并购后整合方案

公司并购重组后的整合方案的设计与实施“中注协会计师事务所管理咨询业务研讨班”报告人：陈珉

管理学博士2005年5月26日PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI项目工具研讨议题PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI案例分析第一部分推动并购活动的力量资金利率低资本充盈融资便利政策放宽/私有化全球化/自由贸易协定法律监管变化利润压力

跨地域性竞争全球性巨头的进入竞争环境需要大量投资规模经济成本交付方式的多样化技术进步一站式服务和产品提供新价值来源的压力相关性的消费偏好不断变化的客户需求预期的并购收益常常无法实现自1990年以来的主要并购案例中的50%侵蚀了股东受益17%贡献出了非凡的价值33%取得平均收益77%未能弥补或超过资本成本23%弥补或超出了资本的成本在500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预期的目标,50%报告在并购发生48个月内存在生产力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成功。三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且90%从未达到既定的并购期望目标(M.Leofke,WhySoManyMergers为何并购如此之多)NewMarkets58%Marketing66%CustomerServicesandbackup68%NewProducts71%SalesForceEfficiency74%AccesstoNewDistributionChannels68%34%HeadCountReductionNewProductDevelopment66%40%SupplyChainManufacturing65%Outsourcing75%R&D76%Procurement52%Warehousing/Distribution68%成本降低相互协同

40%Buying&Merchandizing68%NewProductDevelopment诸多专家估计，发生在去年的75%并购交易将无法达到原先预期的结果–华尔街日报1/16/01 CrossSelling75%NewCustomers55%Source:TheDailyDeal,publishedstudy,1999兼并和收购未能取得应有收益的频率资本成本股东回报根据毕博的调查，只有66%的企业购并成功毕博管理咨询对部分进行购并的企业进行了问卷调查。结果表明66%的企业认为达到或超过了原有的目标。0%12%15%20%12%27%12%0%2%66%34%超过达到失败战略目标财务目标达到失败超过调查反映出购并失败的原因主要有八点……调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有：危险严重关注选择该原因的CEO人数比例购并失败的原因包括...购并后整合期间……调查显示购并后整合是购并成功的关键因素而多数成功的企业认为，购并成功的要素之一在于整合购并策略购并交易购并后整合认为购并过程中的主要步骤是?认为整合对购并成功至关重要?否是66%14%20%9%91%如何进行成功的并购整合？资源、时间、措施战略目标选择谈判整合现实情况理想情况只有28%的公司清楚公司的目标只有32%的公司实施积极的风险管理只有14%的公司与新同盟作充分的沟通

