企业内部条件战略

企业内部条件的战略分析展示成员：王宇凡李欣雨张俊仪徐颖刘彦宗李海燕潘玥煊钟君悦目录CONTENTS04组织05分析方法06总结01内部条件02资源03能力01内部条件01案例导入（宝洁公司）（1）资金充足。（2）高水平的研发人才。（3）旗下众多知名的品牌。（4）拥有多种产品的专利权、商标权等无形资产。资源（1）强大的融资能力。（2）科技研发实力雄厚。（3）原料供应系统完备。（4）产品整合能力强。（5）强大的市场营销能力。能力01案例导入（宝洁公司）（1）立足于本土化的资源整合实力。（2）具有很强生命力和吸引力的品牌。核心竞争力（1）强大的品牌营销能力。（2）本土化的市场营销能力。竞争优势01内部条件的定义及构成企业资源：企业资源是企业所拥有的有形和无形资源的总和。有形资源是可见的（固定资产、流动资金、人力资源等。）无形资源是没有具体形态的资源（技术资源、品牌、声誉等）。企业能力：企业能力是竞争优势的来源，能力是企业分配和使用资源的效率。（供应链管理能力、激励员工和授权能力、工业设计能力等。）企业组织：企业组织是动态的组合活动过程，是企业经营活动过程中形成的一种管理结构。（扁平化组织、学习型组织、知识管理、创新力塑造、跨职能多部门的团队、决策与管理的改进、企业文化、奖励制度）企业的内部条件是相对于外部条件而言的。主要包括企业的人员、技术、地理位置、资金、客户资源、品牌、组织等各个要素。这些要素的组合构成了企业内部条件，使企业区别于其他企业。02企业资源包括个人、社会和组织内现象等一系列广泛的内容概念Ⅰ有形资源无形资源种类Ⅱ竞争优势负面作用作用Ⅲ02企业资源企业资源的概念企业资源一般而言是指投入到公司的生产过程中的各种投入物，如固定资产、雇员的个人技巧、专利、资金以及有才能的经理人员都可以被称为企业的资源。从它所包括的范围来看，资源包括了个人、社会和组织内的现象等一系列广泛的内容。目前尚没有有效的资料能够完整统计企业所拥有资源，常用的方法是把企业资源分为有形资源和无形资源。企业资源的的种类财务资源物质资源人力资源组织资源有形资源技术资源创新资源信誉无形资源企业的有形形资源企业的无形形资源与无形资源源相比，有有形资源容容易被识别别，也容易易估计其价价值。财务报表不不能完全表表达战略意意义上企业业有形资源源的价值，，也不能表表达企业无无形资源的的价值。对企业有形形资源的评评估是企业业战略制定定的首要内内容，包括括：更经济地使使用企业的的库存和固固定资产，，通过有形形资产的重重组来提高高效率。使现有有形形资源在更更高利润的的地方被利利用。许多企业无无形资源的的分量越显显突出。由于无形资资源看不见见，竞争对对手难于掌掌握和模仿仿。无形资源是是唯一能够够始终保持持竞争优势势的核心能能力的源泉泉，在企企业战略中中起重要作作用。无形资源中中公司信誉誉是最重要要的。随着企业对对于知识依依赖程度的的不断加强强，如何加加强以知识识资本为核核心的无形形资源成为为企业战略略制定过程程中所要考考虑的头等等问题有形资产联想公司2012年企业吸收收投资1,47亿元，减少少了债务融融资成本，，利息支出出大幅下降降。总体看看，企业的的资本经营营盈利能力力不断提高高。联想在北京京、上海和和广东惠阳阳各建有一一个现代化化的生产基基地，生产产台式电脑脑、服务器器、笔记本本电脑、打打印机、掌掌上电脑、、主机板等等产品，年年生产能力力达到500万台（电脑脑）；同时时在厦门设设有大规模模的手机生生产基地。。联想招聘的基本思路中高层管理人员基层员工内部招聘（98%的中高层来自自己的培训）与猎头公司合作校园招聘（重视创新，对年轻人情有独钟）社会招聘联想所采用用的人才大大致有三个个层次，能能独立做好好一摊事的的人，包括括各个领域域的专业人人才；能带带领一班人人做好事的的人；能审审时度势，，具备一眼眼看到底制制定战略能能力的人。。专利数数量是是一家家公司司能够够继续续保持持创新新的一一个重重要指指标，，这个个数据据在一一定程程度上上反应应出一一家公公司进进行技技术开开发的的进程程。苹苹果公公司作作为一一家科科技公公司，，也是是以创创新能能力强强而著著称。。在咨咨询公公司Sqoop公布的的2015年度获获得专专利数数量最最多的的企业业排名名中，，苹果果以获获得1795项专利利认证证排名名第12，毫无无疑问问苹果果公司司的技技术资资源和和创新新资源源是非非常充充足的的。因因此苹苹果公公司的的每一一代iPhone产品都都能够够在市市场竞竞争中中取得得优势势。无形资资产苹果的的产品品质量量在用用户中中也是是有非非常高高的认认可度度，iPhone的用户户体验验非常常优秀秀。而而在不不久前前，苹苹果拒拒绝为为美国国政府府“开开后门门”也也为苹苹果公公司赢赢得了了较好好的声声誉。。因此此苹果果手机机得以以在定定位高高端市市场的的同时时取得得较高高的市市场占占有率率。企业资资源的的作用用企业的的资源源是否否能够够带来来竞争争优势势，要要看具具体情情况。。在某某些方方面具具有相相似资资源的的企业业，在在处于于不同同的环环境下下时，，可能能具有有不同同的竞竞争优优势。。例如如两家家具有有相似似的资资本规规模、、接近近的地地理位位置、、近似似的人人员结结构的的企业业，如如果分分别处处于零零售业业和制制造业业，其其竞争争优势势可能能大不不相同同。而单独独的资资源通通常不不能导导致持持续的的竞争争优势势，需需要通通过不不同资资源的的结合合创造造持续续的竞竞争优优势。。优越性性：企企业所所拥有有的整整体资资源要要强于于竞争争对手手。