人力成本与企业薪资体系的设计与管理（PPT课件）

人力本钱与企业薪资体系的设计与治理不管名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已供给或将要供给的效劳，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的酬劳或收入。工资概念工资治理目的最正确人力确保劳资关系和谐

企业均衡进展能吸引来能留得住短期本钱长期本钱纠纷根源利益冲突工资治理的目的工资治理六原则内外公正力量开发劳资互惠有限鼓励支付效率层次需求

工资治理的六大原则工资策略工资制度工资水平工资调整工资评估企业战略企业文化人力资源治理工资体系工资构造工资支付工资定位确定水平相对水平工资策略调整依据调整技术企业效益团队士气人工本钱工资治理的根本流程整体薪资治理体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就发展、成长本薪津貼獎金福利薪酬构造的构成要素薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润共享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作气氛进展、晋升时机力量提高职业安全``````薪酬构造的构成要素薪资构造的要素显性薪酬〔直接薪酬〕根本工资〔由岗位工作特征和个人素养打算的岗位工资〕奖金〔短期鼓励工资，由短期绩效打算〕风险工资〔长期鼓励工资，由长期绩效打算〕隐性薪酬〔间接薪酬〕福利〔政策打算的各种保险等〕补贴〔职位打算的特权补贴〕津贴〔保健津贴、节假日津贴等〕除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内容和形式有：l

福利制度设计：公司每年允许的休假〔全薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、产假、探亲假、事假等〕；带薪年假未能如期休完的处理方法〔未休完天数折换成现金、全部应休天数可保存至下一年、局部应休天数可保存至下一年，但保存天数有限制、未休完者自行放弃等〕；薪酬构造中的福利要素

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津贴补贴设计发放：伙食补助或津贴、交通补助或津贴、住房补助或津贴、服裝补助或津贴、手机补贴、上网补贴、交通补贴、免费伙食、俱乐部会籍补贴、连续教育培训补贴、子女教育补助金、汽车补贴〔司机费用、修理保养费用、保险费用、汽油费用、法定规费等〕、员工本人之婚丧喜庆礼金礼品补贴〔生育、结婚、住院慰问、丧葬、乔迁等〕、其它现金津贴等；

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奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等；薪酬构造中的福利要素

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员工房屋贷款、教育贷款、灾难贷款、其他贷款；l待聘待岗工资标准、离职退休、资遣、留职停薪等人员工资待遇标准制订、补助退休打算〔供给限定的分摊缴纳打算、公司负担缴纳某个比例〕；l

商业保险福利〔寿险、意外险、住院医疗险、差旅险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险是指因患病外來突发的意外事故而致身故、残废者，可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给付之外的住院医疗费用〕；薪酬构造中的福利要素

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现金利润共享打算〔指固定发给年终奖金外，另将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工〕；l

奖金设计发放、业绩奖金〔不含年终奖金及红利，形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额为公司根本年工资总额的百分比、奖金总额为公司利润额的百分比等〕；l

供给免费公司宿舍、补充住房基金〔每月公司或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等〕；薪酬构造中的福利要素

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工会系统福利待遇设计、文体消遣活动组织、团队活动组织；

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员工留用奖金打算、股票期权设计〔虚拟持股打算、股权认购打算、股票授予打算〕；l

应届毕业生的试用期工资标准制定、晋升晋级标准制定；等等。 薪酬构造中的福利要素薪酬体系设计原则：理念工资体系级别构造岗位价值：评估岗位分析：岗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系年功酬劳价值观报酬年资012345......学历年功职位职位酬劳价值观报酬年资012345......学历职能职位该岗位所需力量 该岗位 被考核人 所需水平 现有水平产品学问 4 4市场学问 4 2财务学问 3 1决策力量 5 5谈判技能 5 5变革治理 5 2授权力量 5 5带队伍力量 5 2打算组织力量 5 2 力量酬劳价值观单位：上海分公司职称：总经理姓名：王柯兴.BSC绩效指针定义／说明1.营业额1.1营业额达成率实际营业收入/预算营业收入1.2营业额成长率本期营业收入/去年同期营业收入-12.税前净利2.1净利率含财务费用之税前净利/营业收入2.2净利成长率本期净利/去年同期净利-13.净营运资产报酬率(RONA)净利率ｘ净资产周转率计算方式：含财务费用之税前净利／(A/R+存货+固定资产-A/P)4.市场占有率总销售量／全球总需求量5.客户留住率10大主要客户出货量/10大主要客户总需求量6.新客户比率新增客户家数新增客户营业额7.新产品推出率新产品交期准确率（日期＆数量）8.生产周期效率接单前置时间9.新产品占营业额比例专利权申请数10.薪资报酬率营业毛利／人事费用（薪资费用＋教育训练费用）顾客面流程面学习面财务面单位:US千元2003年目标值权重1,427,24490.8%30%38.4%20%141,6119.9%20%69.4%15%9.1%15%25%31.05%4--Cisco,Nokia,Sony,SunMicro&124,32695%123dayscomplicate-197days60绩效酬劳价值观绩效酬劳价值观1、市场：市场占有率和开拓的市场面，如市场掩盖率、客户留住率；2、开发创新：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成功率、科研开发费用率；3、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备充分率、设备先进水平；4、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满足度；5、财务资源：资金本钱率、现金充分率、现金周转率；6、盈利力量：销售净利率、本钱费用利润率、每股盈余；7、人力资源状况：技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率；8、组织治理：组织构造的改造、治理方法的革新和组织规模的变化。