不足20%的公司考虑整合需要的阶段方案成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目的和风险值得学习的关键经验：员工持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的顾虑把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。尽可能地避免把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多的一线员工在并购交易正式达成的100天以内，尽早地实施有效的员工保持计划准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购后重组过程中能够将他们保留在企业当中员工是第一位的资产；识别和保留关键员工是支持并购的必要措施值得学习的的关键经验验:财务管管理建立关键绩绩效指标体体系用以确确认失败点点。对标应应包括财务务、客户、、运营和组组织学习能能力等方面面在购并的整整个过程中中的绩效和和收益的试试算必须得得以监控保证每一位位员工都已已经与适当当的成本中中心相匹配配（尽管可可能错误））先于将成成本基础和和并为一个个系统在100天天内必须清清晰地界定定管理责任任以坚守财财务底限该底限须经经由企业高高层设定截截止以便核核算并购收收益冰箱资资本市场公公告制定并坚持持一个财务务底限是支支持合并后后资本市场场协同效应应的关键值得学习的的关键经验验:管理确保一线管管理者们能能参与100天计划划的制定和和实施运用资产管管理技巧来来保证业务务组合能够够反映合并并各方的需需求分支机构/整体业务务的整合可可能导致收收入的降低低需要整合与与裁员管理理方面的专专才不要低估合合并所需的的努力和时时间水平值得学习的的关键经验验:信息系系统确保定期更更新你的灾灾难性事件件救护方案案在整合期间间系统安全全会减弱整合期间系系统使用者者培训需要要重复进行行加强内部风风险管理服服务及/或或内部审计计整合期间的的IT改型会造成成许多关键键业务项目目的停止或或延期值得学习的的关键经验验:分销渠渠道确定各地的的市场分布布，预测各各细分市场场的未来增增长选择应该保保留的销售售点在合并、改改变或关闭闭分销渠道道要慎重确保整合期期间不会丢丢失客户分支机构的的合理化进进程必须在在了解客户户往来信息息和利润水水平的基础础上进行值得学习的的关键经验验:项目办办公室整合程序办办公室应该该由一位执执行董事负负责明确的规定定顾问/咨咨询师的角角色项目办公室室必须负责责制定、发发布和修改改各项标准准所有项目成成员都必须须有明确的的职责分工工如果有咨询询顾问参与与其中，他他们须与企企业内部员员工结成联联合团队并并肩作战应该建立组组织控制下下的专门的的整合办公公室值得学习的的关键经验验:沟通在购并公告告的第一天天必须将统统一的消息息传递给所所有股东员工定期期获悉整整合进展展情况并并反馈意意见CEO必须向所所有股东东签发关关于合并并以及远远景的文文件在正常业业务部门门和整合合小组之之间必须须建立一一套正式式的沟通通程序开放、定定期的内内外沟通通对于在在整合过过程中价价值的保保持至关关重要总结：购购并及整整合的成成功之道道在购并的的早期就就拥有清清晰的战战略和定定义清楚楚的协同同是取得得成功的的重大关关键启用时效效性强且且聚焦性性强的路路径（如如80/20）以完成成关键的的协同，，关注于于主要的的风险点点以保证证合理使使用内外外部各项项资源路线图技技术的使使用能帮帮助整合合与转型型达到最最优的效效果战略、运运营和人人员的整整合是成成功的基基础一项“速速度加目目的”的的方法能能增进交交易价值值达到可可能性的的实现PMI概述PMI的方法论论PMI中的文化化因素PMI项目工具具第二部分分对PMI项目的经经典设问问：明确并购购后整合合的目的的是什么么？“做做大、做做强”的的战略意意义通过过什么指指标进行行体现？？如何能够够有效地地开展合合并后整整合项目目的整体体规划？？如何有有条不紊紊地推动动整合工工作的开开始？合并后整整合的项项目应该该如何执执行？如如何保证证整合过过程的平平稳性？？如何防防止企业业有形、、无形价价值的流流失？如何在短短期内找找到速赢赢的机会会？实现现价值的的“释放放”？如何在合合并后几几年内提提高整体体的管理理能力，，解决复复杂的遗遗留问题题，保证证价值的的不断创创造？“明方向向、抓重重点、落落实处、、争速度度”是项项目的一一般原则则尽早明确确战略以以及准确确定义如如何取得得协同是是成功的的关键运用分优优先级、、分重点点的方法法（例：：80/20））来实现现关键协协同和规规避项目目风险，，以确保保能够最最好地利利用内部部的和外外部的资资源确定变革革主导者者的职权权，选择择合适的的团队作作为第一一出发点点在管理日日常营运运的同时时实施快快速高效效的整合合清晰定义义整体文文化环境境，关注注变革的的问题，，加强沟沟通利用明确确的整合合路线来来指导整整合/转转型的各各个阶段段高层领导导、实际际业务部部门和整整合小组组资源是是必不可可少的“速度加加目的””的方法法会增加加成功的的可能性性战略重点领导人员平衡严谨速度文化如下的购并整整合方法论能能够在帮助组组织长期转型型准确定位的的同时快速地地、有针对性性地稳定现有有业务。