假如最终成本是¥110000,那么承包商的利润是多少？¥10000aB.¥12000C.8000D.¥20000aTOC\o"1-5"\h\z对的答案:C,假如实际成本小于最高限价时，利润=目的利润+(目的成本-实际成本)*卖方分担比例。利润=10000+(100000-110000)*0.2=8000a-分享一道PTA与目的价格的题目有一个总价加激励费用协议FPIF,协议规定目的成本为¥100000,承包商的目的利润为¥10000,价格上限为¥120000,客户与承包商的提成比例是80/20,那么估算的协议总价是多少？A.¥112500B*¥120000C.¥1000000y110000TOC\o"1-5"\h\z对的答案:A,这一题规定根据目的价格求估算协议总价。a目的价格=目的成本+目的利润=100000+10000=110000WTA=(最高限价一目的价格)/买方分担比例+目的成本=(120000-110000)/0.8+100000=112500APM0的重要职能有哪些？PMO的一个重要职能是通过各种方式支持项目经理，它涉及:41.管理PMO所辖所有项目的共享资源；2.辨认和开发项目管理方法、最佳实践和标准;8.指导、辅导、培训和监督：4.通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程八度；外.开发和管理项目政策、程序、

其他共享文献其他共享文献其他共享文献组织过程6协调项目之间的沟通。其他共享文献组织过程PM。的核心职能涉及：.定义并推行可重用的项目管理流程：.集中控制项目进展和资源调配。那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践：另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO,然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。*a项目范围管理的补充内容1、产品需求文献是衡量产品范围完毕情况的依据。2、项目的范围变更是不可避免的。A3、范围基准是用于监督、核算和控制项目范围的文献。4、在编制工作分解，必须遵守100%规则。9、所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目的以最低的总成本(寿命周期成本)，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值外、以后连续的分析是减少成本的重要手法，就称为价值分析a项目时间管理的补充内容心、不会直接产出可测量的项目产品、服务或成果的辅助性活动，通常被称为人力投入量(LOE)o2玉在进度模型中，把进度计划当作因变量，把进度数据当作自变量。外、价值工程中指同时改变项目的范围和成本，使性价比更高；价格分析是指保证项目范围不变，设法减少成本；价值分析与进度压缩比较相似。4、定义活动过程就是要定义为提交工作包所需要实行的进度活动。5、两种常用的进度网络绘图法是节点法和逻辑横道图法。6»、总浮动时间是逆推一顺推△项目成本管理的补充内容1、自下而上的ETC估算在预测项目竣工情况时最为准确。2a、回归线分析是典型的参数估算y=ax

这里我们需要关注几个值，目的成本、目的利润、最高限价，分担比率和实际成本。由于问的的是卖方实际利润，因此需要先计算出实际协议总价-实际成本。这里的目的价格是一个干扰信号。150000+(13)*0.2+15000=161000,由于这个价格已经超过了160000的最高限价,因此只能支付给卖方160000.由于实际成本上150000,所以利润是：16=10000.风险注册表是风险登记册的一种直译说法，也就是风险登记册(RiskRegister)A残留风险指在执行风险应对计划后仍然残留的风险，通常是可接受的。a次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。a储备金分析将应急储备金的数量与剩余风险相比较，以判断是否需要更新剩余应急储备金。也叫储备分析-你的项目有25%的概率获得25000美元的利润,50%的概率获得40000美元的利润,25%的概率获得100000美元的利润，你的项目的预期利润是多少美元？计算：25%*25000+50%*400004-25%*100000=并根据实际衡量结果进行调并根据实际衡量结果进行调并根据实际衡量结果进行调所谓目的管理是指建立清楚的可达成的目的，定期衡量是否达成,整的过程。并根据实际衡量结果进行调整的过程。整的过程。人整的过程。人有点类似监控过程。在连续运营中应用目管理技术称做D.在连续运营中应用目管理技术称做D.例D.例外D.例外管理答案：B,Management答案：B,答案：B,ManagementbyprojectsorManagingByProjecta在三个项目约束中，那个因素最重要(按重要程序排序)？aA.范围、时间、成本B.B.时间B.时间B.时间范围、成本C.成木、时间、范围aD.以上都不对为答案：D,项目管理者在管理项目过程中经常讨论的“三3、淹没成本是已经支出的贽用，不影响决策。力4、成本估算时不需要考虑管理储备,预算时需要考虑。5a、成本偏差比例等于CV/EV.a项目质量管理的相关补充1、流程图通常涉及:每个环节.的活动、相关的决策点和相关活动的时间顺序。42、质量审计的目的:总结质量管理的经验教训、辨认有效的质量管理方法、拟定对质量政策的遵守限度等。项目人力资源管理的相关补充1、高效的项目团队应当以工作为导向，即把完毕工作任务放在第一位,而不是把取悦领导放在第一位。