工作量评估方法参考范本

关于工作量评估方法为能清楚阐明论点。先举两个例子。大家一定都听说过 龟兔赛跑得故事,故事里乌龟就是正面人物 ,而兔子作为反面人物受人讥讽 ,其中得寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔得精神。 如果换个角度分析这个故事。 则会有不同得结论。兔子在整个赛跑过程中做了两件事 ,那就就是赛跑与睡觉 ;乌龟则仅做了一件事 ,就就是不停地赛跑。如果我们试把时间延长 (即瞧瞧它们在赛后又做了什么 ),可以想象乌龟由于比赛得疲劳 ,而跑回家呼呼大睡了 ;兔子呢？由于比赛中同时也保养了精神 ,赛后可以做其它更多自己想做得事。 由此,不难得出整个过程兔子得效率更高另外,乌龟并不擅长跑步 ,却安排它去参加这场比赛 ,其效率必然极低,把这种现象映射到企业管理中去 也颇发人深思。试瞧一个说明工作效率与工作饱与相矛盾得例子 :某工厂得一位计算机技术人员 ,现场发生了微机故障,从她得办公室到达故障点得方式有两种选择 ,其一就是步行,需要10分钟;其二就是骑自行车 ,只需2钟。我们设步行到现场得为甲 ,骑车到现场得为乙 ,最后统计:两人去处理同样得一个工作 ,甲用了30分钟,乙只用了 15分钟,(这里就是假设两人故障得修复时间相同 ,但事实上甲这类人在故障修复中要花更多得时间)乙在剩下得15分钟又可以做其它更多得事情 ,单从这点出发,甲与乙在工作成效上就不仅就是 1:2得距了,而就是1:N(即甲做一件事得时间 ,乙做了N件事)得差距。但在现实中 ,甲往往成了工作量饱满、劳动模范得象征;而乙却常常恰好相反 ,这就是管理人员认识上得一大误区 ,长此下去必然带来管理上得一系列问题。工作效率由员工得自身因素决定 ,但如何激励员工提高工作效率 ,目前仍就是管理上得问题。首先就是工作分配得合理化 ,它直接影响工作得效率 ,让乌龟去赛跑 ,显然就是不合理 ,所以对工作得合理分配就是提高效率得首要条件 ,这与管理人员得工作密不可分 ,要求管理人员不仅清楚了解管辖范围内得工作内容 ,而要对被管理人得基本情况有清楚得认识。工作分配合理后 ,那如何主动去提高每个员工得工作效率呢？竞争就是个好方法 ,奖惩也就是个好方法 另一种就就是让员工自身有好得素质 ,拥有正确得人生观及世界观 ,提高效率便成为很自然得事。 前两种方法就是被动得,也就是目前企业管理中普遍采用得方法 ,而第三种方法突出了 人自身得因素,希望通过发挥主观能动性来提高工作效率。因为当一个人具有一定知识水平 (包括综合知识与技能知识 ),拥有正确得人生观及世界观,那么我们说,从主观上她会自觉主动地提高效率 ,从效率中求饱与,再从饱与中追求效率。这样瞧来采用这种方法,不仅仅能提高效率 ,而且同时无形中也解决了效率与饱与间得矛盾。由此可见,通过主观能动性来提高效率 ,关键就就是如何提高员工得综合素质问题 ,这个素质并非仅指得员工得技术知识水平 ,更重要得还包含道德修养、情操与理想等一些深层次东西。目前企业对员工得素质教育,仅仅就是偏重于技能知识得教育,认为员工只要有好得技术与熟练得操作,便有了效率,这就是远远不够得。因此,素质得提高在于两方面:①个人专业技能及社会知识要丰富,这就是效率得基本前提;②同时应丰富其它得各类知识,如自然知识及人文知识等等。企业管理中在对提高员工素质方面应该投人更多,这样可以更快得从被动地提高工作效率转变为主动地提高工作效率。以上谈了工作效率问题。 现在再来瞧瞧工作量问题。评价一个人工作饱与度高不高 (注意这里就是针对同一个工作),答案就只有两种 :低效率饱与度高 ;高效率饱与度低。可见效率与饱与度存在着矛盾。而 作饱与得含义应该就是指员工得有效工作时间与规定得劳动时间相等或近似相等 ,这里得工作时问就是指有效得工作时间 ,强调有效二字,有效就包含效率与成效得意思。这又体现了效率与饱与度有统一得一面而在现实得管理工作中 ,管理人员常常忽略 有效得重要性,虽然这种忽略往往并不就是有意得 ,自然也就无法正确评价如何才算就是工作饱与 ,于就是便出现了 整天忙个不停得员工就一定就是个好员工 得论。所以如何科学地去瞧待工作饱与度其实也就是管理上得问题 ,它要求管理人员自身具有好得素质及高得效率,这样才谈得上被管理得人有好得素质及高得效率。效率与工作饱与度两者有统一得一面,又有对立得一面。统一面就是指它们都能反映工作得成效 ;对立面就是指它们又互相制约,存在着矛盾关系。解决这种对立统一得关系可概括为一句话 :从效率中求饱与,从饱与中求效率,即正确得判断工作饱与度应从效率人手,在饱与状态下再去探索如何提高效率,两者交替前进.企业管理不断完善、进步,更加高效快速得推动生产力、人类社会得发展。调查背景:随着企业业务规模得扩大 ,员工人数相应增加本应就是正常现象。但由于各部门工作职责描述带有人为可操作性 ,导致部门组织结构设置不合理。各岗位职位说明书瞧似工作饱与 ,可实际情况并非此。本应一人可完成得工作 ,偏偏设置成两个岗位 ,无形中又让企业承担了本可节约下来得人力成本。老总要求我对总公司各部门各岗位得工作量就是否饱与、工作流程就是否能再优化、工作效率如何进行研。