如如果只只是部部分资资源强强于对对手，，那么么需要要依靠靠某些些资源源的优优化组组合或或者开开发和和获取取新的的资源源来实实现竞竞争优优势。。联想通通过收收购IBM的pc业务在在研发发、品牌、、渠道道等各各方面面获得得巨大大进步步，从从而获获得竞竞争优优势。。持久性性：有有些资资源不不是能能够长长期保保持的的。自自然资资源的的枯竭竭可能能只对对自己己不利利，而而人才才资源源的流流失则则会直直接造造成自自己与与竞争争对手手之间间力量量的变变化。。资源带带来竞竞争优优势的的条件件雅马哈与与所有投投身于雅雅马哈事事业的人人共同建建立起互互相信任任的关系系，同时时形成一一个能充充分展示示个人才才能实现现自我价价值的企企业环境境，保证证了人才才资源不不会过多多流失。。独占性：：企业所所拥有的的资源是是竞争对对手很难难或无法法获得的的。竞争争对手很很难与之之竞争，，甚至根根本没有有竞争对对手。不可模模仿性性：有有些资资源是是可模模仿的的，例例如良良好的的地理理位置置，某某些生生产设设备等等。当当竞争争对手手很容容易获获得同同样的的设备备时，，这些些设备备带来来的优优势也也就不不存在在了。。资源带带来竞竞争优优势的的条件件国家电电网、、中石石油中中石化化等企企业几几乎垄垄断国国内整整个产产业，，它们们占有有着绝绝大部部分资资源，，没有有竞争争对手手可口可可乐的的配方方是可可口可可乐公公司的的立足足之本本，除除了极极少数数可口口可乐乐公司司的领领导人人之外外几乎乎无人人知道道，这这也是是可口口可乐乐公司司久盛盛不衰衰的原原因之之一企业的的某些些资源源本身身就是是劣势势的资资源。。相对对于竞竞争对对手来来说，，企业业在某某些方方面具具有先先天劣劣势，，并且且无法法在短短期内内改变变，需需要在在其他他方面面弥补补。企业沉沉迷于于现有有的资资源和和优势势，而而不开开发新新的资资源和和优势势。企企业拥拥有某某种竞竞争优优势后后，很很容易易形成成路径径依赖赖，导导致难难以去去开拓拓新的的资源源优势势。负面作作用柯达曾曾经创创造了了全球球传统统胶卷卷市场场的神神话。。在辉辉煌时时期，，柯达达曾占占据全全球2/3的胶卷卷市场场，拥拥有员员工8.6万人，，其特特约经经营店店遍布布全球球各地地。然而，，随着着数码码成像像技术术的发发展与与普及及，数数码产产品以以迅雷雷不及及耳之之势席席卷全全球，，而率率先发发明出出数码码影像像技术术的柯柯达公公司，，因担担心这这一新新业务务会对对传统统业务务造成成不利利影响响而将将数码码影像像技术术“雪雪藏””并坚坚持固固守传传统胶胶片市市场。。随后后，数数码相相机迅迅速在在全球球风行行，而而传统统胶片片市场场迅速速萎缩缩。柯达被被迫转转型，，但是是成果果甚微微，最最终不不得不不申请请破产产保护护。03企业能能力03企业能能力对企业资源的运用、转换与整合概念01个人能力组织能力构成021、对传统企业战略理论的变革2、企业核心能力的特征核心能力031企业能能力概概念整合工工厂，，整合合政府府农村村扶贫贫工程程，整整合农农村信信用社社资金金。没运输输车，，整合合个体体户投投资买买车；；没宿舍舍，整整合政政府出出地银银行出出钱，，员工工分期期贷款款。以成本本价获获得三三个月月大规规模的的路牌牌广告告企业能能力是是指企企业配配置资资源，，发挥挥其生生产和和竞争争作用用的能能力。。能力来来源于于企业业有形形资源源、无无形资资源的的整合合。资源整整合高高级阶阶段1＋1＝112企业能能力构构成个业务运运作能能力技术创新与与商品化能能力组织文化组织记忆与与学习组织能力专业技术能能力管理能力人际网络个人能力统领企业的的能力相当程度决决定了企业业的成功管理能力领导者就是是整合者，，最好的领领导者就是是最好的整整合者专业能力与与所处行业业关联巨大大，是公司司成败关键键专业技术能能力促进企业内内部沟通协协调促成组织间间交易往来来关系企业营运关关键性资源源人际网络能能力个人能力a专业技术能能力b管理能力标题数字等等都可以通通过点击和和重新输入入进行更改改，顶部““开始”面面板中可以以对字体、、字号、颜颜色、行距距等进行修修改。日本航空公公司于2010年1月19日日下午在东东京地方法法院申请破破产保护，，成为日本本自第二次次世界大战战结束以来来最大一宗宗非金融企企业破产案案。日航有有58年历历史，一度度被视作““日本株式式会社”战战后经济繁繁荣的骄傲傲象征。日本航空公公司不仅是是世界日本航空公公司不仅是是世界第三三大航空公公司，更是是日本的““翅膀”。。“必须拯拯救这家公公司”，时时任首相的的鸠山由纪纪夫登门邀邀请稻盛和和夫出山担担任这家破破产公司的的董事长，，几乎所有有人都为后后者捏了一一把汗，怕怕他“晚节节不保”。。但是，没没有想到，，稻盛和夫夫欣然应允允。在他的领导导下，日本本航空公司司接受了日日本政府企企业再生支支援机构3500亿亿日元的资资金援助。。同时，各各交易银行行也最终同同意放弃5215亿亿日元的债债权。日本本航空公司司在实施一一系列“重重建计划””后，在宣宣告破产重重建的第二二年，就实实现了扭亏亏为盈。2011年年，公司不不仅继续保保持了黑字字经营，而而且纯利润润高达1866亿日日元。2012年9月，日本本航空公司司在东京证证券交易所所再次上市市06仅仅用了一一年时间，，日航做到到了三个第第一，一个个是利润世世界第一，，一个是准准点率世界界第一，一一个是服务务水平世界界第一。就就算稻盛离离开日航，，日航也能能继续健康康地发展了了。