2a、通过度享权力和使用人际关系技能。使别人为了共同的目的而互相合作，这是影响力。裂、奖励应当针对人人都能做到的行为进行。心、职责分派矩阵的作用是用于联系项目工作与团队成员。a项目沟通管理的相关补充口、项目沟通管理计划为项目沟通活动提供如何满足项目干系人的沟通需求的信息。力2、注意绩效报告包含的内容，需要背诵。3、在规划沟通时，需要根据项目团队成员是集中办公还是分散办公来拟定沟通需求。4、预测方法的几种类型以及涉及的具体方法需要记忆。》5、干系人登记涉及基本信息、、评估信息和分类。A4项目风险管理的补充内容门、风险再评估由项目团队实行，风险审计是由项目团队之外的独立第三方实行的。2、最也许导致项目风险管理失败的因素是缺少风险登记册。、风险触发因素也叫风险警告信号和风险症状。4、人们应对风险的方式通常受人们对风险态度的影响。5、均匀分布是指某个概念在指定区间发生的也许性是均等的。3、对数分布是不对称分布，它先起于零，再达最大值，然后缓慢趋于无穷。7、要能区分风险起因、风险事件和风险条件。a8、在风险概率影响矩阵中，高风险区域的机会最容易抓住，且产生的效益最高。外、在评估风险时，是针对还没有发生的不拟定性,已经发生的叫问题，不是风险。A项目采购管理的补充内容1、所需的协议条款应当涉及在采购文献中。2"投标告知是投标邀请书的代名词，即投标告知=投标邀请书。8、成本加固定费用协议的风险比成本加激励费用协议的风险更低。4、采购审计的重要目的是找出可供本项目其他采购协议或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。5、质量审计、风险审计和采购审计都涉及经验教训的总结。关于折旧计算的内容A公司通常用年和法来计算资产的折旧。他们花了17000美元买了一台计算机，估计三年后能卖2023美元。那么第三年的折旧是多少美元？2计算方式折旧总费用=17000—2023=15000.三年的折旧比例是3：2:1。即第一年有折旧费用是15000*3/6：次年的是15000*2/6；第三年的是15000*1/6。关于ADM的相关补充内容a定义：ADM是用箭线表达活动，并在节点处将其连接起来，以表达其依赖关系的一种项目进度网络图的绘制方法。这种技术也叫做活动箭线表达法(AOA).aADM只使用完毕对开始的依赖关系，因此要用被称为虚活动的虚关系才干对的定义所有逻辑关系，虚活动以虚线表达。虚活动并非事实上的计划活动(无工作内容)，其连续时间在进行进度网络分析时赋予。值。4扁关于浮动时间的补充内容a非关键途径上，某个非关键活动的浮动时间=该活动的总浮动时间=该活动所在线路上的总浮动时间=该活动所在线路上自由浮动时间的汇总o其他：活动连续时间=£F-ES=LF-LS;关键途径上的总浮动时间为零或负数;a对单个活动而言浮动时间与总浮动时间是一个概念；△风险审计的目的确认在项目生命周期内始终执行了风险管理;2A.确认项目得到了良好的管理，风险得到了控制；裂.确认每个辨认和确认的重大风险的预期价值得到计算;高级管理层批准拨款启动了一个新项目。团队也立即得到了组建。但是一年之后，项目开支超过预算，工期也大大延误。面对这种情况，项目经理应当采用什么措施？aA.立即停止项目B.变更项目基准AC.向高级管理层报告qD.重新评估项目章程A对的答案:D,这一题假如用排除法也许并不难，我们重要说一下为什么会选D.项目章程不止在项目整体启动时要用到，并且要在每个项目阶段启动时都用到，在项目发生重大变化时也要用到。在这些时刻,重新评估项目章程，以拟定项目是不是还在预定的商业目的上，项目是不是还值得继续下去，是不是已经做好继续下去的准备。4买方通过检查和审计工具可以验证卖方的工作过程或所完毕的可交付成果对协议的遵守限度。一协议的基本要素涉及：1.要约:也可称为报价，协议能为其中一方提供什么.2a.接受：协议一方接受什么。订约因素：充足的签约理由。4.合法的目的:不允许进行非法的买卖，只有在协议当事人所做出的意思表达符合法律规定，协议才具有法律约束力，并受到国家法律的保护。5A.法律能力：等同于有行为能力的协议方，各自具有法律能力的协议方。A1、范围明确不明确。假如范围明确，通常选择总价类；假如范围不明确,通常选择成本补偿类和工料协议。2a、身份是买方还是卖方，选择相对风险小的。假如是买方，总价类中固定总价协议FFP风险最小，成本补偿类中的CPIF风险最小。3、时间紧急不紧急,一般时间紧急有项目都是选择工料协议。心、需不需要增长人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。一般需要增长人员、聘请专家以及寻求其他外部支持的项目选择工料协议。工料协议合用于短期和小金额的项目，不合用于长期。a因此：买方确切地知道需要完毕的工作，使用FP（总价类）a买方希望卖方立即开始工作，使用T&M（工料类）从工作范围在开始时无法准拟定义，使用CR（成本补偿类）买方需要从外部引入新的员工，使用T&M（工料类）项目变更的三大起因是:AA.更新项目经理或其他关键项目成员；管理层更改了优先级别：协议上的困难;AB.时间、资源或成本的相对重要性发生了变化;对可交付成果有了新的了解；技术上的不拟定性；C.就如何达成项目目的进行初次评估时出了错;有了关于可交付成果的新信息;新的指令；AD.职能经理没有兑现其资源承诺：成本超支；客户规定变更；A书上的答案:C,先说说题干，项目变更的三大起因，需要说明的是，这三大起因仅指本题，而不是说项目只有这三大起因。其实这一题真正要考的是项目在什么情况下允许变更，项目的变更就不是一般的变更，他也许涉及到对项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量等项目计划的变更。