要求采集相关数据 ,以了解目前人员增加就是否合理。附件就是我公司得相关材料说明及大概得工作思路 ,但因这项工作工程比较大 ,涉及比较广;需要各处室配合可能给被调查部门造成工作压力 ,各处室有可能配合度不高 ;做得不好,可能造成压力而且只就是走形式 ;目前没有杠杆进行参照等情况 ,所以目前比较难操作。专家能否给点建议 :人力资源部如何对企业员工工作饱与度进行调查？咨询一:我还就是认为最好不要一开始就把摊子搞太大,先从重点岗位入手,会事半功倍。做好工作分析就是人力资源工作得基础工作,必须给予足够得重视。小企业更就是应从小抓起！我目前觉得需要了解现况,如各层人员比较制度得标准/各分部人员比例就是否达到标准,再计算成本总公司全部人员得比例标准,以作对比各处室规划及定岗定编标准及近期每月人员比例 ,处室人员目前编制与标准得差异,地区人均效能与公司得人均效能⋯⋯从而依据以上数量比较分析出初步数据,确定初步得可能岗位超编现象,而再进一步采集数据,确定需进行观察得岗位。咨询二:用各种可行,并有确凿历史数据得方法选择重点岗位为突破点。例如:1、工作流程中得关键环节岗位 ;2、通过各公司同岗位比较 ,人均生产率差异最大得岗位 ;3、通过各公司同岗位比较 ,绩效差异最大得岗位 ;我目前初步得想法就是我要选择重点岗位 ,以重点岗位为突破点 ,因为总公司岗位很多人数也有 300多人,对没有办法一个个得去审 ,所以想从历史得数据中查瞧 ,分析就是否可能存在问题 ,然后才能选择重点岗位。而这重点岗位得选择还要经初选与再选等选择好后再准备以下步骤得操作细节 :1、审核公司岗位说明书就是否齐全 ;2、齐全得话再了解就是否依岗位说明书招聘人员 ,即现有人员得岗位职责与说明书就是否匹配 ;如若不匹那说明书就就是摆设 ;3在发现基本匹配后 ,我想结合岗位说明书 ,把再选得调查岗位 ,请在岗人员及其直接上属分别写出这岗位实际人员得工作内容。这涉及到问卷得设计 ,目前我还没想好 ,但就是可能会分为专项工作 /本职工作与突发工作。也会结合部门每月得工作计划分解至此人工作内容 ,再结合工作总结 ,了解计划与实施得差异 ,这点估可以瞧出工作条理性与岗位与现实得差异 ;4、什么日志法还就是现场观察法等与 3并行使用。而在确定需调查得岗位后 ,因岗位相同但职责不一定相同 ,所以人均生产率没有标杆参照 ,因此打算通过部主管得绩效考评分数及评价选择相同岗位但绩效好 /中/差三者进行跟踪 ,这一点主要就是给工作效率高低得评估提供依据。如果说就是调查各岗位得工作量就是否饱与 ,恐怕没什么人不抵触 ,应该考虑换种名目。我觉得应该以工作析得名义进行。这样就就是企业得流程改造了 ,变革太大,会引起人事变动得 ,所以开始应该由重点岗位分析入手。建议:1、以流程再造为主线 ,分业务种类进行流程整合 ,同时也对各岗位有所了解 ;2、以部门职能、职位描述进行修改为辅线 ,对现状进行详细文字描述 ;3人力资源部要对以上两条线进行整合 ,提出职位整合建议 ,并与部门经理、总监一起研讨,明确各职位整情况。这就是个系统工程 ,全部得环节就是包括人力资源规划得审计。因此要分段进行。现在要做好第一步就是对现在情况得调查 ,我得想法也只就是限制在这环节里 ,等这些全部 OK,才对各部人力资源规划进行审计 ,所以就是前路茫茫啊。咨询三:我去年曾做过类似得工作 ,但就是采取得方式就是 :1、到各单位时说明就是核对岗位人员人数 ,编写岗位说明书。集团公司对各二级单位在岗人数应准确掌握 ,大家也因明确各级岗位职责得目得 ,而不抵触,各二级单位易配合。2、直接与各单位主管领导接触 ,由其提供相应得岗位、人数与职责草稿 ,然后借岗位说明书得编制到现场去与相关人员(主要就是核心人员、组长、线长等 )沟通。借此机会也掌握岗位人员编制就是否合理 ,工作人素质能力等基本信息。做此项工作本身就就是件大工程 ,我前后用时半年,才完成。为保证工作质量 ,其中反复几次到各岗位摸底。若您仅需大致测定各岗位工作饱与度 ,可以先对所有岗位进行梳理与分类 ,筛选得出各类核心关键得岗位 (准对企业发展价值贡献大 ,必设得岗位)进行,(我公司最后筛选出 100个岗位进行),然后有针对得开展后面得工作,当然到现场之前 ,您应准备完善,做好问题提纲或相应得表格 ,当天得工作情况 ,一定要当天整理好并录入,日清日毕,这样才能保证整体工作质量。您形成得报告 ,我想应从分类岗位得整体平均人员匹配程度与工作饱与状况入手,同时也应列出代表性得岗位情况作为应证。最终要将您得想法与改进意见提出。个人认为,这已经超出了普通得工作范围了 ,依靠一个部门、几个人恐怕任务艰巨 这项工作范围大到足当成一个项目来做了 ,应与咨询公司合作进行薪酬设计时机 ,再次对岗位进行了清理。咨询四:根据提供得情况,列了个步骤:一、收集资料,工作准备充分1HR方面需要提供得资料 :总公司及各分公司得组织结构图、 所有职位说明书、岗位编制、人力资源计划、实际在职人员及其岗位、储备人员及其岗位、绩效汇总等 ;2、财务方面需要提供 :单位时间内(比如1年)总公司与各分公司得工资表、各分公司得销售报表等 ;3、行政方面需要提供关键流程图 ;4、设计工作量调查问卷。