稻盛和和夫的哲学学理念能一一直推动着着日航干部部思想的前前进，从而而推动日航航的发展。。c人际网络能能力有的老板一一个星期有有三四天在在高尔夫球球场上。在在打球的过过程中结识识并慢慢了了解这些老老板之后，，有一个这样的的现象：和和那些一天天到晚在公公司忙的老老板相比，，这些悠闲闲的老板赚赚的钱并不不少，甚至至比那些整整天忙的老老板赚的还还要多。为什么高尔尔夫球场上上的老板赚赚得更多呢呢？第一，因为为整合到了了优秀的人人才帮他们们干活，他他们才能有有更多的休休闲时间；；第二，由于于经常出来来和优秀的的社会精英英们在一起起，能不断断地从别人人身上学到到很多重要要的企业经经营经验及及做人做事事的思维；；第三，关键键的是，社社会上重要要的资源都都掌握在这这些成功人人的手里，，与成功人人士相处时时间长了，，彼此有了了信任，他他们便愿意意把他们的的资源拿出出来与朋友友一起共享享，这样，，大家都能能为企业引引进更多更更好的资源源，企业的的发展也就就解决了。。组织能力标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。业务运作能力良好的业务运作程序使企业产品与服务最大程度满足客户需求一旦建立，难以仿效，成为最具价值的竞争优势标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。技术创新与商品化能力新产品开发有赖于技术创新及商品化能力组织中营销、制造与研发三个部门进行同步运营的能力值得特别重视组织记忆与学习保有过去的经验并有效运用经验于决策，减少任务交付过程的协调、沟通与执行的交易成本在同行业取得不败的优势地位鼓励创新与合作的组织文化对人性的尊重、对创新与互助的鼓励使组织发展具有自我调适与改善能力难以模仿。超越a业务运作能能力亨利·福特特偶然间在在一份肉类类加工厂报报告中获得得灵感，为为了满足消消费者对T型车强烈烈的需求，，他决定采采用流水线线的方式生生产汽车。。每个工人人固定在一一个工位组组装车辆的的某一个零零件，原先先一辆汽车车装配时间间需要700多个小小时，T型型车采用流流水线作业业仅需12.5小时时。此举让让福特T型型车产能大大增，加上上流水线作作业可大幅幅减少工人人数量，福福特T型车车的成本有有效降低。。标注字体使用行距背景图片出出处声明英文CenturyGothic中文微软软雅黑正文1.3本网站所提提供的任何何信息内容容（包括但但不限于PPT模板、Word文档、Excel图表、图片片素材等））均受《中中华人民共共和国著作作权法》、、《信息网网络传播权权保护条例例》及其他他适用的法法律法规的的保护，未未经权利人人书面明确确授权，信信息内容的的任何部分分(包括图图片或图表表)不得被被全部或部部分的复制制、传播、、销售，否否则将承担担法律责任任。OfficePLUS1更简化化的流流程、、更短短的时时间、、更精精确的的研发发是Zara等等快时时尚类类行业业的优优势。。b技术创创新与与商品品化能能力c鼓励创创新与与合作作的组组织文文化Google谷歌餐餐吧(GoogleCaféé)，，鼓励励团队队内部部和不不同团团队间间的员员工进进行互互动，，就工工作和和娱乐乐进行行交流流。可直接接给公公司任任何领领导发发邮件件。允许其其员工工每周周将20%的工工作时时间用于自自己感感兴趣趣的项目目，通通过这这一方方式，，谷歌得得以发发掘出出众多多有才才华的的员工工。定期对对员工工进行行调查查，了了解他他们对对各自自经理理的看看法，，然后后使用用该信信息公公开表表扬最最优秀秀的管管理人人员，，并将将他们们评为为下一一年的的导师师和工工作榜榜样。。最差差劲的的管理理人员员会接接受大大量的的辅导导和培培训，，其中中的75%会在在一个个季度度内得得到改改进。。Googled组织记记忆与与学习习积累过过去经经验，，成为为具有有良好好思考考能力力的机机体保留所所有能能力与与贡献献者信信息，，发挥挥社会会记忆忆力的的功功能使成员员不必必斤斤斤计较较短期期报酬酬日式企企业职职工雇雇佣终终生制制信息资资料库库的建建立企业纪纪念性性活动动3企业核核心能能力个02企业核核心能能力的的特征征01核心能能力是是对传传统企企业战战略理理论的的变革革01核心能能力是是对传传统企企业战战略理理论的的变革革全球化化加剧剧和知识经经济是企业业面临临的两两个最最显著著的外外部环环境变变化。。传统统的竞竞争优优势来来源被被全球球化克克服，，知识识经济济降低低了这这些优优势在在企业业经营营中所所起的的作用用。1990年，普普拉哈哈拉德德和哈哈梅尔尔指出出，新环境境下企企业竞竞争优优势的的根源源在于于核心心竞争争能力力。以核心心能力力为基基础的的企业业战略略观认认为，，企业业是由由能被被用于于创造造排他他性市市场地地位的的核心心能力力构成成的。。一个企业一定定要拥有一些些其他企业所所没有的特殊殊的资源和能能力。02企业核心能力力的特征只有极少数当当前或潜在的的竞争对手所所用的能力。。罕见的能力不存在战略等等价物的能力力不可替代的能能力指能帮助公司司在其外部环环境中开拓机机会或消除威威胁的能力。有价值的能力力其他企业不容容易开发的能能力不可完全模仿仿的能力有价值的能力力：帮助公司在外外部环境中开开拓机会消除除威胁。有价价值的能力能能使企业形成成和实施为特特定的顾客创创造价值的战战略。如，索索尼的生产能能力和精致的的设计技术就就是一种有价价值的能力，，索尼利用它它来设计生产产并销售微型型电子技术产产品，捕捉一一系列市场机机会，产生了了便携式的CD播放机和8mm的摄像机等产产品罕见的能力公司间实施相相同的战略阻阻碍了它们获获得持续的竞竞争优势，只只有当企业创创造并发展出出了那些与竞竞争对手之间间共有能力不不一样的能力力时，才会产产生竞争优势势。