下面我们用排除法看看以上的选项：A.项目经理的变更不会更改计划，新的项目经理仍然可以按照之前的计划进行，除非计划自身有问题；aB.技术上的不拟定性，不会引起计划的变更。项目经理需要通过项目管理解决这个问题。C.项目目的犯错会影响范围和最终的可交付成果，所以需要变更范围；可交付成果的新的信息也许扩大或缩小项目范围，需要变更：新的指令，所谓指令是指示、命令，一般是项目外部管理层处，是一定要遵守的，所以他也许会带来变更，但是这里没有讲的很清楚，是什么样的指令，由于不是所有指令一定会带来变更（所以我觉得这里出的不太好）。*D.职能经理没有兑现资源，那你就需要使用替代资源来解决，而不需要变更项目。A注：以上内容书上没有，请参考项目整合管理中对变更请求的介绍综合分析。4补充：此题根据书上的答案分析是需要明确变更影响的来源:即外部引起的变更，项目内部问题的变更，项目自身问题的变更。项目管理的定义可以概括的4点1A.辨认需求:辨认干系人的需求；2*.管理盼望：解决好干系人的各种需要、关注和盼望；3＜权衡关系：平衡互相竞争的约束条件（范围、时间、成本、质量、资源、风险等）。4.滚动式规则：计划需要渐进明细、反复修正、连续改善。事业环境因素的分类通常可以分为两大类，即内部与外部：4内部：组织文化、组织结构、组织流程、基础设施、现有人力资源状况、人事管理制度、公司的工作授权系统、组织已有的沟通渠道等。A外部：政府或行业的标准、市场条件、政治氛围、干系人风险承受力、商业数据库、项目管理信息系统等。A即事业环境因素是围绕着项目或影响项目成败的任何内外部环境因素。A杰克是为业主建造8个仓库的执行组织的项目经理，当编制项目计划和相关项目费用时，杰克发现每个仓库的估算费用是8万元，业主为该8个仓库出价70万元，外力口10万元的安装费用，即项目总价为80万元，杰克的项目预算应当涉及哪些信息？aA.74万元B.项目的所有费用或80万元aC.材料费用加上10万元人工费aD.每个仓库8万元a对的答案：A,这一题重点考的是预算，书上的原话是这样说的“制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本”，需要考虑前面的估算和必须的费用。即每个仓库8万是单个活动或工作包的估算，10万元的安装费是必需的费用，那通过汇总后就是8*8+10=74万。再来看看其他答案：aB中的80万是业主出价，可以作为协议价，不能作为预算。C中只讲到材料费，不全面，由于尚有人工，管理等费用。aD中对了一部分，错在少了必需的10万元安装费。A4人力投入量、分立型投入与分摊型投入补充内容三种活动类型：人力投入量、分立型投入与分摊型投入1、分立型投入(DE):按实际比例计算绩效，顾名思义，是一种可分立的、独特的，并且与某具体产品或服务的完毕相关联的工作投入，该类工作投入可以进行直接的计划与测量。实例，编写一本书的某一章用了50天.42、分摊型投入(AE)：相应DE计算绩效，按公式，是另一种分派在项目工作上的投入，这种投入对工作而言已不容易再分解成可分立的投入，但与可测量的可分立型工作投入成正比。比如，质量保证和检查活动等。实例，为了保证所编写书的质量，最后进行的校对工作。8、人力投入量(LOE):均匀计算绩效，那些不产生有形的终端产品的支持性活动且这些活动不能通过度立型活动来衡量的投入,被称为人力投入量。如，开展项目管理活动。实例，为了编好一本书，每周召开编辑人员会议。不管实际完毕的水平如何，LOE通常不会产生错误的进度偏差：但LOE只有两种状态:做了或者没做，这就会导致这样的一种情况：绘制S曲线时，LOE还没有完毕，此时认为LOE没做，但是实际的钱又花了，因此,LOE的存在也许会导致错误的成本偏差。综上所述，我建议只有在的确无法测量其实质性工作进展时,才建议使用LOE。【举例】：某项目△实体工作：铺砖。TOC\o"1-5"\h\z计划：18天铺完1000块砖，费用20230元。a实际：第6天结束后，共铺设400块砖。为配套工作：视察。计划：两次视察。BAC=5000元。a投入水平：行政管理。BAC=3000元。目前(第六天结束时)的EV是多少？a实体工作、配套工作和投入水平三类活动的EV算法有别：实体活动按实际完毕情况，实际铺了400块砖，其EV=400*(20230/1000)=8000。配套工作是与实体工作的完毕比例相应，其EV=5000*(8000/20230)=2023,或EV=5000*(400/1000)=2023oa人工水平根据时间进展计算，其EV=3000*(6/18)=1000o④因此，总的EV=8000+2023+1000=11000(元)。APMP考试中容易犯错的知识点汇总1.对于变更的解决环节,先辨认变更，然后分析变更的影响，最后再决定变更解决办法。考分析的题目比较多。2A.注意要约和承诺也比较常考，要约一般由承包商提交,承诺一般由发包方提交。A3.关于领导风格的问题已经在已往的考试是才过多次，特别注意命令型、权威型、授权型，具体可以参看蓝皮书第179页。.关于权力类型的题也不少,特别注意正式权力、职位权力、专家权力和参照权,以及他们在什么时候适合用，具体可以参看蓝皮书第179页。.矩阵环境下的项目经理与职能经理的权力及优劣势，能辨认弱矩阵与强矩阵，特别注意资源问题、双头领导等，可以参看蓝皮书24页。.团队管理过程的共同语言及在没有共同语言下做好计戈上△7.冲突解决不能参考以前的历史记录，人的问题，不能借鉴。A8.关注产品核算与范围核算的区别，客户的正式验收是范围核算，重点验收项目的可交付成果，获得客户的认可。