二、发现问题1、各岗位职位说明书就是否全面 ,规范;2、分析总公司及各分公司组织结构设计 ;3、总公司及各分公司所有岗位就是否定岗定编 ;4、调查各岗位实际人数与规定编制就是否相符 ;5、招聘计划就是否合理 ;6、实际人员储备就是否在人力资源计划范围之内 ;7、各分公司相同岗位横向比较人均生产率 (不含储备人员);8、关键流程中得关键岗位分析就是否到位 ;9、以岗位来分析绩效走势 ;10、抽样,以问卷形式调查部分人员工作量 ;11、必要时可以用观察法抽查几个岗位 ,并做抽查记录三、原因分析,寻找问题根源(略)四、调查结果采取行动措施略)五、总结经验扩大调查范围略)咨询五:我也来随便说几句 :一、该项目工作量大 ,要争取领导得支持与认可 ,其次就是争取各部门管理者与员工得参与配合。员工得主动参与才就是审计岗位得关键。 在审计岗位职责时 ,各部门得管理者以及员工就是主体 ,只有她们最了解工作得实际情况。二、调查时要注意方法得选择我们大多使用得就是面谈及问卷方式 ,但员工在面谈时往往会有抵触情绪 ,或害怕说错会受到上级得责备 ;就是不清楚这项工作能为她带来什么 ;还有就是不知道什么该说什么不该说。 于就是在向工作访谈人员描述自己得工作内容与情况时 ,故意夸大其岗位得复杂程度、技术难度以及工作量 ,从而使得获取得信息不客观、不准确、不全面。同时要针对不同对象设计不同方法与问卷。三、对现有工作说明书得审核要结合企业实际、业务流程与组织机构进行分析。应先对业务流程进行分析与优化 ,在此基础上进行部门岗位得调整与优化 ,然后再进行岗位工作分析。同时审核现有工作说明书在用语上够不够准确 ,描述够不够规范。为了确保专业水平我们可以聘请专业得咨询顾问,或参考专业得说明书。四、引进岗位价值评价在对岗位职责进行审计得同时 ,也要对现有岗位与其它岗位进行评估 ,具体办法相信以您得博学多才 ,运用起来一定就是得心应手得了 ,什么岗位参照法、分类法、排列法、评分法与因素比较法等等可以使用定性分析方法进行审计分析。步骤一:各类岗位信息得初步调查1、浏览企业组织已有得各种管理制度文件 ,并与企业组织得主要管理人员进行交谈 ,对组织中开发、生产维修、会计、销售、管理等岗位得主要任务、主要职责及工作流程图有个大致得了解。2、准备一个较为粗略得提纲 ,并确定几个关键得工作岗位与事件 ,作为深入访谈与重点观察分析得参考、南。3、列出各岗位得主要任务、特点、职责、要求等。步骤二:工作现场得初步观察1、对预先确定得关键或不太熟悉得工作岗位、现场进行初步观察。2、工作现场得初步调查得目得就是使分析者熟悉工作现场得工作环境、条件 ,了解工作人员使用得工具设备、机器,一般得工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员得要求与工作职责。3、对复杂或不太熟悉得工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解 ,便于进一步分析。4、最好由熟悉相关工作岗位得人员或由任职人员得上级陪同参加现场观察 ,便于了解个工作岗位得情况 ,可随时得到有效得咨询。步骤三:深入访谈1、确定深入访谈得对象 ,主要就是该岗位得实际担任者 ,如技术开发、维修、销售人员等 ,她有责任完成此工作岗位得各项任务 ,对调查人员了解岗位信息最为直接详尽 ;其次,应选择职工中得典型代表作为访谈对象 如部门经理;当然,关键岗位得管理人员也就是十分必要得 ,如总经理、总经理办公室主任等。2、根据初步得调查、了解与所应收集得岗位分析信息要求 ,制定较为详细得结构化访谈提纲。比如 ,针对脑光驱维修这一岗位 ,就可以提出这样得访谈问题 :光驱维修一般包含哪些程序？每一维修程序具体应做些什么？作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？作为一个光驱维修人员得心理、生理、及手脑技能主要应有哪些要求？工作中需要哪些人得配合？疲劳情况怎么样？维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？⋯⋯3、第一次得谈话对象最好就是基层得管理者,她们能更好地提供有关工作得情况,并能将职责与岗位很好地联系起来。其次,就是从事某一岗位得具体工作人员。在这个访谈得过程中,要不断与关键管理岗位得人员沟通。4每天得谈话对象最好不要超过两人 ,谈话时间每人不超过三小时 ,谈话过程中最好有较为详细得记录 ,便分析。5针对某一关键事件 ,如顾客投诉公司得产品质量及售后服务 ,召集各部门关键人员进行座谈 ,就可以深入解开发、生产、维修、销售等岗位得职责要求及存在得问题等。步骤四:工作现场得深入观察1、深入观察工作现场 ,主要就是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查与访谈获得得信息。2深入观察工作现场之前 ,应拟定需明确得有关问题、 信息,如想弄清:每人每天能维修多少台光驱？