如，戴尔尔发展出自己己的直销模式式，他比竞争争对手更有效效率，也使得得他们的增长长率高于同行行业水平。全全球个人电脑脑销售量第一一。通过电话话网络或者销销售代表的方方式直接与客客户建立联系系，为客户提提供产品咨询询了解需求。。而其他品牌牌则一般通过过经销商的方方式，而PC厂家无法像戴戴尔这样直接接响应顾客需需求。不可完全模仿仿的能力企业能力在独独特的历史条条件下形成，，或者企业在在时间空间上上的定位而开开发出来的。。在一所大学学建成之前就就已建设好的的停车场。惠惠普、松下这这样的优秀企企业之所以能能保持长期竞竞争优势，在在早期生涯中中一步步积累累起来的。在一当企业的的能力和他的的竞争优势之之间的因果关关系不明确时时，竞争对手手不能确定到到底开发哪种种能力去模仿仿竞争对手的的战略诸如信誉这样样难以模仿的的能力。公司司与顾客、经经销商等。不可替代的能能力能力越是无形形，就越是难难以模仿，竞竞争对手的挑挑战也就越大大。如，特定定企业的知识识，管理人员员与非管理人人员之间互相相信任的工作作关系就是这这样的难于识识别的能力。。（以人为本本的管理理念念，制度人性性化，用情感感纽带将员工工联系起来））04企业组织因素素04企业组织因素素企业组织结构构与企业文化化企业高层管理理者企业组合因素素与企业能力力的互动1、2、3、04企业组织因素素（1）（1）组织结结构——是指指组织内部分分工协作的基基本联系方式式或框架。（2）组织结结构的作用———规范和指指导组织的工工作及活动。。组织结构的概概念主要联系方式式有三种联系协协调方式，存存在于组织的的不同阶段并并具有不同的的作用：个人指令人员默契规范结构04企业组织因素素（1）企业组织结构构类型直线制是一种种最早也是最最简单的组织织形式。它的特点是企企业各级行政政单位从上到到下实行垂直直领导，下属属部门只接受受一个上级的的指令，各级级主管负责人人对所属单位位的一切问题题负责。厂部部不另设职能能机构（可设设职能人员协协助主管人工工作），一切切管理职能基基本上都由行行政主管自己己执行。直线制直线制组织结结构图优点：结构比较简简单，责任分分明，命令统统一。缺点：它要求行政政负责人通晓晓多种知识和和技能，亲自自处理各种业业务。这在业业务比较复杂杂、企业规模模比较大的情情况下，把所所有管理职能能都集中到最最高主管一人人身上，显然然是难以胜任任的。因此，直线制制只适用于规规模较小，生生产技术比较较简单的企业业，对生产技技术和经营管管理比较复杂杂的企业并不不适宜04企业组织因素素（1）职能制职能制组织结结构，是各级级行政单位除除主管负责人人外，还相应应地设立一些些职能机构。。优点是能适应应现代化工业业企业生产技技术比较复杂杂，管理工作作比较精细的的特点；能充充分发挥职能能机构的专业业管理作用，，减轻直线领领导人员的工工作负担。。缺点是妨碍了了必要的集中中领导和统一一指挥，形成成了多头领导导；不利于建建立和健全各各级行政负责责人和职能科科室的责任制制，在中间管管理层往往会会出现有功大大家抢，有过过大家推的现现象；另外，，在上级行政政领导和职能能机构的指导导和命令发生生矛盾时，下下级就无所适适从，影响工工作的正常进进行，容易造造成纪律松弛弛，生产管理理秩序混乱由于这种组织织结构形式的的明显的缺陷陷，现代企业业一般都不采采用职能制。。企业组织结构构类型职能制组织结结构图04企业组织因素素（1）事业部制企业组织结构构类型事业部制最早早是由美国通通用汽车公司司总裁斯隆于于1924年年提出的，故故有“斯隆模模型”之称，，也叫“联邦邦分权化”，，是一种高度度（层）集权权下的分权管管理体制。它适用于于规模庞庞大，品品种繁多多，技术术复杂的的大型企企业，是是国外较较大的联联合公司司所采用用的一种种组织形形式，近近几年我我国一些些大型企企业集团团或公司司也引进进了这种种组织结结构形式式。事业部组组织的优优点与缺缺点（1）优优点l有助于战战略管理理与日常常管理的的分工与与结合l形成内部部竞争与与动态平平衡l灵活调整整经营方方向和产产品结构构l有利于专专业化与与联合化化的整合合（2）缺缺点l容易导致致部门利利益至上上l机构重叠叠、管理理人员增增多和管管理费用用增加l相关适应应条件。。一般适适用于业业务多样样，经营营规模大大，产品品品品种种多，各各种产品品之间工工艺差别别较大，，市场需需求较复复杂且变变化较快快、要求求适应性性强的企企业。04企业组织织因素（（1）矩阵制企业组织织结构类类型1、矩阵阵组织的的构成。。矩阵组组织结构构是由纵纵横两个个组织系系列组成成，一个个是职能能部门系系列，另另一个是是为完成成某一个个项目或或临时任任务而组组建的项项目组系系列。这这种组织织形式既既有按职职能划分分的纵向向联系，，又有按按执行项项目和任任务划分分的横向向联系，，纵横两两个系列列交叉就就构成矩矩阵组织织。2、优点点与缺点点（1）优优点l把纵向和和横向联联系结合合起来l充分发挥挥现有人人员的作作用l较好解决决了稳定定的结构构和多变变的业务务之间的的矛盾l有利于综综合管理理与专业业管理的的结合（2）缺缺点l容易产生生多头领领导l工作人员员任务频频繁变动动影响其其工作稳稳定和态态度04企业组织织因素（（1）google的的核心组组织方式式（小团队管管理方式式）在Google，，采采取的是是一种小团队管管理方式式，事实证证明这种种小团队队的方式式更有益益于提高高工作效效率。