产品核算是验证产品是否完毕，关注的是所有工作被对的而满意的完毕。A9.注意自由时差与总时差，以及他们的区别。13.注意项目章程在项目半途更换项目经理时，要对其进行授权，新项目经理要一方面关注章程。11.能辨认什么活动是什么样的风险应对措施，回避、转移、减轻、接受、开拓、提高、分享。A12.质量管理中的几大工具的重要用途，特别注意控制图、帕累托图、因果图、流程图等。A13.职业道德中关于收取礼物的知识点，特别是公司规定与本地风俗冲突时。14.项目范围以外的问题需要申请帮助。15.风险态度，避险与冒险的问题。.资源平衡、赶工、快速跟进等进度计划工具的考核方式比较多，需要多注意。.在协议进行中，假如承包商资金出现问题，最佳的办法是帮助其解决，不要先重新分包、解除协议等。.项目验收时，对方表达不是他们需要的成果，多半是项目范围说明书的问题。19.项目失控要进行调整，调整好了再继续，一般会出现暂停生产或项目的情况。2A0.注意AON与NON的区别，即PDM与ADM的区别，出现过多次。21A.要区分有效的会议与头脑风暴。2A2.WBS分解不清楚也许出现的问题，要考虑与WBS相关联的其他事项。.职业道德，项目交付后项目经理发现交付项目有问题，应当报告并执行检查核算。.要注意量级估算(-25%-+75%)、预算估算(-10%-+15%),精确估算(-5%-+10%)和粗略估算(-50%-+100%)的区间。a后续将继续补充,大家也可以把自己的易错知识点发上来。aRACI的定义：1电谯负责(R=ResponsibIe),负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。谁批准(A=Accountable),对任务负全责的角色，只有经其批准或签署之后，项目才干得以进行。征询谁(C=Consulted),在任务实行前或中提供指定性意见的人员。44.告知谁(I=Informed),及时被告知结果的人员，不必向其征询、征求意见。RACI表的建立环节4RACI模型通常运用RACl表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任。RACI表的建立环节：a1.辨识整个流程，找出各项活动，将它们记录在RACI表的左侧。皿2.辨识流程、活动中的所有角色，将它们记录在RACI表的上方。43.完毕RACI表的方格单元：辨识每一个流程、活动的角色（R、A、C、I）。4.每一个流程最佳有且只有一个“R”角色，这是RACI的一般原则。当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。当一个流程有多个“R”角色时，则出现交登。4*解决缺口问题：假如某个流程找不到“R”角色，这时对流程负全责的权威人士则应当在现有角色中（或者发现新人选）挑选、任命一人担任“R”。更新RACI表，对各个角色及其相关责任进行阐述。*解决交叠问题:假如不止一个‘R"存在，那么就要对该流程进行再分解燃而再对“R”进行分派。皿布鲁斯？塔克曼（BruceTuckman）的团队发展阶段模型.组建期。（Forming）项目小组启蒙阶段。团队酝酿，形成测试。测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。通过测试，建立起团队成员的互相关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。团队成员行为具有相称大的独立性。尽管他们有也许被促动，但普遍而言，这一时期他们缺少团队目的、活动的相关信息。部分团队成员尚有也许表现出不稳定、忧虑的特性。小团队领导在带领团队的过程中，要保证团队成员之间建立起一种互信的工作关系。指挥或“告知”式领导。与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。.激荡期。（Storming）形成各种观念，剧烈竞争、碰撞的局面。a团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。团队成员面对其他成员的观点、见解,更想要展现个人性格特性。对于团队目的、盼望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。a项目领导指引项目团队度过激荡转型期。教练式领导。强调团队成员的差异，互相包容。如.规范期。（Norming）规则，价值，行为，方法，工

团队效能提高，团队开始形成自己的身份辨认。团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。故意识地解决问题，实现组织和谐。动机水平增长。A团队领导允许团队有更大的自治性。参与式领导。g.执行期。(Performing)人际结构成为执行任务活动的工具，团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。a项目团队运作如一个整体。工作顺利、高效完毕，没有任何冲突,不需要外部监督。a团队成员对于任务层面的工作职责有清楚的理解。没有监督,自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。随处可见“我能做”的积极工作态度。互助协作。a项目领导让团队自己执行必要的决策。团队自己执行必要的决策。团队自己执行必要的决策。委任式领导团队自己执行必要的决策。委任式领导5.休整期。(Adjourning)任务完毕，团队解散。有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。团队成员动机水平下降,来的不(1这是人类维持自身生存的最基本规定，这是人类维持自身生存的最基本规定，这是人类维持自身生存的最基本规定，涉及对以下事物的需求：A这是人类维持自身生存的最基本规定，涉及对以下事物的需求：A♦呼吸假如这些需要(除性以外)任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的限度后，其他的需要才干成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。人♦♦健康保障♦健康保障(2)安全上的需要*这是人类规定对以下事物的需求:A