购并整合方法法论规划阶段1(6-8周)设计和整合阶段2(3-6月)优化阶段3(6-12月)创造价值实现价值保存价值协同管理项目、风险和和转型管理企业战略转型策略合并目标和绩绩效指标合并评估和优先划分流程组织业务转型系统切换后整合评估快速奠基技术100天计划划筛选潜在交易对象尽职调查筹集项目资金新旧体系双轨并行营运合并业务整合向新组织转型型完成交易购并战略在实施整个项项目的过程中中必须平衡两两种需求两种需求：稳稳定业务的需需要以及为合合并后的实体体确定合理的的模式阶段一：战略确认整合组织中高高优先级的人人员、流程和和技术部分以便达到最初初的协同目标标阶段三:设计和整合阶段四:优化组织转型通过实施包括括组织和业务务系统重新设设计和转变的的最佳方案，，将公司业务务提高到一个个新的水平制定“第一天天”营运计划划稳定业务(例:快速奠基基)同时制定整合合的战略性目标、财务目标和经营目标、实施速赢方方案定义、筛选并并优先处理协同机会、持续地监控协同实施施情况以及其他相关关目标的实施施情况管理项目团队队（例：提供供方案、问题题、相对独立立等），优先考虑并监监控风险，确保变革后所所需的管理，，组织/文化化和沟通行为为能够顺利完完成协同管理项目管理、风风险管理和变变革管理阶段二:合并后整合规规划明确企业的发展方向，了解购并目标与战战略非现阶段项目目核心方法论应着重重于整合战略略，然后通过过严格的计划划加以执行，，并尽可能迅迅速地发挥协协同效应阶段段一一阶段段二二阶段段三三我清清楚楚地地知知道道自自己己将将要要做做什什么么我知知道道自自己己将将要要改改变变什什么么我能能看看到到改改变变如如何何发发生生我能能看看到到成成效效企业业战战略略的的确确认认整合合计计划划编编制制，，实实现现速速赢赢细节节设设计计与与架架构构整合合实实施施速赢赢20天100天100天后后整合合开开始始100天合并周年年时间表阶段一主主要进行行企业战战略与整整合战略略的确认认并整合合动员需要完成成的任务务交付品任命核心心整合队队伍立项确认企业业的高层层次发展展战略承担公司司业务运运作的初初步分析析为将要合合并的业业务准备备初步的的数据和和信息包包与管理层层及合并并小组进进行为期期3天的的整合工工作研讨讨，讨论论制定高高端的整整合战略略将战略文文件化项目成员员明确大大致的任任务完整的项项目管理理框架和和管理整整合队伍伍的机制制发展战略略框架对合并业业务的宏宏观理解解，发现现其可能能存在的的业务重重叠理解合并并相关的的法律法法规和劳劳动力情情况能够让管管理层和和合并小小组理解解当前业业务和合合并后业业务方向向的分析析确定项目目组成员员和参与与者的角角色和任任务初步的整整合战略略企业和咨咨询顾问问的联合合行动初步整合合战略文文件战略计划编制制实施阶段一一阶段二二阶段三三阶段一的的一项必必要元素素是为期期三天的的整合研研讨，在在此期间间与管理理层共同同商讨整整合战略略合并业务务的战略略远景讨讨论涵盖的范范围成果获得对合合并业务务及战略略发展方方向的确确认合并实体体的整合合原则:时间选择择，品牌战略略，市场场战略，，投资…制定整合合原则为为整合合设定环环境、节节奏和关关注点关键风险险评估:顾客，员员工，政政府,资源…理解合并并的主要要风险和和风险控控制计划划制定整合合战略和和每一个个业务领领域的活活动大致描述述哪些业业务及职职能将被被合并，，以及如如何合并并对业务间间的协同同进行高高层次定定义业务间协协同的初初步评估估协议高层次次的时时间框框架整合的的项目目为每个个领域域业务务整合合所需需的项项目制制定清清单资源预预估初步估估算整整合所所需的的资源源及其其来源源整合项项目架架构在整合合队伍伍的管管理和和运作作的框框架和和治理理结构构上达达成一一致‘第一一天““的行行动定义在在“第第一天天”或或“第第一天天”前前必须须发生生的活活动，，确保保其受受到必必要的的重视视：财务报报告，，客户户/员员工沟沟通，，雇员员录取取通知知，合合同规规定，，市场场活动动等建立与与认同同整合合运作作从开开始到到完成成的初初步时时间框框架第一阶阶段行行动和和工具具：界界定合合并目目标和和策略略为了迅迅速实实现成成功的的合并并，组组织管管理层层尽早早制定定出整整合的的目标标、策策略，，并开开始定定义过过渡性性的运运作模模式是是非常常关键键的合并目目标和和策略略“跳跃跃式启启动”流程此程序序旨在在整合合初期期保持持业务务的价价值。。通过过管理理层会会议，，整合合小组组得以以定义义整合合的目目标，，项目目管理理的框框架，，关键键整合合问题题或障障碍，，过渡渡性阶阶段的的操作作和高高端的的组织织设计计战略清清晰化化指南南此工具具被组组织用用来总总结并并向股股东通通报合合并整整合战战略，，包括括愿景景，战战略性性目标标，市市场区区分，，关键键流程程和方方法等等跳跃式启动动流程SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)A公司SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)高级执行官对对财务销售运行合并责任人(如:CEO)高级执行官对对财务销售运行合并责任人(如:CEO)B公司战略清晰化指指南通过整合的跳跳跃式启动程程序来为第一一天设计活动动第一阶段行动动和工具：整整合优先度评评估与工作时时间表1HomeHardwareBusinessModelHardwareVendorsCorpProcurementHardwareAdvertisingProcessesHomeHardwareDealersLBMVendorsCorpProcurementLBMProductManagementNationalAwarenessHardwareandOtherBuildingSuppliesDistributionFinancialProcessesA/PA/RTreasuryDealerAccountingHomeStoresDealerDevelopmentDealerSupportPaintDivisionCorporateSupportandDevelopmentDealerSupportandDevelopmentITProcessesRealEstateManagementCorporateStoreManagementLegalandInsuranceHumanResourcesPayrollPensionAdministrationHomeHardwareHomeHardwareWholesalerRetailerHighRetailInvolvementLowRetailInvolvement8整合机会的时时间选择November1999November2000March2001June2001ACEConversionJVCConversionüIntegrationofHardwareProcurementx%