Google小小团队管管理方式式主要有有三个好好处：一、是它它能够让让我们增增加尝试试的可能能性，让让我们不不断尝试试尽量多多的新生生事物，，这样我我们成功功的几率率就比较较大。二、是能能够给我我们的员员工更多多的主人人翁责任任感，让让他们觉觉得不是是在一家家大公司司工作。。改进他他们的工工作氛围围，让小小组有决决策权，，在开发发过程中中让他们们觉得自自己拥有有决定方方向的自自主权，，同时又又可以为为用户来来服务。。三、是能能够降低低团队内内部协调调的成本本。我们们有一个个信条，，快比慢慢好。小小团队有有很多的的决策权权，这样样我们就就可以在在更短的的时间内内开发出出更多的的产品，，对于出出现的失失误调整整起来也也会更容容易一些些。现在在一些IT企业业，开发发团队几几百个人人，历时时数年开开发一个个系统，，在这种种情况下下，如果果出现问问题改起起来比较较麻烦，，而且大大的团队队工作起起来进展展比较慢慢一些，，所以我我们觉得得这种小小团队的的方式更更有益于于提高工工作效率率。04企业组织织因素（（1）google的的核心组组织理念念（“群众的智智慧”）我们坚信信“群众的智智慧”这一理理念，并并希望在在确定任任何决议议之前收收集广泛泛的观点点作为分分析基础础。Google的的工程师师们可以以把20%的工工作时间间放在自自选项目目开发上上。当然然其中必必须有一一个批准准过程以以及某些些失败，，但基本本上我们们希望让让所有富富有创意意的人发发挥创意意。公开的秘秘密武器器————创意邮邮件目录录：一个个全公司司共用的的建议箱箱。任何何人都可可以把自自己的创创意发送送到这里里，从停停车程序序到下一一代应用用程序等等等。在在这里所所有人都都可以对对创意发发表评论论、进行行评价，，从而促促使最佳佳创意浮浮出水面面。04企业组织因因素（1））企业文化企业文化是是公司成员员共享和认认同的价值值观、信念念和愿望，，能够在员员工中间代代代相传。。企业文化有有两个不同同属性，强强度和整合合度。文化强度（（深度）是是组织成员员接受价值值观、规范范以及其他他文化内涵涵的程度。。文化整合度度（广度））指组织内内共享相同同文化的广广泛程度。。企业文化在在组织中有有下列重要要功能：文化给员工工传达一种种认同感文化能促使使员工对某某件事更加加努力作为一个社社会系统，，文化使组组织更稳定定文化使员工工感觉到组组织行为，，这为员工工行动提供供了一个参参考坐标系系，是他他们采采取恰当行行动的指南南。04企业组织因因素（1））企业文化价值观的功功能强有力的激激励作用形成职工对对本企业文文化的自然然适应促进沟通和和理解共有的思维维方式有利于企业业成员间理理解和沟通通共有的思维维方式对人人们把自己己的思考变变成行动方方面有重要要影响促进企业的的学习过程程行为规范的的功能自动控制、、自动调节节、约束行行为的功能能可以起到在在没有明确确规范约束束条件下调调节行为和和明确规范范未能规定定范围内起起约束作用用的功能共有的规范范有助于迅迅速决策04企业组织因因素（1））Google是一个个由创新人人才组成的的公司，Google的企业业文化也是是如此。我我们坚信抓抓住知识型型员工将是是未来企业业成功的关关键。在Google，我我们认为管管理学宗师师彼得•德德鲁克对于于如何管理理“知识型型员工”的的理解最为为深刻。德德鲁克说知知识型员工工相信自己己拿工资是是为了出效效率，而不不是为了完完成朝九晚晚五的呆板板工作，聪聪明的企业业会排除任任何影响知知识型员工工工作的障障碍。04企业组织因因素（1））1、办公环环境亲人化化Google办公楼楼随处散落落着健身设设施、按摩摩椅、台球球桌、帐篷篷等有趣的的东西。整整个办公空空间采用了了不同的色色调搭配，，明亮鲜活活。这些都都让人感到到轻松自在在。除此之之外，每名名新员工都都将得到100美元元，用于装装饰办公室室，可以在在自己的办办公室中““恣意妄为为”。这才才叫我的地地盘我做主主，好的办办公环境就就是要激发发人的效能能，只有让让人感到舒舒适，才会会产生更好好的创意和和想法。2、人员自自由流动化化从创立之初初，Google就就规定管理理层不能限限制员工在在公司内部部自由流动动，员工可可以自由到到一个新的的部门做自自己喜欢的的事情。““一个想法法有人支持持就可以去去做”，这这种宽松的的政策和环环境使得Gmail、谷歌地地图等深受受用户好评评的产品诞诞生成为可可能。绝对个性化化的工作环环境04企业组织因因素（1））3、20%时间私有有化允许每位工工程师拥有有20%的的自由支配配时间。这这也是谷歌歌深以为傲傲的地方。。这是他们们公认的谷谷歌一个小小秘诀。Google的企业业文化魅力力是鼓励创创新，即使使每项工程程都要有计计划、有组组织地实施施，公司还还是决定留留给每位工工程师20%的私有有时间，让让他们去做做自己认为为更重要的的事情。许许多好项目目都源自这这20%的的时间。4、内部沟沟通扁平化化公司人人平平等，管理理职位更多多是强调服服务，工程程师们受到到更多尊敬敬。每个人人距离总裁裁的级别可可能不超过过3级，人人人不仅可可公平享受受办公空间间，更具备备零距离接接触高层反反馈意见的的机会。每每逢周五，，的的两位创创始人以及及首席执行行官都会与与员工们共共进午餐。。以满足员员工提出的的种种“非非分”要求求。一般情情况，两位位创始人都都会满足员员工们的过过分要求。。员工使用滑板板车来往于不不同工作场所所04企业组织因素素（2）企业高层管理理者1.