♦♦健康保障马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量重要是寻求安全的工具，甚至可以把科学利人生观都当作是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。3(4)情感和归属的需要这一层次涉及对以下事物的需求：♦友情A♦爱情A♦性密切A人人都希望得到互相的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。⑷尊重的需要A该层次涉及对以下事物的需求：A♦自我尊重A♦信心4♦成就♦对别人尊重A♦被别人尊重力人人都希望自己有稳定的社会地位，规定个人的能力和成就得到社会的认可。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为,尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情,体验到自己活着的用处和价值。自我实现的需要该层次涉及对以下事物的需求：该层次涉及对以下事物的需求：该层次涉及对以下事物的需求：♦该层次涉及对以下事物的需求：♦道德♦问题解决能力A接受现实能力这是最高层次的需要，它是指实现个人抱负抱负，发挥个人的能力到最大限度，达成自我实现境界的人，接受自己也接受别人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事,规定不受打扰地独处，完毕与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采用的途径是因人而异的。自我重约束”是范围、进度和成本，其他尚有质量、风险等制约因素的具体重要限度需要根据特定的项目来考虑，没有一定的顺序。这是最高层次的需要，它是指实现个人抱负抱负，发挥个人的能力到最大限度，达成自我A一个比较容量错的题目，项目管理过程A下列哪个是项目管理过程的特点？A反复进行的aB.独特的C.不必要的AD标准的答案:A,此题不注意的考生很也许会选B,项目的特点。项目管理过程在某个项目里面反复进行,特别是项目划分很多个阶段时，这些过程将在每个阶段反复执行（5大过程组）。a这种情况应当怎么办？假如一项工作的开始时间不明确,领导对其结束时间也没有明确规定，但这项工作又比较适合当项目来做。这种情况怎么办？a可以这样理解：开始时间不明确，在实际情况中是比较常见的。但是无论如何有一个时间是拟定的，即发布项目章程的时间。假如对项目的启动阶段溯源有困难，我们可以运用项目章程的发布时间来作为项目工作的起点时间。一项工作要当作项目来做就一定要有一个明确的结束时间。否则项目的时间（进度）计划就无从谈起。假如对一项工作还没有规定明确的结束时间，很也许是由于相关方面对项目的规定还说不清楚,即项目的范围是不清楚的。在还没有清楚规定和范围之前，该工作不应当进行实行Aa一个帮助我们记忆背诵的网络图4项目监控过程涉及到那些工作？4把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。.评估项目绩效，以决定是否需要采用必要的防止措施和纠正措施，并推荐必要的措施。.辨认新风险,分析、跟踪和监测已有风险，保证全面辨认风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。心.在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文献的情况。5A.为状态报告、进展测量和预测提供信息。.做出预测，来更新当前的成本和进度信息。7A.在已批准的变更实际发生时，监督其执行情况。A实行整体变更控制都涉及那些变更管理活动？A对所有规避整体变更控制有因素施加影响，保证只有经批准的变更才干实行。2A.迅速的审查、［马斯洛的需求层次理论图示2卜马斯洛的需求层次理论图示2在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所盼望的人物。PMP考试中容易犯错的知识点汇总-PARTII425.影响变更的外部事件、内部事件及属性26.关于人际关系方面的内容27A.注意，有时候题目在考输入、工具或输出时不会表述的那么直白，需要认真分析。.注意协议的计算题，特别要注意关于利润计算和总价计算在不同种协议中的区别。.能把书上的定义与例子接合，知道某个定义在实际环境中的表现形式。38.职业道德中的保密一定要先让对方知道你无意得知r秘密，并会为他们保守,纯粹的保守不可取。31.项目以外的问题只能寻找外部或高层的帮助，无权直接干涉。32.在解决问题时，要先找出问题，再对其进行分析，与变更请求的过程有些类似。33.注意一些信息局限性的题目。3g.对项目管理软件作用的理解，与进度相关。39.对一些与书上描述不同的定义题，可以采用排除法。3a.