increaseinhardwarevolumex%increaseinwarehousespaceFleetincreaseofxtrucksACEConversionPlanningandDetailedDesignJVCPlanning,Modeling,SellingandFinancingüIntegrationofLBMProcurement(Jointvendornegotiations)x%incresaseinpurchasesüExpansionofCustomerBaseforKitchenerDCüIntegrationofPayroll,PensionandBenefitAdministrationüPhaseoutofBusinessDevelopmentüIntegrationofRealEstateManagementüExpansionofArchitecturalServices(HBCsandHHBCs)üIntegrationofPaintManufacturing?üIntegrationofAccountsPayableüExpansionofHRDealerSupportServices(userpaybasis)üIntegrationofCorporateBankingüPhaseoutInternalAuditüPhaseoutYardAccountingüPhaseoutStoreBudgetingüIntegrationofCorporateBudgetingüIntegrationofCorporateReportingüIntegrationofOrderThroughDeliverlyProcess业务模型整合机会的时时间选择业务模型和流流程评估理解每一个公公司如何在公公司整体和个个人流程层面面进行运作可可以帮助我们们就整合的类类型和层次作作出关键的决决策整合机会的时时间选择通过对业务流流程的评估和和优先化决策策，并借助相相关的技术，，能够确定整整合过程中各各事件的优先先次序优先度评估与与工作时间表表对组织业务模模型和流程进进行评估以确确定整合机会会，核心问题题和整合优先先度第二阶段“100天”的主要要任务是为整整合制定详尽尽的计划，寻寻找并实现““速赢”效效应执行“速赢””计划就整合战略达达成一致，并并进行优化项目管理资源管理细化的整合工工作流:治理结构与管管控模式决策体系业务与支持职职能组织结构构设计财务管理人力资源绩效效管理与激励励机制物流平台集中采购共享财务与人人力资源支持持IT技术术变革革管管理理保持持客客户户与与业业务务稳稳定定性性战略略计划划编编制制实施施阶段段一一阶段段二二阶段段三三第二二阶阶段段中中，，我我们们将将进进一一步步对对战战略略进进行行确确认认，，实实施施详详细细的的整整合合计计划划，，并并开开始始实实现现协协同同效效应应需要要完完成成的的任任务务交付付品品任命命非非核核心心的的整整合合队队伍伍进行行详详细细的的诊诊断断制定定和和实实施施变变革革管管理理和和人人力力资资源源政政策策制定定详详细细的的整整合合计计划划制定定，，实实施施和和监监控控项项目目的的进进展展评评估估解决决工工作作流流之之间间的的问问题题和和企企业业转转型型问问题题制定定和和开开展展保保留留客客户户和和客客户户沟沟通通计计划划建立立IT整合合原原则则和和详详细细的的整整合合战战略略在核核心心业业务务领领域域开开始始运运作作上上的的磨磨合合实现现速速赢赢的的协协同同效效应应团队队明明确确任任务务，，分分配配角角色色和和制制定定章章程程优化化整整合合战战略略确定定协协同同作作用用与与速速赢赢点点最后后确确定定核核心心业业务务的的长长短短期期整整合合目目标标新组组织织的的架架构构招聘聘要要求求人员员缩缩减减的的方方法法和和政政策策核心心人人力力资资源源政政策策和和流流程程培训训和和团团队队沟沟通通计计划划通过过测测试试的的职职能能整整合合计计划划决定定产产品品和和渠渠道道的的变变更更战战略略确认认的的任任务务目目标标和和组组合合绩效效跟跟踪踪流流程程和和汇汇报报“救火火队””团队队到位位;分析问问题及及建立立问题题解决决流程程并加加以沟沟通客户细细分和和价值值分析析沟通和和维护护计划划完成员员工培培训IT/系统战战略和和详细细的转转变计计划完成IT差距分分析和和评估估对客客户的的影响响支持项项目管管理活活动和和主要要问题题的解解决采取切切实行行动实实现速速赢战略计划编编制实施在整合计划划阶段要特特别关注三三个关键领领域留住客户人事/变变革管理理信息技术成为顾客利利益的代言言人，通过过把整合对顾顾客的影响响降到最低低确保顾客在在整合的过过程中能够够知悉充分利用发发现和获得得新顾客的的机会保证每一个个员工能处处理好在整整合过程中中派生的问问题使得员工在在与顾客交交流过程中中始终保持持积极的态态度，通过过高效的文文化和组织织转变计划划沟通确保IT能够成功处处理:与整合相关关的工作维持进行中中的业务实现协同合合作支持特殊的的项目关键领域第二阶段行行动和工具具：整合计计划设置进程合并后公司司有清晰的的战略设计筹划指指导委员会会，整合管管理和转变变团队设置整合指指导原则和和执行措施施执行“百日日计划”明确项目目的目的的几种规划划兼并的的相关行行动明确责任任、需要要的资源源及时间间充分利用用相关力力量的支支持将项目与与关键绩绩效指标标相关联联尽量与速赢目目标相联系第一个百日计计划法律要求确定第一天法法律要求运作稳健确定保持运作作效率的必要要条件非合并问题的的短期搁置列出主要合并并问题和风险险注意点尽可能快速地地实现成本节节约，收入增增长和过程改改进，如几种种采购、物流流共享平台百日项目计划划收购会造成深深远的运作和和组织影响。。为了高效的的实现目标，，所以必须有有一个清晰的的，综合的计计划来协调整整个行动。短短期来说，这这个计划必须须保证风险的的最小化和运运作的稳定性性第一个百日计计划整合计划每周工作计划划第三阶段将对对企业进一步步进行深化的的整合贯彻战略方向向合理化产品线线IT外包运作效率提高高技术合理化系统整合共享服务中心心最佳实践方法法