地位高层管理者处处于核心地位，负责制制定企业的战战略，充当决决策者和实施施者的角色。。2.双重属性性一方面，他们们是企业的重重要而又独特特的资源；另一方面，他他们又在管理理企业的其他他资源。3.高层管理理者作用的具具体表现：斯隆对于通用用汽车的管理理乔布斯对于苹苹果电脑的管管理比尔盖茨对于于微软的管理理04企业组织因素素（2）在Google，管理者者的角色是一一个观点的收集者，而不是决策策的独裁者。。统一大多数数人的意见有有时要花费较较长时间，但但通常可以组组成一个更加加忠诚的工作作组和更为明明智的决策。。在Google，几乎乎所有决策都都是基于大量量分析后得出出，他们创建建了多种管理理信息的系统统。04企业组织因素素（2）典型高管:埃里克•施密密特---------google董董事长管理理念：奉行集体决策策找到对的员工工并利用他们们的智慧执行行集体决策“70-20-10”法法则善于集中精力力把优势产品品做好。04企业组织因素素（3）企业组织因素素与企业能力力的互动组织的结构、、组织的文化化对组织的能能力分别起到到框架性和核心的作用，另外外，企业的高高层管理者也也对其的能力力起到了重要的影响。首先，企业想想要充分发挥挥出个人的能能力，必须有有很好的组织织结构做保障障，同时良好好的组织文化化也对个人能能力的发挥产产生巨大的作作用。组织对对个人能力的的互动关键在在于组织必须须能够保证个个人的能力得得到有效的输输出，同时能能够激发出更更大潜力。组织能力的强强弱关键还在在于组织结构构的合理与否否，能不能保保证企业日常常工作的有序序有效的运行行，同时还要要激发企业进进一步发展的的动力。因此，企业组组织因素与企企业能力的良良性互动还在在于，符合企企业正常发展展的组织结构构和贯穿于其其间的优秀企企业文化。企企业能力的发发展还能进一一步推动组织织因素的优化化。04企业组织因素素（3）与企业能力的的互动——（通过组组织方式，充充分保证企业业有序有效地地运行，并推推动优化）1.Google的几乎乎每个项目都都是小组项目目，每个小组组之间都必须须进行交流合合作。2.谷谷歌开始专专注于建立完完美团队，比比如最好将性性格内向的人人放在一起，，或个人关系系较好的人组组成团队后效效率可能更高高。3.优渥的福利待待遇让每个员员工的才能得得到了充分发发挥。谷歌已经推出出的职员福利利包括：免费费食物、桌上上足球、干洗洗服务、优越越的产假等，，而遗属福利利的出现更为为这个福利表表添加了传奇奇色彩。Google员工在公司司总部的迷你你游泳池里游游泳（居然还还配有救生员员）05企业内部分析析的主要方法法05企业内部分析析的主要方法法财务比率分析析战略要素评价价矩阵法价值链分析SWOT分析05企业内部分析析的主要方法法由美国哈佛商商学院著名战战略学家迈克克尔·波特提提出的"价值值链分析法"，把企业内内外价值增加加的活动分为为基本活动和和支持性活动动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支支持性活动构构成了企业的的价值链。价值链分析05企业内部分析析的主要方法法丰田模模式的的价值值链分分析豐田汽汽車公公司創創立於於1933年，，最初初只是是豐田田自動動織機機製作作所(現為為一家家子公公司)的一一個部部門。。1936年9月，，豐田田自動動織機機製作作所正正式登登記為為公司司，而而於於1937年8月才才以一一千二二百萬萬的資資本額額，名名正言言順的的成立立豐田田汽車車工業業公司司。日本豐豐田集集團，，是世世界最最大的的汽車車製造造商之之一，，子公公司大大多以以生產產汽車車、汽汽車零零件、、商業業和工工業用用車輛輛為主主，總總部設設在豐豐田市市。2008年年丰田田超过过通用用成为为最大大的汽汽车制制造商商，丰丰田第第一次次成为为世界界最大大的汽汽车制制造商商,在在汽车车行业业内,打破破了77年年的记记录超超过了了通用用汽车车。2009年年10月，，腾讯讯财经经讯,由于于车辆辆脚垫垫卡住住油门门踏板板而导导致严严重车车祸，，日本本丰田田公司司计划划花费费400亿亿日元元（约约合4.4亿美美元））召回回美国国市场场上的的380万万辆汽汽车。。05企业内内部分分析的的主要要方法法价值活活动本本身丰田一一直坚坚持自自主学学习，，虽然然早期期不得得不大大量模模仿，，但却却是一一个“聪明的的模仿仿者”。丰田田十分分善于于抓住住机遇遇，瞄瞄准全全球能能源缺缺乏的的现状状，开开发出出低油油耗、、低排排废的的小型型车，，抢占占国内内外市市场。。根据据《纽纽约时时报》》归纳纳的丰丰田的的成功功要素素，其其中一一点便便是其其对于于研发发的重重视，，每天天平均均研发发费用用竟高高达2000万美元。。05企业内部部分析的的主要方方法价值链的的外部联联系豐田汽車車經營理理念豐豐田最著著名的，，就是他他那套重重視標準準化流程程、看板板生產的的「豐田田式生產產與管理理」。豐田喜一一郎倡導導並貫徹徹實行的的“准時時生產””，后來來成為““豐田生生產模式式”的最最初雛形形。豐田田“准時時生產””制度要要求其200多多個配件件供應商商把生產產廠房都都搬到豐豐田裝配配車間方方圓100公裡裡之內，，並保証証所有配配件能夠夠在1個個小時內內送達裝裝配線，，從而使使豐田能能夠實現現零庫存存的汽車車生產。。僅此一一項，豐豐田生產產一輛汽汽車的成成本就能能比其他他廠商減減低將近近20%。如丰田汽汽车公司司总装厂厂与零部部件厂商商之间的的平均距距离为95.3km，相比之之下，日日产为183.3km，福特为为818.8km,通用为687.2km。