维修量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。3、深入观察工作现场 ,最好仍由最初陪同观察与访谈得基层管理人员一同参加观察。4、深入观察,不应仅仅停留在观察上 ,应工作人员多交流 ,并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录步骤五:岗位信息得综合处理这一阶段得工作较为复杂 ,需要投入大量得时间对材料进行分析与研究 ,必要时,还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具与手段。1、对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到得信息 ,进2、行分类整理,得到每一岗位所需要得各种信息。2、针对某一岗位,根据岗位分析所要搜集得八点信息要求 ,逐条列出这一岗位得相关内容。形成该岗位初得文字资料及认识。3、岗位分析者在遇到问题时 ,还需随时与公司得管理人员与某一岗位得工作人员进行沟通步骤六:完成岗位审计,并形成新得岗位说明书1、召集整个岗位分析工作中所涉及得人员 ,并给每位分发一份岗位说明书初稿 ,讨论根据以上步骤所制定岗位说明书就是否完整、准确。讨论要求仔细、认真 ,甚至每个词语都要认真斟酌。岗位分析专家应认真记下大家得意见。2、根据讨论得结果 ,最后确定出一份详细得、准确得岗位说明书步骤七:检查反馈,不断改进。补充说明得情况:1、我们要作这个调研得主要就是对总部得岗位进行调研。从业务方面来说总部只就是花钱得部门 ,她没直接营利得业务。所以岗位评估没有办法按人均效能进行。所以没办法独自核算自负盈亏 ;2、有定岗定编要求 ,但储备人员多,且目前人员应该超过原本预计 ;3各处室得考核用 KPI进行,其中财务指标得一项就是要求所有费用不得超过预计得 10%,否则此项为0分因此在人员招聘方面 HR部门会结果各处室得费用预算进行审核 ;4、在作为调研时,题目就是流程审计不会直接以工作饱与度为题目 ;5、这调研就是非人力部进行 ,而就是别得部门操作。因此难度更大 ;6、目前只就是老板有这种想法 ,但就是就是否重点岗位会工作量不饱与还不知道。因此我们选择岗位得点就是人员增长比较快 ,比预计得超编多 ,工作计划与工作分配不合理等因素为基数。大概要求检查就是50%得岗位。岗位工作量调查,也称为岗位工作饱满度测试就是企业领导与人力资源管理部门了解在岗员工工作状况得主要手段 也是企业进行定岗定编得重要依据。但很多企业在开展这项工作时感觉非常棘手 往往半途而废。归纳起来主要有以下几方面得原因:一就是缺乏科学有效得操作方法 导致调查结果形式各异,无法比较:二就是缺乏明确得衡量标准,对调查结果不能进行有效判别:三就是受制于本单位人员能力素质与管理制度 ,调查结果不能反映岗位真实情况。 笔者根据多年得咨询管理经验,总结出一套容易操作得岗位工作量调查方法 ,能够较好地应对以上问题。这套方法首先就是从工作分析入手明确岗位得具体工作职责并将职责细化为日常得工作步骤 ,然后对这些工作步骤得完成时间进行统计 ,与预先设计好得岗位工作判定标准进行对比 结合岗位任职人员得能力素质 对各岗位得工作量进行评估判断 最后根据本单位实际情况与未来经营目标,对岗位设置合理性进行评判,提出相关岗位职责调整方案以及岗位编制建议。本文重点讨论岗位工作职责明晰以后。岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准就是根据岗位工作量、岗位工作结构与岗位工作强度来确定相应标准以此作为判断岗位设置就是否充分以及岗位就是否需要调整得依据。 岗位工作量化判定标准如下 :1岗工作量标准 工作量百分比法工作量饱满度岗位有效工作时间／平均正常工作时间0％统计工作时间一般以日、周、月或年为单位,如岗位年实际工作饱满度=岗位年实际工作日／年有效工作日 0％。一般饱满度达到0％以上时,说明岗位工作量饱满。 岗位工作量饱满度判别标准如下 很饱满:90％以上;饱满:70％－90％:基本饱满:50％－70％,不饱满:50％以下。2、岗位工作结构标准 按照日常性、阶段性与临时性工作划分 ,日常性工作就是指依据现有组织目标与职能展开得工作,日常性工作量／总工作量0％,比值在0％以上说明岗位设置依据充分一般日常性工作应占总工作量得60％以上。卫生管理制度1 总则1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》的要求，特制定本制度。1.2 集团公司的卫生管理部门设在企管部，并负责将集团公司的卫生区域详细划分到各部室，各分公司所辖区域卫生由分公司客服部负责划分，确保无遗漏。2 卫生标准2.1 室内卫生标准2.1.1 地面、墙面：无灰尘、无纸屑、无痰迹、无泡泡糖等粘合物、无积水，墙角无灰吊、无蜘蛛网。2.1.2 门、窗、玻璃、镜子、柱子、电梯、楼梯、灯具等，做到明亮、无灰尘、无污迹、无粘合物，特别是玻璃，要求两面明亮。2.1.3 柜台、货架：清洁干净，货架、柜台底层及周围无乱堆乱放现象、无灰尘、无粘合物，货架顶部、背部和底部干净，不存放杂物和私人物品。