共享业务合理化业务单元业务单元信息技术变革管理培训&发发展计划愿景和战略顾客保留业务单元PMO和问题解决战略计划编制实施业务单元第三阶段的实实施包括执行行在第二阶段段已制定的计计划，以及实实现已合并公公司的价值实现协同配合合这一阶段将设设计集团公司司及下属各企企业的主要业业务管理流程程参考模板的的整合、规范范和优化策略发展1.1企业策策略规划流程程1.2项目投投资管理流程程1.3绩效管管理流程财务2.1预算规规划流程2.2资金管管理流程2.3应付付款流流程2.4应收收款流流程2.5成本本管理理流程程人力资资源3.1人力力规划划流程程3.2招聘聘流程程3.3培训训流程程3.4薪资资规划划流程程3.5晋升升管理理流程程信息技技术4.1信息息技术术策略略规划划流程程4.2信息息技术术服务务提供供流程程4.3信息息技术术资产产管理理流程程4.4系统统开发发项目目管理理流程程供应链链5.1供应应链网网络管管理5.2运输输计划划和优优化5.3需求求预预测测分分析析5.4采购购定定单单管管理理分支支机机构构管管理理6.1分分支支机机构构规规划划6.2员员工工考考勤勤6.3销售管理理6.4存货管理理6.5收货管理理商品规划划8.1商商品目录录规划8.2供供应商管管理8.3价价格管理理8.4促销管理理8.5门店空间间管理裁决10.1裁决流程市场营销销9.1市市场分析析9.2制制定市场场战略／／市场计计划9.3制定媒体体和促销销战略客户关系系7.1品品牌宣传传与策划划流程7.2营营销计划划7.3销销售流程程7.4客客户关系系流程内部审计计11.1内部审审计流程各流程主主要是强强调各部部门之间间的协调调和相互互支持3.1人力规划划流程人力资源源部各部门分管人事事行政副副总/COO/CEO3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估估开始招聘计划划和日程表培训计划划和日程表分析未来市场场的竞争要求，评估所需人力力是否存在在及现有人力技能能分析未来技能需求及预估人力需求求12决定人员需求否4是5招聘流程程培训流程程相关政策及法规审核通过对各种流流程的设设计必须须有详细细的说明明，便于于实施参考资料料和表单单参考市场场状况和和动向及及员工的的工作小小结和自自我技能能评估，，产生各各部门年年度人力力需求计计划参考行业业发展趋趋势分析析资讯和和战略性性中长期期人力需需求各部门年年度人力力需求计计划参考人力力市场行行情，产产生公司司年度人人力需求求计划产生招聘聘计划和和日程表表，培训训计划和和日程表表流程步骤骤说明1.各部门从从实际业业务出发发，分析析未来的的市场状状况和竞竞争形势势，并藉藉此来核核查、评评估现有有的人员员配备(数目和和素质)和技能能水平。。2.人人力资源源部根据据行业发发展趋势势，分析析未来为为赢得或或维持竞竞争优势势而必须须具备的的人员技技能，并并综合考考虑人力力市场的的供应，，通过人人力供需需计划匹匹配等技技术措施施，以现现有技能能与未来来需求之之间的差差距作为为预估的的人力需需求。3.人人力力资源源部汇汇总整整理各各部门门呈交交的年年度人人力需需求计计划，，依照照政府府相关关法规规和企企业人人事政政策作作审核核并与与人力力资源源部所所作的的人力力需求求预估估结果果作比比较，，通过过从宏宏观角角度作作部门门之间间的平平衡和和调整整，从从而决决定总总体的的人员员需求求。4.人人力力资源源部评评估为为完成成计划划的人人力配配置所所需的的预算算，包包括招招聘、、培训训及薪薪资调调整等等方面面的花花费。。5.由由公公司决决策高高层核核准人人力资资源部部呈交交的年年度人人力需需求计计划：：分管管人事事行政政的副副总初初审，，COO或CEO终审。。通过过的年年度人人力需需求计计划将将是人人力资资源部部制定定招聘聘计划划和日日程表表以及及培训训计划划和日日程表表的主主要依依据。。3.1人力规规划流流程集团和和各企企业的的组织织结构构将在在新的的治理理架构构下，，以优优化的的流程程为基基础，，进一一步进进行调调整采购市场商品门店/区域域管理理战略物流信用门店设计/建造法律互联网络销销售公共关系损耗处理和和预防新品开发房地产管理理流通人力资源信息技术财务行政/运营营支持总经理各下属企业业集团在结合了流流程设计和和组织设计计的基础上上，确定各各职责部门门的岗位职职责工程维修部部技术科质量科部门主要职职责部门组织结结构负责飞机等等各类维修修的质量检检验工作，，完成工程程维修质量量审核负责外委维维修单位的的质量审核核和维修授授权工作负责适航联联络工作，，完成各类类适航文件件的管理负责安全协协调工作，，完成各类类不正常事事件与相关关部门的信信息通报负责航材检检验工作，，监督航材材管理状况况负责制定飞飞机的维修修方案、维维修计划的的编写与飞飞机运力保保障控制工工作协助完成航航空器、动动力装置、、机载设备备的选型和和引进工作作提供各种技技术支援，，参与飞机机重大、疑疑难、重复复故障的排排除工作，，参与特殊殊、应急事事件的处理理工作负责工程部部的合同管管理和维修修成本控制制工作制定飞机维维修所需工工具设备、、消耗品计计划，并负负责采购和和验收维修科负责完成所所有维修许许可范围内内的航线和和基地维修修工作完成所有工工程指令和和一般故障障的排除工工作，执行行保留项目目工作程序序完成地面维维修工具设设备订购计计划，负责责日常保养养、维修、、换季和管管理工作负责地面电电瓶的充电电工作负责工具间间工具的管管理、计量量器具的送送校工作负责飞机内内外保洁工工作合理和科学学的绩效体体系是新业业务流程得得以实施的的保障过程性指标标结果性指标财务面客户面平衡计分卡卡(BalanceScorecard)财务性绩效效指标可显显示出策略略和执行是是否改善了了公司利润润。典型的的财务目标标和盈利、、成长及股股东价值有有关。财务务性指标是是一般企业业常用於绩绩效评估的的传统指标标但是，不是是所有的长长期策略都都能很快产产生短期的的财务盈利利企业应利用用其对外部部世界的独独特认识和和对成功关关键因素的的理解来帮帮助自己对对客户满意意度、内部部运营效率率、创新和和进步作出出分析。这这些最终在在财务指标标得到反映映企业业应应以以目目标标顾顾客客和和目目标标市市场场为为方方向向，，客客户户面面的的考考核核是是检检视视满满足足核核心心顾顾客客的的关关键键方方面面平衡衡计计分分卡卡要要求求企企业业将将使使命命和和策策略略诠诠释释为为具具体体的的与与客客户户相相关关的的目目标标和和要要点点客户最最关心心的不不外于于五个个方面面：时时间，，质量量，性性能，，服务务和成成本。。