利用JIT系统，丰丰田形成成了独特特的成本本优势。。05企业内部部分析的的主要方方法价值链的的内部联联系丰田在研研发过程程中，从从车型绘绘图室到到车陈列列室中涉涉及各个个环节的的工作人人员同时时聚在一一起，了了解车辆辆的设计计概念，，减少了了整个设设计流程程在各部部门中转转所浪费费的时间间，及时时吸取各各部门提提出的宝宝贵意见见。价值值链中各各种活动动之间的的有机结结合，形形成了丰丰田的竞竞争优势势。05企业内部部分析的的主要方方法价值链分分析的缺缺陷价值链为为战略执行行研究开创创了一个个崭新的的局面，，价值链链一旦建建立起来来，就会会非常有有助于准准确地分分析价值值链各个个环节所所增加的的价值。。但是，，我们也也需要看看到价值值链分析析方法中中存在的的不足。。05企业内部部分析的的主要方方法价值链分分析的缺缺陷价值链链更多的的关注在在短期提提高企业业竞争能能力。企企业在制制定战略略时通常常都希望望实现持持续的增增长的价价值目标标，而在在实际操操作过程程中，执执行人员员又比较较倾向于于改善企企业当前前的财务务状况，，在这种种情况下下，企业业很可能能牺牲长长期利益益来换取取短期业业绩的改改善。价价值链并并没有对对两者之之间的矛矛盾提供供一个很很好的方方法。05企业内部部分析的的主要方方法价值链分分析的缺缺陷价值链链关注的的是内部部管理对对价值创创造的影影响。当当制造业业占据经经济的主主要地位位时，客客户对于于生产厂厂商的影影响能力力基本上上是比较较有限的的。但随随着服务务经济和和知识经经济的迅迅速崛起起并成为为经济的的主要组组成部分分，客户户对于产产品和服服务的影影响力得得到很大大的提高高。客户户影响力力的不断断成长对对企业的的经营思思想产生生了巨大大的冲击击，很多多企业从从关注内内部生产产活动转转向关注注客户价价值需求求，以满满足客户户的需求求作为企企业经营营的宗旨旨。05企业内部部分析的的主要方方法价值链分分析的缺缺陷价值链链分析的的终点是是利润，，利润概概念虽然然在会计计核算中中非常方方便，但但是在进进行绩效效考核时时却面临临着很多多的挑战战。价值值链希望望通过增增强内部部的价值值创造能能力，产产生更多多的利润润，提高高其市场场竞争能能力。从从这个意意义上讲讲，利润润似乎并并不能帮帮助其实实现这个个目标。。利润是是一个绝绝对指标标，并不不能反映映企业使使用资产产的效率率。而对对于股东东而言，，利润只只是扣除除了实际际发生成成本后的的收益，，并没有有反映企企业占用用股东资资金的机机会成本本，所以以利润水水平并不不能体现现管理者者使用股股东资本本的真实实水平。。另外利利润只是是一个时时点数值值，并没没有反映映未来增增长机会会可能带带来的收收益部分分。05企业内部部分析的的主要方方法价值链分分析的缺缺陷在当前前全球化化加剧，，知识经经济逐步步影响企企业日常常经营活活动的背背景下，，在大多多数行业业中，已已经很少少有某一一个企业业单股完完成从产产品设计计到销售售的全部部价值过过程，企企业一般般会围绕绕企业的的核心能能力选择择部分增增值过程程展开生生产经营营，其他他的过程程则会通通过外包包、采购购等方式式进行，，例如耐耐克，企企业本身身只进行行产品设设计。車到山前前必有路路，可惜惜豐田剎剎不住。。2010年以來來，豐田田一步步步陷入““召回門門”深淵淵。因汽汽車腳墊墊、油門門踏板、、油管等等質量問問題，豐豐田全球球陸續召召回有安安全隱患患的汽車車，總量量近1000萬萬輛，遠遠遠超出出其2009年年近800萬輛輛的全球球總銷量量。從豐田喜喜一郎、、張富士士夫到渡渡邊捷昭昭，豊田田社长個個個都是是成本殺殺手。早早在1964年年進入豐豐田之時時，畢業業於日本本東京慶慶應大學學的渡邊邊捷昭，，或許因因為學的的是經濟濟專業，，在“摳摳門”方方面表現現了非同同尋常的的天賦。。最初，，他負責責豐田食食堂的管管理工作作。為控控制成本本，渡邊邊捷昭請請來營養養專家對對員工倒倒入泔水水桶中的的剩飯進進行分析析，從而而確定哪哪些食品品可以從從員工的的盒飯中中取消。。這一做做法讓豐豐田的員員工食堂堂迅速扭扭虧為盈盈。05企业内部部分析的的主要方方法車到山前前必有路路，可惜惜豐田剎剎不住。。渡邊捷昭昭接替張張富士夫夫出任豐豐田社長長后，他他進一步步提出了了新的控控制成本本計劃：：“把成成本降低低30％％是遠遠遠不夠的的，我們們要盡一一切可能能來降低低成本。。目標是是在現有有的基礎礎上再降降低50％，確確保20％至30％的的利潤。。”此后后，豐田田在進行行汽車制制造時，，將多個個零部件件組合成成標准組組件，並並淘汰不不必要的的部件，，從而降降低零部部件成本本，目標標是將零零部件數數目減少少一半。。這一計計劃的實實施，每每年為豐豐田節省省約20億美元元的生產產成本。。渡邊捷昭昭對成本本的控制制一度發發展到偏偏激的程程度，他他甚至將將豐田汽汽車車門門扶手的的型號由由原來的的35種種減少到到3種，，汽車喇喇叭由28個零零部件減減少到22個。。在這種種思想指指導下，，豐田每每輛車使使用的鋼鋼制零部部件由600余余種縮減減至500種。。05企业内部部分析的的主要方方法車到山前前必有路路，可惜惜豐田剎剎不住。。豐田的極極度“摳摳門”也也一步步步把自己己推向了了質量危危機的深深淵。由由於過於於注重壓壓縮成本本，並追追求以盡盡可能低低的代價價佔領最最大份額額的市場場，豐田田大量使使用低層層次供貨貨商，對對產品質質量的控控制嚴重重下降。。