关于最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束的理解。37.竣工估算是建立在项目业绩表现与风险预测的基础上的。38.客户满意与质量规划的关。.注意连续改善的理解，与KAIZEN.石川七大工具的应用。4Al.范围变更控制系统与配置管理系统的理解（涉及定义）。a.具体的工作由项目团队成员完毕，管理层只负责大方向，战略层面。.了解工作授权系统的定义。44.要赶进度，可以通过把非关键途径的资源调配到关键途径上。45.注意几种谈判技巧，常见的有最后期限、撤退、关键人物不在场和权限不够。46.注意典型与非典型预测方法及其他们的要素。a47再次注意配置管理方面的内容。48.在解决多问题时，假如问题相应的目的相同，只需要一个解决方案，假如各不相同，则各个问题需要单独的方案。9.风险辨认涉及运用以往的信息来判断未来的风险。质量改善的成本是谁受益谁承担1.项目结束的几个重要事件。5A2.产品范围的变更是在项目范围中得到反映的。心关于最近收集的PMP考试知识点整理a.在碰到变更时，要严格遵守变更控制程序。.注意Q-Sort的题目，基本选它。.注意范围基准的内容，一般在项目规划时和收尾验收时会有相关的题目。心.工作包与什么过程相关，看看什么过程的用得到WBS或范围基准，比较与规划质量就有关。.WBS分解时是全面,100%的,在出范围问题时要考虑是不是分解不全面或范围定义不对的。.碰到客户不接受可交付成果的题要先确认因素。a7.考问题出在WBS还是SOW时,优先考虑WBS..WBS有助于辨认项目工作。a9.定义范围时考虑充足可以避免后续的范围问题。0.解决问题时需要取得一致，要面对。.在项目中经济有效的发现错误，是进行项目阶段划分。.注意资源平衡的目的0.注意辨认变相考核EAC的题目，一般不会直接提到竣工估算。14.考回收期的题目一般与时间有关，注意辨认。.间接成本由高层管理，一般属于管理储备。.在项目不好的情况下除了要解决好问题以外，还需要给点信心。.注意项目初期一般用粗量级估算。18.注意陌生词汇与翻译不对的的区分，多看看后面的词汇表。19.控制图一般与特殊因素有关，与随机因素无关。③20.频率、次数一般与直方图有关，假如考虑少数与帕累托有关。.注意关于项目成功的标准的问题，项目在什么情况下表达成功，建议大家讨论一下。.要注意质量保证与过程有关，质量审计的经验教训要分享（组织内）。23A.注意一些词汇，如人力资源那边的马期洛，XY理论，双因素理论等。24.质量与风险这两章考定义的比较多，大家要多注意定义，涉及工具的。25.360度评估，全方位评估一个人。26.关于建设团队过程中的基本规则，尽早制定，了解彼此的价值观，大家可以讨论一下最早何时制定？27.计划审查、设计审查一般由外部的第三方专业人士来做。.项目开始时，项目团队对项目目的不一定要取得一致，这一时期项目经理以命令型领导为主。.在一些与客户沟通的题目中，面对面沟通也许是比较好的形式。36.注意时间序列法，报告绩效过程的工具，重点看一下，以及他里面涉及的具体方法。.沟通渠道的计算题，注意一定要辨认清楚团队人数，特别是项目经理要涉及。.区别应急储备与管理储备。a33.积极的风险应对策略中，提高与缩短进度有关，开拓与缩短进度和减少成本有关。a34.换项目经理与换供应商同样，是减轻风险的一种做法。35.法律责任是可以通过协议转移的风险。6.采购管理计划只涉及协议类型，其他的像采购文献等可以与之并列。K7.项目协议管理员=项目管理员=ProjectAdministrator0438.建议书评估的内容，注意财务实力。④39.注意一些情景题，给出协议的付款方式,让你分析协议类型。40.假如在协议中一方违约就要走法律程序，没有准时交付是一种违约形式。△41.组织中关于协议方选择的政策属于组织过程资产，不是事业环境因素。2.在竞标时没有价格优势却想中标，可以考虑与对方谈判。43.职业道德题中碰到非法的问题的解决方式是拒绝一辞职一举报。44.利益冲突的题常考，注意辨认。45.已交付的产品，假如发现问题，要告诉客户，避免损失。a46.项目经理代表客户的利益。A1.考定义，通过会给你一个名称的定义让你选，或者在定义中抽走一个关键词让你选。2A.考关联性，把不同的过程的输入输出运用某个工具联系起来，让你选择。定义情景化，即通过一些情景描述某个定义或范围，来让你选择（注意这种情况很这容易会给你导致错误，要仔细分析特别工区分那些是干扰信息）.直接考输入、输出或工具，风险和协议这两章考工具会多一些，所以要背过程组,有的会直接问你输入输出是什么,有的会把一个过程的输出与另一个过程的输入联系起来，尚有一些用另一些不直接的方式考输入输出，例如什么什么的依据，什么什么的结果等。.注意考特性、特点、目的、因素的题，书上有的内容需要记住，特别是有一些题他会让你在里面选择错误的，你就更应当记住所有内容，同时还要注意对比题。.变相考核某知识点，通常以情景题为主,比如考核经验教训总结时，通常答案不会那么直白，你要从答案的描述中辨认知识点。.如给你很多相似的选择，常理上每个选项都可以选,但是他让你选择最合适的，这就需要大家具体每个选项的含义，大小，范围等。.注意蓝皮书上的一些补充内容的说明，比如组织结构的优势与劣势、马斯洛理论等，也许会考这样的定义或比较题。.会考输入输出中的某一些的细节，一般考包含比较多一些，具体那些应当看，可以根据老师上课时提的注意点进行背诵，例如风险登记册，事业环境因素，组织过程资产等。.给你包含的信息，问是哪个选项的内容。比定义要难一些。第1计先调查，后决策为例1：a在新公司，你发现公司的一些财物报告没有遵照会计准则，所以并不准确，在这种情况下，你一方面要做的是？