要使使平衡衡计分分卡有有效地地发挥挥作用用，公公司必必须为为这五五个方方面树树立清清晰的的目标标，然然后将将这些些目标标细化化为具具体的的指标标发展平平衡计计分卡卡的顺顺序，，通常常是在在先制制定财财务和和客户户方面面的目目标与与指标标后，，才制制定企企业内内部流流程面面的目目标与与指标标，这这个顺顺序使使企业业能够够抓住住重点点，专专心衡衡量那那些与与股东东和客客户目目标息息息相相关的的流程程以客户户需求求为基基础而而建立立目标标固然然重要要，但但如何何满足足客户户的需需求则则对公公司的的内部部营运运提出出要求求。在在这方方面应应以对对客户户满意意度产产生最最大影影响的的业务务流程程为中中心应该努力力去确认认公司的的主要能能力以及及为了保保持市场场领先地地位所需需的关键键技术，，进而细细化成各各项指标标关于学习习与成长长的目标标为其他他三个方方面的宏宏大目标标提供了了基础架架构，是是驱使前前述计分分卡三个个方面获获得卓越越成果的的动力平衡计分分卡强调调投资未未来的重重要性。。为增强强长期竞竞争力，，企业不不可只投投资于传传统的领领域(如如新设备备和新产产品研发发)，而而同时必必须投资资于基础础架构。。学习和和成长的的三个主主要范畴畴：1)员工工的能力力；2)信信息系统统的能力力；3)激励励、授权权与配合合度。一一个公司司创新、、进步和和学习的的能力与与公司的的价值息息息相关关。只有有不断推推出新产产品，为为客户创创造价值值及不断断提高业业务运作作效率，，公司才才能成功功进入新新的市场场，提高高股东收收益传统的绩绩效指标标新增的绩绩效指标标内部营运运面学习与成成长面从策略发发展而来来的平衡衡评分卡卡能提供供一套从从公司到到部门再再到个人人的绩效效目标确确保协调调一致企业集团团负责人人下属企业业负责人人/职能能分管各各副总部门层级级小组层级级股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股東的附加价值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率(如:作业、行销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训执行，如期完成财务报表企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标由上而下下的绩效效目标建建立信息技术术的整合合规划将将有助于于在新的的竞争中中获得新新的竞争争优势零售收益益管理供应链管管理商品管理理门店管理理广告营销销和促销销管理商业智能能和网站站信息技术术的整合合将有利利于信息共享享技术共享享资源共享享……物流财务人力资源源基础架构构协同管理理协同管理理工具协同的定定义-自上上而下的的协同决决定可以以帮助整整合团队队制定参参数，更更详细的的分析自自下而上上的行为为。每一一层的详详细分析析帮助确确认合适适的协同同区域和和目标协同项目目管理模模式-定义义协同的的过程包包括决定定合适的的方法，，设定基基线，确确定所需需的投资资，以及及利益实实现的时时限领导层:整合团队队:协同管理理模式自上而下自下而上协同项目目管理需需要一个个严格的的自上而而下和自自下而上上的步骤骤。此外,投资和利利润获得得必须时时时受到到监控。。效益管理理企业价值值创造架架构阶段定义提供阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5价值锁定定操作性战战略价值最优优化价值提速速价值跟踪踪价值影响响分析价值连蓝蓝图价值实现现规划图图R2I程式企业价值值记分卡卡我们吸引引客户的的方法是是企业价价值创造造（EVC）），即基于价价值的交交付框架架。这样样的方式式非常灵灵活，对对于已开开始运用用企业价价值创造造的客户户很容易易接受已经由客客户完成成估算的项项目前景景以项目/主动标标准计算算真实的的项目收收益企业价值值记分卡卡帮助企企业追踪踪各个层层面的成成本与收收益，从从而实现现不同层层面的收收益2年的直接接投资收收益估计计变革管理理未来状态态目前状态态变革的共共享愿景景*组织准备备*变革构架架/战略略*沟通*绩效管理理组织设计计*文化和行行为*领导力发发展*个人与团团队发展展实现设计指导开始发现结束组织的个人的变革管理理的最佳佳实践:培养熟悉悉项目、、认可项项目、支支持项目目的领导导人和股股东为变革制制定一个个清晰的的业务愿愿景建立一个个多部门门的项目目基础配置一个个多人参参与、两两层沟通通的战略略确认文化化价值为变革培培养团队队和个人人技能结合组织织架构和和绩效管管理系统统发展有能能力的、、认知的的、愿意意参与并并准备在在新的环环境中工工作的终终端用户户使项目团团队对结结果满意意并毫无无保留的的将知识识传授于于你PMI概述PMI的方法论论PMI中的文化化因素PMI项目工具具第三部分分跨文化购购并后整整合的难难题首期100天购并前规规划/动员购并交易易日100天后企业文化化影响下下的并购购整合占统治地地位的企企业核心心价值观观和信仰仰不断证明明是正确确并灌输输给员工工的思考考定势和和架设游戏规则则或者组组织行为为标准其他表象象行为举止止文化整合合是并购购整合的的重要因因素对企业文文化的理理解需要要对企业业总体的的文化、、子文化化、及其其这些文文化是如如何互相相作用以以影响企企业的决决策及行行为进行行分析。。经验证证明，企企业文化化不仅对对企业的的管理方方式及企企业的行行为产生生影响，，而且企企业文化化与其战战略的匹匹配程度度也直接接影响了了企业的的战略是是否可以以成功实实施。企业并购购整合的的目的是是实现协协同效益益的最大大化。而而协同效效应的实实现往往往会面临临一系列列的困难难及问题题：如管管理方式式的差异异，薪酬酬体系的的差异，，员工对对组织变变革的反反对，及及员工对对并购另另一方文文化及行行为的不不适应等等等。企企业如果果不能在在尽量短短的时间间内，成成功地解解决这些些问题会会导致效效率的下下降，人人员的流流失，乃乃至整个个并购失失败。企业文化化整合的的模式并购企业业的文化化吸引力力单向的文化交流，被并购企业主动放弃原有的文化而接受并购企业的文化双方在保持各自文化特征的基础上对企业文化进行变革，交流是平等的，双方在组织形式上是整合的被并购企业既不认同自身的文化也不愿意接受并购企业的文化，员工处于一种没有文化的状态被收购方不认同收购方文化而对自身文化认同度高。被并购企业拒绝以任何形式与并购企业进行整合高低被并购企企业对自自身文化化保存的的认同度度高低“同化””