2.1.4 购物车（筐）、直接接触食品的售货工具（包括刀、叉等）：做到内外洁净，无污垢和粘合物等。购物车（筐）要求每天营业前简单清理，周五全面清理消毒；售货工具要求每天消毒，并做好记录。2.1.5 商品及包装：商品及外包装清洁无灰尘（外包装破损的或破旧的不得陈列）。2.1.6 收款台、服务台、办公橱、存包柜：保持清洁、无灰尘，台面和侧面无灰尘、无灰吊和蜘蛛网。桌面上不得乱贴、乱画、乱堆放物品，用具摆放有序且干净，除当班的购物小票收款联外，其它单据不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶内外干净，要求营业时间随时清理，不得溢出，每天下班前彻底清理，不得留有垃圾过夜。2.1.8 窗帘：定期进行清理，要求干净、无污渍。2.1.9 吊饰：屋顶的吊饰要求无灰尘、无蜘蛛网，短期内不适用的吊饰及时清理彻底。2.1.10 内、外仓库：半年彻底清理一次，无垃圾、无积尘、无蜘蛛网等。2.1.11 室内其他附属物及工作用具均以整洁为准，要求无灰尘、无粘合物等污垢。2.2 室外卫生标准2.2.1 门前卫生：地面每天班前清理，平时每一小时清理一次，每周四营业结束后有条件的用水冲洗地面（冬季可根据情况适当清理），墙面干净且无乱贴乱画。2.2.2 院落卫生：院内地面卫生全天保洁，果皮箱、消防器械、护栏及配电箱等设施每周清理干净。垃圾池周边卫生清理彻底，不得有垃圾溢出。2.2.3 绿化区卫生：做到无杂物、无纸屑、无塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室内和门前院落等区域卫生：每天营业前提前10分钟把所管辖区域内卫生清理完毕，营业期间随时保洁。下班后5-10分钟清理桌面及卫生区域。3.2 绿化区卫生：每周彻底清理一遍，随时保持清洁无垃圾。4 管理考核4.1 实行百分制考核，每月一次（四个分公司由客服部分别考核、集团职能部室由企管部统一考核）。不符合卫生标准的，超市内每处扣0.5分，超市外每处扣1分。4.2 集团坚持定期检查和不定期抽查的方式监督各分公司、部门的卫生工作。每周五为卫生检查日，集团检查结果考核至各分公司，各分公司客服部的检查结果考核至各部门。4.3 集团公司每年不定期组织卫生大检查活动，活动期间的考核以通知为准。关于工作量评估方法为能清楚阐明论点。先举两个例子。大家一定都听说过 龟兔赛跑得故事,故事里乌龟就是正面人物 ,而兔子作为反面人物受人讥讽 ,其中得寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔得精神。 如果换个角度分析这个故事。 则会有不同得结论。兔子在整个赛跑过程中做了两件事 ,那就就是赛跑与睡觉 ;乌龟则仅做了一件事 ,就就是不停地赛跑。如果我们试把时间延长 (即瞧瞧它们在赛后又做了什么 ),可以想象乌龟由于比赛得疲劳 ,而跑回家呼呼大睡了 ;兔子呢？由于比赛中同时也保养了精神 ,赛后可以做其它更多自己想做得事。 由此,不难得出整个过程兔子得效率更高另外,乌龟并不擅长跑步 ,却安排它去参加这场比赛 ,其效率必然极低,把这种现象映射到企业管理中去 也颇发人深思。试瞧一个说明工作效率与工作饱与相矛盾得例子 :某工厂得一位计算机技术人员 ,现场发生了微机故障,从她得办公室到达故障点得方式有两种选择 ,其一就是步行,需要10分钟;其二就是骑自行车 ,只需2钟。我们设步行到现场得为甲 ,骑车到现场得为乙 ,最后统计:两人去处理同样得一个工作 ,甲用了30分钟,乙只用了 15分钟,(这里就是假设两人故障得修复时间相同 ,但事实上甲这类人在故障修复中要花更多得时间)乙在剩下得15分钟又可以做其它更多得事情 ,单从这点出发,甲与乙在工作成效上就不仅就是 1:2得距了,而就是1:N(即甲做一件事得时间 ,乙做了N件事)得差距。但在现实中 ,甲往往成了工作量饱满、劳动模范得象征;而乙却常常恰好相反 ,这就是管理人员认识上得一大误区 ,长此下去必然带来管理上得一系列问题。工作效率由员工得自身因素决定 ,但如何激励员工提高工作效率 ,目前仍就是管理上得问题。首先就是工作分配得合理化 ,它直接影响工作得效率 ,让乌龟去赛跑 ,显然就是不合理 ,所以对工作得合理分配就是提高效率得首要条件 ,这与管理人员得工作密不可分 ,要求管理人员不仅清楚了解管辖范围内得工作内容 ,而要对被管理人得基本情况有清楚得认识。工作分配合理后 ,那如何主动去提高每个员工得工作效率呢？竞争就是个好方法 ,奖惩也就是个好方法 另一种就就是让员工自身有好得素质 ,拥有正确得人生观及世界观 ,提高效率便成为很自然得事。 前两种方法就是被动得,也就是目前企业管理中普遍采用得方法 ,而第三种方法突出了 人自身得因素,希望通过发挥主观能动性来提高工作效率。因为当一个人具有一定知识水平 (包括综合知识与技能知识 ),拥有正确得人生观及世界观,那么我们说,从主观上她会自觉主动地提高效率 ,从效率中求饱与,再从饱与中追求效率。这样瞧来采用这种方法,不仅仅能提高效率 ,而且同时无形中也解决了效率与饱与间得矛盾。