A、将公司不准确的记账操作告知政府aB、与你的财物经理沟通，告知他你为什么认为他们违反了会计准则aC、既然你是公司的新员工,你假设公司的财务标准是不同的，所以不用采用任何行动aD、与你以前的财务经理交流,对新公司的会计标准获得专家观点会答案为B-答案分析：做为项目经理，你一方面需要对当事人进行调杳和沟通,了解他的想法和实际情况，然后再做决策。同样可以分析例2和例3.4例2:一个团队成员告知你，他已经给项目增长了额外功能,并告诉你这对进度与成本都不会产生任何影响，对这个变更的结果应当采用何种措•施？aA、实行变更控制系统跟踪这个变更B、了解增长的功能，然后决定行动路线C、通报职能经理这个变更围获批准D、拟定市场部门知道这个变更a答案为Ba例3：为了增强领导能力，项目经理应一方面？A、增长技术知识，增强解决问题的能力B、评估个人优缺陷aC、按照对项目的奉献大小给成员排名aD、参与一次与项目经理有关的培训课程答案为B4第2计干系人，要双扁a例4皿在项目中期，一个承包商告诉你他由于没有资源而不能完毕项目，通常最应当做的事情是：A、协议已经撕破，联系你的律师B、除了继续项目外，帮忙寻找更多资源C、提醒承包商假如不能按期完毕将受到处罚D、开始收尾活动④答案为B答案分析：为了得到项目的长期利益，项目经理和承包商要建立双赢关系，不能在承包商碰到困难时置之不理，也不能落井A第3计外部要变更，正式且书面4例54你决定终止一个协议，由于你不需要供应商的工作了,下面哪一种沟通方法是最佳的？AA、立即电话告知供应商B、通过电子邮件告知C、用快递发出一个停工告知D、和供应商立即开会答案为C答案分析:很多同学选的答案是A,由于觉得假如选C,才发出快递到供应商收到快递要耽误几天的时间，这样会让供应商白白浪费几天的工作时间和成本，但是没有想到，假如用电话告知供应商，这种方式不具有法律效力。其实我觉得在中国也许最佳的沟通方法是同时使用A和C,但是PMP考试是单选题，所以最佳的答案只能是C了。第4计见人说人话，见鬼说鬼话a例6a当与一个行动型的人沟通时，项目经理应当4尽也许简短,强调他或她的观点的可行性B、提供可选方案，涉及利弊aC、在对方离题是保持耐心aD、尽也许地快，保证所有信息传达给对方答案为A4答案分析：沟通技巧的一个重要原则就是，对不同性格、不同类型的人采用不同的沟通方式，用中国的俗话就是“见人说人话，见鬼说鬼话”。行动型的人注重实效，a讨厌对一个问题过多研究。因此,最佳的办法在完全表达了观点的同时说明采纳该观点产益处。所以本题的答案应当是人4第5计文化有差异，沟通建系统币值波动，政治动荡，中央和地方政府之间的竞争，以及不同利益集团之间的冲突也许会干扰国际项目的管理。管理国际项目的项目经理应当意识到跨文化环境的重要影响因素,并特别重视：A、建立绩效报告制度B、建立沟通管理系统aC、建立和执行生产进度表以方便信息分派,避免在定期会面之间出现情况的变化D、通过翻译服务起草正式的项目报告a答案为Baa答案分析：项目有关各方必须即使获得信息。通过沟通管理中的标准方式进行的全球范围的沟通也许会减少文化差异带来的影响。-第6计最抱负，面对面力例84项目经理和项目利害关系者最抱负的沟通方式是aA、通过平常状态报告aB、通过批准的文献报表C、面对面会议、通过书面的和口头的沟通aD、通过正式的指令链a答案为C答案分析：面对面会议是与利害关系者讨论、解决问题的最有效方法。第7计政府不忽悠，诚信第一位a例1：你参与某个政府公共领域的项目,你公司从政府部门收到了预期付订金以进行项目的研究活动,你必须从此外的研究中心获取数据，但是，你的管理层已经将资金作其他用途，而你的项目经理规定你用不完整的数据来完毕报告，你必须在下周向CEO提交正式的结果，根据报告，客户将按进度支付项目款项，在这种情形下，你应当:aA、根据你的知识让备一个粗略的估算来完毕报告B、由于数据不完整，你通过书面解释及口头报告说明无法完毕报告即使你无法获得原始数据，但是你运用其他组织准备的报告aD、告知管理层，你需要更多的准备时间，同时规定予以正式延期答案为B答案分析：选项A是忽悠政府，选项C是瞒天过海。诚信是第一位的。合第8计有敏感,要保密a例2：你的小组与Harry一起共事了几年。Harry是公司里最受欢迎和最成功的项目经理，在公司和行业内拥有技能高超的名声。当他离开公司，为你们的重要竞争者工作时，人们感到震惊，但不久也就淡忘了。几个月后，他来电话规定你给他一个在MCCAW项目中他使用的项目图表的考贝。他说只是比较他现在的图表，由于他为MCCAW制作的图表非常具体。在这种情况下，你应当:送给他拷贝，由于他制作了该图表并且基本了解它的内容4B、不送给他拷贝，邀请他来你的办公室查看式）、送他你拷贝，同时规定他签署保密协议D、不送给他拷贝，他没有合法的了解文献内容的需要答案为D答案分析：根据PMI职业行为规范和道德规范,你对在职业活动中获得的敏感信息承担了保密义务例3：有效的项目干系人管理涉及以下的项目要素，但不涉及:aA、明确的需求定义B、范围变更控制C、及时地状态信息D、频繁的成本报告a答案为Da答案分析：成本报告是属于敏感信息△第9计有重礼,勿送收q例4:你管理着一个国际征询团队，目前团队在准备一套关于如何将旗鱼制成冷冻一烘干的小吃食品的流程操作规则。为了保护消费者的利益，你经常同商业捕鱼行业的代表一起参与专业和技术性的会议，以了解到最新的鱼产品加工技术。在最近的一次会议上，一家厂商向你赠送了一些市场营销的书籍，其中央带了一张在一年之内可以用于任何一个渔产品市场的熏制刺敏鱼4的免费券。尽管你最喜欢吃熏制刺城鱼，但是你还是在踌躇是不是应当把这个免费券还回去。