去粗粗取精“独立””

各持持己见“迷茫””

不知知所措“整合””

求同同存异文化整合合文化整合合从并购购前开始始—文化化审慎调调查流程程并购前阶阶段：审审慎调查查基础和信信任建设设阶段快速整合合阶段融合阶段段继续开发发共同流流程、工工具和实实践通过企业业大学推推行新文文化短期管理理人员互互换增进了解解促进融融合解决压力力文化改变和和跨文化培培训执行时间敏敏感文化问问题必要时成立立特别小组组解决突发发文化问题题结果为基础础的短期项项目一起讨论新新文化建设设反馈新文化化建设过程程文化评估并购方进行行自身文化化评估企业文化评评估国家文文化评估主主要人才评评估其他并购审审慎调查商业计划、、

明确战战略目标准备新的组组织结构主要人员挽挽留计划/选择整合合经理并购目标文文化审慎调调查分析起草整整合计划选择董事会会制度/组组织调整讨论最后结结果并向CEO建议找出急需解解决的问题题完善计划并并和新管理理团队讨论论制定对所有有相关人员员的沟通、、培训计划划秘密整合计计划（如果果需要并可可行）组合改变模模式价值观行为战略目标态度使命/愿景景结果规则/实践践具体目标基础

（结结构、系统统、

流程程、政策等等）战略文化外部环境利益相关者者企业和地域域文化差异异的主要表表现主要企业文文化差异领导风格CEO个性管理决策流流程沟通和传播播风格薪酬制度退休制度营销策略组织绩效考考核方法医疗制度奖励和提升升方式员工个人绩绩效考核方方式员工职业发发展计划地域文化主主要差异对自然的态态度规则观念地位/权力力的看法个人和集体体观念时间观念沟通方式思维方式人和人之间间的关系在并购中的的文化整合合策略选择择被并购方文文化改变程程度全部融合

GECapital,Coke,CiscoSystem创新新的文化

Unisys保存双方文化

USX/Marathon反向的“工程”