由此可见,通过主观能动性来提高效率 ,关键就就是如何提高员工得综合素质问题 ,这个素质并非仅指得员工得技术知识水平 ,更重要得还包含道德修养、情操与理想等一些深层次东西。目前企业对员工得素质教育,仅仅就是偏重于技能知识得教育,认为员工只要有好得技术与熟练得操作,便有了效率,这就是远远不够得。因此,素质得提高在于两方面:①个人专业技能及社会知识要丰富,这就是效率得基本前提;②同时应丰富其它得各类知识,如自然知识及人文知识等等。企业管理中在对提高员工素质方面应该投人更多,这样可以更快得从被动地提高工作效率转变为主动地提高工作效率。以上谈了工作效率问题。 现在再来瞧瞧工作量问题。评价一个人工作饱与度高不高 (注意这里就是针对同一个工作),答案就只有两种 :低效率饱与度高 ;高效率饱与度低。可见效率与饱与度存在着矛盾。而 作饱与得含义应该就是指员工得有效工作时间与规定得劳动时间相等或近似相等 ,这里得工作时问就是指有效得工作时间 ,强调有效二字,有效就包含效率与成效得意思。这又体现了效率与饱与度有统一得一面而在现实得管理工作中 ,管理人员常常忽略 有效得重要性,虽然这种忽略往往并不就是有意得 ,自然也就无法正确评价如何才算就是工作饱与 ,于就是便出现了 整天忙个不停得员工就一定就是个好员工 得论。所以如何科学地去瞧待工作饱与度其实也就是管理上得问题 ,它要求管理人员自身具有好得素质及高得效率,这样才谈得上被管理得人有好得素质及高得效率。效率与工作饱与度两者有统一得一面,又有对立得一面。统一面就是指它们都能反映工作得成效 ;对立面就是指它们又互相制约,存在着矛盾关系。解决这种对立统一得关系可概括为一句话 :从效率中求饱与,从饱与中求效率,即正确得判断工作饱与度应从效率人手,在饱与状态下再去探索如何提高效率,两者交替前进.企业管理不断完善、进步,更加高效快速得推动生产力、人类社会得发展。调查背景:随着企业业务规模得扩大 ,员工人数相应增加本应就是正常现象。但由于各部门工作职责描述带有人为可操作性 ,导致部门组织结构设置不合理。各岗位职位说明书瞧似工作饱与 ,可实际情况并非此。本应一人可完成得工作 ,偏偏设置成两个岗位 ,无形中又让企业承担了本可节约下来得人力成本。老总要求我对总公司各部门各岗位得工作量就是否饱与、工作流程就是否能再优化、工作效率如何进行研。要求采集相关数据 ,以了解目前人员增加就是否合理。附件就是我公司得相关材料说明及大概得工作思路 ,但因这项工作工程比较大 ,涉及比较广;需要各处室配合可能给被调查部门造成工作压力 ,各处室有可能配合度不高 ;做得不好,可能造成压力而且只就是走形式 ;目前没有杠杆进行参照等情况 ,所以目前比较难操作。专家能否给点建议 :人力资源部如何对企业员工工作饱与度进行调查？咨询一:我还就是认为最好不要一开始就把摊子搞太大,先从重点岗位入手,会事半功倍。做好工作分析就是人力资源工作得基础工作,必须给予足够得重视。小企业更就是应从小抓起！我目前觉得需要了解现况,如各层人员比较制度得标准/各分部人员比例就是否达到标准,再计算成本总公司全部人员得比例标准,以作对比各处室规划及定岗定编标准及近期每月人员比例 ,处室人员目前编制与标准得差异,地区人均效能与公司得人均效能⋯⋯从而依据以上数量比较分析出初步数据,确定初步得可能岗位超编现象,而再进一步采集数据,确定需进行观察得岗位。咨询二:用各种可行,并有确凿历史数据得方法选择重点岗位为突破点。例如:1、工作流程中得关键环节岗位 ;2、通过各公司同岗位比较 ,人均生产率差异最大得岗位 ;3、通过各公司同岗位比较 ,绩效差异最大得岗位 ;我目前初步得想法就是我要选择重点岗位 ,以重点岗位为突破点 ,因为总公司岗位很多人数也有 300多人,对没有办法一个个得去审 ,所以想从历史得数据中查瞧 ,分析就是否可能存在问题 ,然后才能选择重点岗位。而这重点岗位得选择还要经初选与再选等选择好后再准备以下步骤得操作细节 :1、审核公司岗位说明书就是否齐全 ;2、齐全得话再了解就是否依岗位说明书招聘人员 ,即现有人员得岗位职责与说明书就是否匹配 ;如若不匹那说明书就就是摆设 ;3在发现基本匹配后 ,我想结合岗位说明书 ,把再选得调查岗位 ,请在岗人员及其直接上属分别写出这岗位实际人员得工作内容。这涉及到问卷得设计 ,目前我还没想好 ,但就是可能会分为专项工作 /本职工作与突发工作。也会结合部门每月得工作计划分解至此人工作内容 ,再结合工作总结 ,了解计划与实施得差异 ,这点估可以瞧出工作条理性与岗位与现实得差异 ;4、什么日志法还就是现场观察法等与 3并行使用。而在确定需调查得岗位后 ,因岗位相同但职责不一定相同 ,所以人均生产率没有标杆参照 ,因此打算通过部主管得绩效考评分数及评价选择相同岗位但绩效好 /中/差三者进行跟踪 ,这一点主要就是给工作效率高低得评估提供依据。如果说就是调查各岗位得工作量就是否饱与 ,恐怕没什么人不抵触 ,应该考虑换种名目。我觉得应该以工作析得名义进行。这样就就是企业得流程改造了 ,变革太大,会引起人事变动得 ,所以开始应该由重点岗位分析入手。