在这种情况下，你大约应当：A、不接受这个礼物，由于这也许被说成是你中饱私囊aB、看一下是不是那个厂商给每个出席会议的人都送了这个礼物，假如是这样，那么你就可以接受aC、接受这个礼物，但回到自己的工作岗位上时要将此事告知项目主管D、尽管这也许不符合举办会议所在国家的习惯,但你还是应当收下这个礼物答案为Aa答案分析：作为一名项目管理的专业人士，你有责任避免送出或按受一些不适当的支付、礼物或其他形式的偿付使个人获得，除非这些给予和接受符合合用的法律和实行项目管理服务所在国的惯例.注意这里是指不适当的支付，这里的题目中的一张在一年之内可以用于任何一个渔产品市场的熏制刺喊鱼的免费券，应当是比较贵重的。4第10计PMI有义务A例5：你的经理是PMI的长期成员，被指控违反了PMl的知识产权政策。由于他在没有实现获得PMI的情况下发制并向公司主办的海外课程的学员散发PMBOK的指南。PMl的道德审查委员会正在审查这个案子。你对这个案子没有第一手资料，但是你仍然记得两年前发生另一件事情。当事你的经理由于错误使用PMI注册商标而被PMl执行董事斥责。你在6个月前加入PMI,还没有阅读道德规范。昨天，一位道德审查委员会成员规定你就你的经理的错误行为回答一系列问题。在这种情况下，你：A、与该没有任何关系，由于你不是道德审查的当事人B、有义务与PMI合作，杳明违反道德的案件，帮助搜集有关信息aC、没有义务，由于披指控的事件发生时你不是PMI成员aD、“没有义务向PMI提供信息、，由于你没有任何有关案件的第一手资料“答案为Ba答案分析:根据PMI的成员道德标准文献的规定,PMl成员必须与机构合作对其它PMI成员也许发生的违反道德规范的行为进行审查。皿第11计意见不同客户第一例6：你在一间狭小的办公室里会见若干名项目干系人，涉及客户。喧嚷的争论在继续进行，人们吵吵嚷嚷，互相叫喊着。你倾听着人们交谈，但偶尔你的注意力转向夏季炎热条件下不断地转动着的空调呼哧声。每个人心情烦躁，情绪激动，对从事该项目的最佳方法意见大相径庭。作为项目经理，你的目的是尽也许平衡干系人的利益，努力寻找公正的解决办法，以满足竞争规定和目的。一般来说,干系人中间的不批准见应在有助于下面哪一方的情况下加以解决：A、赞助人B、高级管理部门aC、执行组织D、客户答案为Da答案分析：必须满足客户规定。但是，不能忽视其他干系人的规定和盼望。寻找解决干系人中不批准见的合适办法是项目管理的一大挑战，并且是项目管理专业人士的责任之一部分。4第12计要迅速就强制4例7：作为一名项目经理,你了解一些不同的冲突解决方法。你现在的建筑项目小组的两名成员就防风暴护窗的安装问题发生分歧。他们拒绝听取对方的意见。虽然当时是三月，飓风季节六月才来到，一场不同寻常的风暴不到8小时就会袭击本地。必须立即安装防护护窗，否则整个项目都会遭到破坏。最合适的解决冲突的方法是：A、双方通融正、折中4、合作D、强制为答案：Da答案分析：强制方式意味着运用职务权力解决冲突。这种方法会强制采纳一方的意见而抛弃另一方的意见。当时间紧迫，争议的事件对整个项目成败攸关或者他们认为方法得当时，项目经理可以运用这种方法解决冲突。尽管这种方法在需要迅速决断或者少数意见必须得到执行时是必要的，它还是给项目经理带来了风险。AA第13计分清一方面和首要法则力说明：有时题目的题干中明确提出“下一步”应当做什么，这个就是“一方面”要做什么；4有的题目的题干中明确提出“下列选项最佳”的是什么，这个就是选择“首要”要做什么：有的题目的题干中没有明确提出到底是“一方面”还是“首要”，那默认就是指选择哪个决定是项目经理紧接着要做的最佳的决定，注意是“紧接着”的“最佳”决定，这个就是选择“一方面首要”要做什么。A一般来说，“一方面”的很有也许是“首要”的。但是,“首要”的不一定是“一方面”的。那怎么判断什么选项是“一方面”的呢？这个就需要我们对PMBOK中的44个活动的先后顺序非常清楚才行。a例1：你得到告知,项目所采购的一个重要设备将会延期交货，你最应当做什么？A、不理它，它会自行解决B、告知你的老板C、让客户知道该情况,并与之讨论被选方案aD、与项目团队成员一起寻找替代方案a答案为D答案分析：根据下面讲的“积极积极原则”，选项A的行为显然不够积极积极，所以一方面被排除掉了。除了A以外，其他三个答案的事都是你应当做的，关键在于哪件是你“紧接着”“最要做”的一件事。分析主批准变更请求。3＜管理已批准的变更。心.公允许将已批准的变更纳入项目管理计划和其他项目文献，以维护基准的严厉性。5.审查已推荐的所有纠正措施和防止措施,并加以批准或否决。S.协调整个项目中的各种变更。7A.完整的记录变更请求的影响。a配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于辨认、记录和控制对项目及产品基准的变更。A项目整合管理涉及到那些？（1.在互相竞争的项目各分目的间的整合，如时间、成本、范围和质量等。2.在具有不同利益的各项目干系人之间的整合，如客户、设计方、实行方等。A3.在项目所需要的不同专业工作之间的整合，如各种技术工作之间。心.项目管理的各过程之间的整合,如进度管理与成本管理需要联合考虑，进度管理与成本管理都需要考虑风险，项目范围的变更需要与相相应的成本、进度变更联合考虑。A关于项目的“启动”A在多阶段的项目上，“启动”也可以会对项目生命周期中的每个阶段而言，即指项目可以继续下一个阶段了，通过以上一个阶段的可交付成果的交付为准。A关于项目章程A做项目不可以没有项目章程，否则项目就没有基本的保障。它是一份由高级管理层签发的依据性文献。后续所有的一切项目计划都要围绕项目章程来编制，不能违反项目章程。对项目章程的修改原则是谁签发，谁才有权修改项目章