豐田的的成本控控制向來來是汽車車界的典典范，也也是其快快速擴張張戰勝對對手的法法寶，但但現在硬硬幣的另另一面被被翻了過過來。2009年全年年豐田旗旗下各車車型全球球銷量為為781萬輛，，與2008年年同期相相比，下下跌了13%。。多年來，，過度的的成本控控制，豐豐田擰干干了“毛毛巾上最最后一滴滴水”，，最后自自身也被被擰在毛毛巾裡———時下下豐田召召回的車車輛中，，大多為為2005年以以來生產產的產品品，而那那時，豐豐田正瘋瘋狂推行行成本減減半計劃劃。由此此埋下的的質量隱隱患，最最終引爆爆了“召召回門””事件。。如今，，“豐田田”隻能能是瘋狂狂地往裡裡“填””錢。05企业内部部分析的的主要方方法SWOT分析法法在20世纪80年代代初由美美国旧金金山大学学的管理理学教授授韦里克克提出，，经常被被用于企企业战略略制定、、竞争对对手分析析等场合合。优劣势分分析主要要是着眼眼于企业业自身的的实力及及其与竞竞争对手手的比较较，而机机会和威威胁分析析将注意意力放在在外部环环境的变变化及对对企业的的可能影影响上。。SWOT矩阵05企业内部部分析的的主要方方法SWOT在个人分分析上的的应用05企业内部部分析的的主要方方法SWOT在企业战战略制定定中的分分析过程程确认当前前的战略略是什么么？确认企业业外部环环境的变变化（波波特五力力或者PEST）根据企业业资源组组合情况况，确认认企业的的关键能能力和关关键限制制。（价价值链分分析）用SWOT分析析表，将将刚才的的优势和和劣势按按机会和和威胁分分别填入入表格。。05企业内部部分析的的主要方方法SWOT在企业战战略制定定中的分分析过程程1、杠杆效效应（优优势+机机会）。。杠杆效应应产生于于内部优优势与外外部机会会相互一一致和适适应时。。在这种种情形下下，企业业可以用用自身内内部优势势撬起外外部机会会，使机机会与优优势充分分结合发发挥出来来。然而而，机会会往往是是稍瞬即即逝的，，因此企企业必须须敏锐地地捕捉机机会，把把握时机机，以寻寻求更大大的发展展。2、抑制性（劣劣势+机会））。抑制性意味着着妨碍、阻止止、影响与控控制。当环境境提供的机会会与企业内部部资源优势不不相适合，或或者不能相互互重叠时，企企业的优势再再大也将得不不到发挥。在在这种情形下下，企业就需需要提供和追追加某种资源源，以促进内内部资源劣势势向优势方面面转化，从而而迎合或适应应外部机会。。05企业内部分析析的主要方法法SWOT在企业战略制制定中的分析析过程3、脆弱性（优势势+威胁）。。脆弱性意味着着优势的程度度或强度的降降低、减少。。当环境状况况对公司优势势构成威胁时时，优势得不不到充分发挥挥，出现优势势不优的脆弱弱局面。在这这种情形下，，企业必须克克服威胁，以以发挥优势。。4.问题性（（劣势+威胁胁）。当企业内部劣劣势与企业外外部威胁相遇遇时，企业就就面临着严峻峻挑战，如果果处理不当，，可能直接威威胁到企业的的生死存亡。。05企业内部分析析的主要方法法星巴克SWOT矩阵分析星巴克咖啡公公司成立于1971年，，是世界领先先的特种咖啡啡的零售商，，烘焙者和品品牌拥有者。。1987年年，现任董事事长霍华德∙∙舒尔茨先生生收购星巴克克，从此带领领公司跨越了了数座业务发发展的里程碑碑。1992年6月，星星巴克作为第第一家专业咖咖啡公司成功功上市，迅速速推动了公司司业务增长和和品牌发展。。目前公司已已在北美，拉拉丁美洲，欧欧洲，中东和和太平洋沿岸岸37个国家家拥有超过12,000多家咖啡店店，拥有员工工超过117，000人人。05企业内部分析析的主要方法法星巴克SWOT矩阵分析星巴克在中国国市场面对的的问题：只用了短短几几年时间，星星巴克在中国国就成了一个个时尚的代名名词。它所标标志的已不只只是一杯咖啡啡，而是一个个品牌和一种种文化。然而而，随着中国国经济水平和和年轻人生活活品味的提升升，中国咖啡啡市场的需求求扩大，越来来越多的咖啡啡企业进入中中国市场，行行业内的竞争争加剧，适时时的调整战略略，清楚地了了解公司的资资源优势和缺缺陷，所面临临的机会和挑挑战，对于制制定公司未来来的发展战略略有着至关重重要的意义。。05企业内部分析析的主要方法法星巴克SWOT矩阵分析05企业内部分析析的主要方法法SWOT模型型的局限性SWOT模型型已由麦肯锡锡提出很久了了，带有时代代的局限性。。，用SWOT模型确定企业业战略时，主主要看你要的的是以机会为为主的成长策策略，还是要要以能力为主主的成长策略略。但是SWOT没有考考虑到企业改改变现状的主主动性，企业业是可以通过过寻找新的资资源来创造企企业所需要的的优势，从而而达到过去无无法达成的战战略目标。05企业内部分析析的主要方法法财务比率可以以评价某项投投资在各年之之间收益的变变化，也可以以在某一时点点比较某一行行业的不同企企业。财务比率分析析可以消除规规模的影响，，用来比较不不同企业的收收益与风险，，从而帮助投投资者和债权权人作出理智智的决策。财务比率分析析05企业内部分析析的主要方法法流动性杠杆短期债务能力力资本结构业务盈利能力资产管理销售转化为各各种利润05企业内部分析析的主要方法法偿债能力比率率（流动性比率率）流动比率：也也称营运资金金比率，是衡衡量公司短期期偿债能力最最通用的指标标。计算公式式如下：流动动比率＝流动动资产/流动动负债。速动比率：是是用以衡量公公司到期清算算能力的指标标。计算公式式为：速动比比率＝速动资资产/流动负负债。05企业内部分析析的主要方法法②资本结构分析析（杠杆比率））负债比率：企企业偿还长期期利息与本金金的能力。负债比率=负负债总额/资产总额额利息收入倍