建议:1、以流程再造为主线 ,分业务种类进行流程整合 ,同时也对各岗位有所了解 ;2、以部门职能、职位描述进行修改为辅线 ,对现状进行详细文字描述 ;3人力资源部要对以上两条线进行整合 ,提出职位整合建议 ,并与部门经理、总监一起研讨,明确各职位整情况。这就是个系统工程 ,全部得环节就是包括人力资源规划得审计。因此要分段进行。现在要做好第一步就是对现在情况得调查 ,我得想法也只就是限制在这环节里 ,等这些全部 OK,才对各部人力资源规划进行审计 ,所以就是前路茫茫啊。咨询三:我去年曾做过类似得工作 ,但就是采取得方式就是 :1、到各单位时说明就是核对岗位人员人数 ,编写岗位说明书。集团公司对各二级单位在岗人数应准确掌握 ,大家也因明确各级岗位职责得目得 ,而不抵触,各二级单位易配合。2、直接与各单位主管领导接触 ,由其提供相应得岗位、人数与职责草稿 ,然后借岗位说明书得编制到现场去与相关人员(主要就是核心人员、组长、线长等 )沟通。借此机会也掌握岗位人员编制就是否合理 ,工作人素质能力等基本信息。做此项工作本身就就是件大工程 ,我前后用时半年,才完成。为保证工作质量 ,其中反复几次到各岗位摸底。若您仅需大致测定各岗位工作饱与度 ,可以先对所有岗位进行梳理与分类 ,筛选得出各类核心关键得岗位 (准对企业发展价值贡献大 ,必设得岗位)进行,(我公司最后筛选出 100个岗位进行),然后有针对得开展后面得工作,当然到现场之前 ,您应准备完善,做好问题提纲或相应得表格 ,当天得工作情况 ,一定要当天整理好并录入,日清日毕,这样才能保证整体工作质量。您形成得报告 ,我想应从分类岗位得整体平均人员匹配程度与工作饱与状况入手,同时也应列出代表性得岗位情况作为应证。最终要将您得想法与改进意见提出。个人认为,这已经超出了普通得工作范围了 ,依靠一个部门、几个人恐怕任务艰巨 这项工作范围大到足当成一个项目来做了 ,应与咨询公司合作进行薪酬设计时机 ,再次对岗位进行了清理。咨询四:根据提供得情况,列了个步骤:一、收集资料,工作准备充分1HR方面需要提供得资料 :总公司及各分公司得组织结构图、 所有职位说明书、岗位编制、人力资源计划、实际在职人员及其岗位、储备人员及其岗位、绩效汇总等 ;2、财务方面需要提供 :单位时间内(比如1年)总公司与各分公司得工资表、各分公司得销售报表等 ;3、行政方面需要提供关键流程图 ;4、设计工作量调查问卷。二、发现问题1、各岗位职位说明书就是否全面 ,规范;2、分析总公司及各分公司组织结构设计 ;3、总公司及各分公司所有岗位就是否定岗定编 ;4、调查各岗位实际人数与规定编制就是否相符 ;5、招聘计划就是否合理 ;6、实际人员储备就是否在人力资源计划范围之内 ;7、各分公司相同岗位横向比较人均生产率 (不含储备人员);8、关键流程中得关键岗位分析就是否到位 ;9、以岗位来分析绩效走势 ;10、抽样,以问卷形式调查部分人员工作量 ;11、必要时可以用观察法抽查几个岗位 ,并做抽查记录三、原因分析,寻找问题根源(略)四、调查结果采取行动措施略)五、总结经验扩大调查范围略)咨询五:我也来随便说几句 :一、该项目工作量大 ,要争取领导得支持与认可 ,其次就是争取各部门管理者与员工得参与配合。员工得主动参与才就是审计岗位得关键。 在审计岗位职责时 ,各部门得管理者以及员工就是主体 ,只有她们最了解工作得实际情况。二、调查时要注意方法得选择我们大多使用得就是面谈及问卷方式 ,但员工在面谈时往往会有抵触情绪 ,或害怕说错会受到上级得责备 ;就是不清楚这项工作能为她带来什么 ;还有就是不知道什么该说什么不该说。 于就是在向工作访谈人员描述自己得工作内容与情况时 ,故意夸大其岗位得复杂程度、技术难度以及工作量 ,从而使得获取得信息不客观、不准确、不全面。同时要针对不同对象设计不同方法与问卷。三、对现有工作说明书得审核要结合企业实际、业务流程与组织机构进行分析。应先对业务流程进行分析与优化 ,在此基础上进行部门岗位得调整与优化 ,然后再进行岗位工作分析。同时审核现有工作说明书在用语上够不够准确 ,描述够不够规范。为了确保专业水平我们可以聘请专业得咨询顾问,或参考专业得说明书。四、引进岗位价值评价在对岗位职责进行审计得同时 ,也要对现有岗位与其它岗位进行评估 ,具体办法相信以您得博学多才 ,运用起来一定就是得心应手得了 ,什么岗位参照法、分类法、排列法、评分法与因素比较法等等可以使用定性分析方法进行审计分析。步骤一:各类岗位信息得初步调查1、浏览企业组织已有得各种管理制度文件 ,并与企业组织得主要管理人员进行交谈 ,对组织中开发、生产维修、会计、销售、管理等岗位得主要任务、主要职责及工作流程图有个大致得了解。2、准备一个较为粗略得提纲 ,并确定几个关键得工作岗位与事件 ,作为深入访谈与重点观察分析得参考、南。3、列出各岗位得主要任务、特点、职责、要求等。步骤二:工作现场得初步观察1、对预先确定得关键或不太熟悉得工作岗位、现场进行初步观察。2、工作现场得初步调查得目得就是使分析者熟悉工作现场得工作环境、条件 ,了解工作人员使用得工具设备、机器,一般得工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员得要求与工作职责。