Lotus/IBM高低并购方的文文化改变量量高低整合双方最最佳方面ExxonMobil运用文化整整合创造““人”的价价值留住关键人人才和关键键领导者快速创造早早期整合成成功样板交流、交流流、再交流流积极处理国国家、地区区文化差异异问题从少数人到到多数人推推广新企业业文化$给中国企业业的几条建建议“知己知彼彼”——在在并购前期期了解潜在在的文化差差异和冲突突“整合愿景景”——树树立合并后后企业的发发展方向并并进行沟通通“从我做起起”——主主动吸收其其他企业先先进的文化化来创造““共同点””“重点突破破”——通通过管理变变革带动文文化变革“借助外力力”——聘聘用具有文文化整合能能力的人来来管理合并并后的企业业“关注机制制”——掌掌握企业文文化形成的的机制，推推动企业文文化的整合合PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因因素PMI项目工具第四部分企业战略规规划企业文化现现状评估企业变革管管理组织诊断与与评估中国目前所所处的转型型经济体制制环境，将将有助于企企业实施多多元化战略略在开始进行行动态业务务组合管理理时，企业业必须考虑虑实施多元元化的时机机。处于新新兴或成长长期产业的的企业必须须将大部分分精力放在在如何应付付增长带来来的压力，，因此此时时应该执行行相对高度度专一化策策略相反，处于于正在进入入成熟期产产业的公司司应该发现现很多进行行适度多元元化的机会会。此时企企业应该开开始审慎的的评估自身身的核心能能力，管理理层必须清清楚了解目目前业务集集中度情况况，了解资资本市场对对企业长期期增长率的的要求，并并对业务组组合进行重重组的机会会进行初步步假设多元化策略的的演进历程12通常而言，高高度多元化的的企业迫于资资本市场的压压力需要对业业务进行重组组，进行业务务的集中化。。即使是那些些具有很高预预期增长率的的多元化企业业也必须认识识到业务会逐逐渐进入成熟熟期而导致价价值创造能力力下降，因此此应该进行动动态的业务重重组，在这些些业务进入衰衰退期前开始始退出，以避避免价值损失失3集中化阶段适度多元化阶阶段业务组合重组组阶段由于高度多元元化公司所需需要的管理技技能复杂程度度很高，因此此高度多元化化成功的公司司很少适度多元化型型高度多元化型型对3-4个行业（通常常是相关性行行业）整合的的能力对3-4个行业发展趋趋势及成功模模式的掌握能能力对3-4个行业的公司司价值判断能能力较强的融资能能力和资本市市场控制能力力较强的总部控控制能力对多个行业的的发展趋势及及成功模式的的掌握能力以以及整合能力力对多个行业的的公司价值判判断能力很强的融资能能力和资本市市场控制能力力很强的总部控控制能力关键成功要素较难很难难易程度根据价值提升升模式的特点点，集团可以以采取不同方方式来对待未未来业务的发发展低强通过业务组合合调整提升企企业价值创造造能力内部份额发展途径：通过扩大营业业规模有效提提升公司的利利润结构高中弱一般内部毛利率XX增值业务XX设备制造XX工程监理物业管理XX工程房地产教育培训贸易代理服务发展途径：寻找新的业务务模式和市场场，提升现有有业务的盈利利能力XX工程设计分别采用：维持有限投资适时退出目标区域不同类型的业业务在集团发发展中发挥着着不同的作用用，应该有不不同的战略重重点核心业务战略业务新兴业务占公司司销售售比重重高公司现现金流流的重重要来来源优势的的市场场地位位成长迅迅速，，且且有较较大的的发展展空间间成形且且可行行的业业务模模式但目前前尚未未成为为行业业领导导者有巨大大成长长潜力力但市场场尚未未明朗朗，风风险高高尚未成成形的的业务务模式式目前业业务特特征维持市市场地地位，，巩固固竞争争优势势通过自自身的的核心心能力力，加加大业业务的的扩展展力度度追加投投资，，在关关键成成功要要素上上加大大投入入追求收收入成成长的的以及及市场场份额额的提提升迅速抢抢占行行业领领先地地位广泛的的点子子筛选选业务模模式的的尝试试及其其完善善寻求市市场机机遇未来业务的发展战略重点公司目目前的的业务务支柱柱提供公公司现现金流流及利利润为其他他业务务发展展提供供技能能支持持及资资源支支持公司未未来几几年的的业务务支柱柱公司明明天的的的战战略业业务并并可能能成为为未来来的业业务支支柱在集团中的战略作用系统的的业务务管理理，并并行的的业务务规划划稳扎稳稳打激流探探险积极寻寻宝占公司司销售售比重重不高高劣势的的市场场地位位，且且成成长性性不强强维持市市场地地位通过成成本降降低，，产品品重组组及管管理优优化来来发掘掘利润润潜力力主要维维持现现有员员工的的稳定定性公司业业绩成成长的的补充充为其他他业务务发展展提供供技能能支持持及资资源支支持维持业业务适时退退出公司可可以通通过““关、、停、、并””实现现其在在某些些维持持业务务的退退出和和剥离离，放放弃对对这些些业务务的控控股权权关停并关闭，清算暂时停业全盘股权出让退出和剥离的手段含义特点目前经营状况不佳，且对该行业的前景不看好，希望快速退出，并进行变现占用资产大，行业前景不佳，风险大公司无这方面的专业经营能力控股权出让对该行业的前景有一定信心，但公司无这方面的专业经营能力，只希望获得财务回报目前经营状况不佳，对该行业的前景持观望态度，进行暂时性的停业对于于另另外外三三种种不不同同类类型型的的业业务务，，公公司司应应该该有有不不同同的的管管理理重重点点与与方方式式核心心业业务务战略略业业务务新兴业务务维护行业业地位提升利润润率迅速成长长竞争优势势的形成成形成新的的增长点点管理目标标生产力提提升成本降低低顾客满意意度提升升销售收入入提升市场份额额提升核心能力力的培养养新方案的的提出与与筛选里程碑的的达到业务模式式的完善善核心能力力培养年度计划划实施与与控制预算控制制战略及业业务计划划引导单独的投投资预算算核心能力力差距分分析项目规划划核心能力力差距分分析管理重点点管理方式式为了迎合合三种不不同类型型业务的的发展需需要，公公司需要要完善其其人才配配置与培培养核心业务务战略业务务新兴业务务管理者企业家创业者人才类型型行业经验验及管理理技能目标与计计划导向向纪律性强强对于成长长的自我我激励心理素质质能适应应较强的的不确定定性果断决策策能力思路活跃跃不拘束束善于建立立创新的的业务模模型敏锐的市市场嗅觉觉和反应应团队领导导能力强强短期业绩绩评估固定收入入比重高高不允许失失败提供行动动与决策策的高度度自主权权股权激励励，可变变收入比比重高允许“良良性”失失败精神激励励与认同同提供高度度的自由由度进行战略略业务领领导者的的素质培培养，并并使其向向企业家家过渡素质要求求用人方式式对于三种种不同类类型的业业务，公公司还应应采取不不同的业业绩评估估方式核心业务战略业务新兴业务财务绩效现金流状况况及利润贡贡献经营绩效成功概率回报大小业绩评估重重点利润资产回报率率成本控制生产率销售收入成成长市场份额提提升客户发展数数量预期净现值值新项目数量量项目实施进进程客户发展数数量收入及份额额提升业绩评估内内容分业务的专专业化经营营有利于集集团内部未未来业务的的成长和核核心能力的的培养从产业的角角度考虑板板块的发展展当将各种不不同且不相相关的业务务放在一个个公司内部部进行经营营时,管理者更多多的考虑的的是如何平平衡内部的的资源;而专业化经经营公司的的做法是公公司的全部部资源集中中,更注重产业业的发展现现状与趋势势,制定适合产产业发展的的营业模式式,而获得更好好的增长提升公司的的核心竞争争力在公司实施施专业化经经营以后,公司的管理理层可以将将所有的资资源和经理理集中在同同一个市场场,充分考虑竞竞争的环境境,加强公司既既有的优势势,同时对公司司的劣势进进行改进,使公司始终终保持并提提升核心竞竞争能力利于公司的的管理实现现目标实行专业化化经营以后后,公司的各业业务板块可可以根据选选定的业务务模式积极极地发展,利于公司对对板块业务务未来发展展方向和趋趋势地把握握与调整.同时公司对对板块发展展地目标也也有了比较较清晰的预预期有利于吸引引外部投资资现有的资本本市场往往往追逐企业业主营业务务突出的企企业,如果专业化化经营的公公司成功,更容易吸引引到投资,同时集团内内部专业化化经营合理理也有利于于集团的改改制和企业业分批入市市阻碍企业变变革的主要要因素转变的阻力力20%40%60%80%100%现有有体体制制的的限限制制领导导层层的的承承诺诺不不足足缺乏乏领领导导不现现实实的的期期望望缺乏乏跨跨功功能能的的团团队队不充充分分的的团团队队和和个个人人技技能能技术术类类用用户户没没有有参参与与项目目范范围围太太窄窄根据据