3、对复杂或不太熟悉得工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解 ,便于进一步分析。4、最好由熟悉相关工作岗位得人员或由任职人员得上级陪同参加现场观察 ,便于了解个工作岗位得情况 ,可随时得到有效得咨询。步骤三:深入访谈1、确定深入访谈得对象 ,主要就是该岗位得实际担任者 ,如技术开发、维修、销售人员等 ,她有责任完成此工作岗位得各项任务 ,对调查人员了解岗位信息最为直接详尽 ;其次,应选择职工中得典型代表作为访谈对象 如部门经理;当然,关键岗位得管理人员也就是十分必要得 ,如总经理、总经理办公室主任等。2、根据初步得调查、了解与所应收集得岗位分析信息要求 ,制定较为详细得结构化访谈提纲。比如 ,针对脑光驱维修这一岗位 ,就可以提出这样得访谈问题 :光驱维修一般包含哪些程序？每一维修程序具体应做些什么？作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？作为一个光驱维修人员得心理、生理、及手脑技能主要应有哪些要求？工作中需要哪些人得配合？疲劳情况怎么样？维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？⋯⋯3、第一次得谈话对象最好就是基层得管理者,她们能更好地提供有关工作得情况,并能将职责与岗位很好地联系起来。其次,就是从事某一岗位得具体工作人员。在这个访谈得过程中,要不断与关键管理岗位得人员沟通。4每天得谈话对象最好不要超过两人 ,谈话时间每人不超过三小时 ,谈话过程中最好有较为详细得记录 ,便分析。5针对某一关键事件 ,如顾客投诉公司得产品质量及售后服务 ,召集各部门关键人员进行座谈 ,就可以深入解开发、生产、维修、销售等岗位得职责要求及存在得问题等。步骤四:工作现场得深入观察1、深入观察工作现场 ,主要就是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查与访谈获得得信息。2深入观察工作现场之前 ,应拟定需明确得有关问题、 信息,如想弄清:每人每天能维修多少台光驱？维修量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。3、深入观察工作现场 ,最好仍由最初陪同观察与访谈得基层管理人员一同参加观察。4、深入观察,不应仅仅停留在观察上 ,应工作人员多交流 ,并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录步骤五:岗位信息得综合处理这一阶段得工作较为复杂 ,需要投入大量得时间对材料进行分析与研究 ,必要时,还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具与手段。1、对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到得信息 ,进2、行分类整理,得到每一岗位所需要得各种信息。2、针对某一岗位,根据岗位分析所要搜集得八点信息要求 ,逐条列出这一岗位得相关内容。形成该岗位初得文字资料及认识。3、岗位分析者在遇到问题时 ,还需随时与公司得管理人员与某一岗位得工作人员进行沟通步骤六:完成岗位审计,并形成新得岗位说明书1、召集整个岗位分析工作中所涉及得人员 ,并给每位分发一份岗位说明书初稿 ,讨论根据以上步骤所制定岗位说明书就是否完整、准确。讨论要求仔细、认真 ,甚至每个词语都要认真斟酌。岗位分析专家应认真记下大家得意见。2、根据讨论得结果 ,最后确定出一份详细得、准确得岗位说明书步骤七:检查反馈,不断改进。补充说明得情况:1、我们要作这个调研得主要就是对总部得岗位进行调研。从业务方面来说总部只就是花钱得部门 ,她没直接营利得业务。所以岗位评估没有办法按人均效能进行。所以没办法独自核算自负盈亏 ;2、有定岗定编要求 ,但储备人员多,且目前人员应该超过原本预计 ;3各处室得考核用 KPI进行,其中财务指标得一项就是要求所有费用不得超过预计得 10%,否则此项为0分因此在人员招聘方面 HR部门会结果各处室得费用预算进行审核 ;4、在作为调研时,题目就是流程审计不会直接以工作饱与度为题目 ;5、这调研就是非人力部进行 ,而就是别得部门操作。因此难度更大 ;6、目前只就是老板有这种想法 ,但就是就是否重点岗位会工作量不饱与还不知道。因此我们选择岗位得点就是人员增长比较快 ,比预计得超编多 ,工作计划与工作分配不合理等因素为基数。大概要求检查就是50%得岗位。岗位工作量调查,也称为岗位工作饱满度测试就是企业领导与人力资源管理部门了解在岗员工工作状况得主要手段 也是企业进行定岗定编得重要依据。但很多企业在开展这项工作时感觉非常棘手 往往半途而废。归纳起来主要有以下几方面得原因:一就是缺乏科学有效得操作方法 导致调查结果形式各异,无法比较:二就是缺乏明确得衡量标准,对调查结果不能进行有效判别:三就是受制于本单位人员能力素质与管理制度 ,调查结果不