行为指标发展指标业绩指标一级考核

高管人员（年度考核）10%

团队精神5%学习培训5%10%

领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行10%工作创新10%二级考核

中层管理人员（季度考核）20%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%学习培训5%15%

组织管理5%业务能力5%沟通协调5%65%

目标完成50%预算执行10%工作创新5%三级考核一般员工（月度考核）25%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%遵纪出勤10%15%

业务知识5%专业技能5%理解沟通5%60%

目标完成55%工作创新5%绩效酬劳价值观薪酬体系设计原则：理念3P-M职位〔POSITION〕工作绩效表现〔PERFORMANCE〕人〔PEOPLE〕市场〔MARKET〕薪酬设计的要素---企业的文化价值观---企业的战略和决策---企业薪酬的总体水平---每一特定职务或岗位的具体薪酬水平---每一个员工个人的具体薪酬水平---薪酬支付及提升形式薪酬设计的要素以企业的价值观与信念为根底进展自企业策略，并且与其相互影响与其他人力资源策略及进展策略集成与企业的内部和外部环境协作与企业的绩效结合，承受竞争性策略与重要股东进展协商，并考量关键性因素四个平衡〔对内公正性、对外竞争性、有用操作性、员工鼓励性〕1、科学化、标准化治理的原则2、鼓励性的原则3、对内具有公正性原则4、经济性和有用性原则5、对外具有竞争性原则6、以工作绩效为考评重点的原则7、重视时效性原则8、重视员工反响原则9、保密的原则10、合法性原则薪酬设计的原则：综合薪酬设计的根底理念原则一：每一位经理首先是人力资源经理。原则二：人力资源治理的核心是针对目标的绩效治理。原则三：绩效治理的目的是保持员工和企业间利益平衡。原则四：企业治理的终极目标不仅是利润最大化。

1、实现企业经济进展目标。2、实现治理的专业化目标。3、实现社会公益化的目标。4、实现员工成进步展目标。企业治理的四个终极目标以前现在年功导向能力导向长期报酬短期报酬经验传承信息科技薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑留下来的考虑薪资设计的要素：变化薪酬设计的要素：鼓励现代公司中高管人员薪酬政策制定的根本理念主要表达在四个方面：1、经营者收入与经营业绩挂钩；2、根本收入与风险收入想结合；3、近期收入与中长期收入相结合；4、鼓励与约束相结合。通常实行：基薪+奖金+业绩计提+股票期权薪酬设计的动身点：人才求才留才鼓励员工改善业绩掌握劳动本钱稳定劳资关系薪酬设计的原则：正向循环科学化的绩效治理消退员工不满足稳定干部和人才鼓励和治理学问技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付力量提高原则：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的奉献赐予相应的回报，鼓励保存员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是打算员工个人工资的依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；依据不同岗位的特点，制定不同的工资构造，以最大限度地鼓励员工的表现；反对平均主义安排，工资安排适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。薪酬设计的原则：公正+竞争薪酬设计的原则：公正加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公正、按劳安排、多劳多得、奖勤罚懒，建立公正公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进展职位评价，依据职位评价的结果建立薪酬治理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以到达的目标。提高效价水平，解决对员工的嘉奖与满足个人需要的关系。提高关联性〔工作绩效与所得酬劳之间关系〕的生疏，解决员工的工作成绩与嘉奖的关系。B绩效薪资绩效人事费用绩效成长率

：α%人事费用成长率：β%α％β％薪资设计的目的是帮助企业通过整合性的分工和合作，以结合组织、治理和人的力气确保到达经营目标，确保能到达绩效成长率(α%)＞人事费用成长率(β%)之效果，促使企业制造更高的利润。CA薪资设计的原则：本钱0

123456时间收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬设计原则：契合企业薪酬设计的因素：知己知彼外在因素---劳力市场的供需关系及竞争状况---地区及行业的特点和惯例---当地生活水平---国家的有关法令和法规内在因素---本公司的业务性质与内容---公司的经营状况与财政实力---公司的治理哲学和企业文化1、现行组织构造、工作职位分布、各职位工作内容和作用；2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；3、员工对现行工资制度的满足度及最不满足的问题；4、企业经营绩效、各种技术经济数据；5、劳动力本钱对整个本钱的影响程度；6、各项本钱和费用对企业利润的影响程度；7、利润增长潜力、空间在哪里；8、企业产品和生产技术水公平等。薪资设计的要素：知己1、明确本企业所处的进展阶段〔创立萌芽、增长发育、进展成熟、衰退〕；2、组织构造和各类人员组成分布是否适应企业进展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应鼓励什么、约束什么；5、提出适应企业进展阶段的劳动力本钱在企业总本钱〔含费用〕中的比例范围；6、提出初步适应当前阅历沟通经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。薪资设计的要素：知己1、产品市场竞争数据每位员工的平均人工本钱、员工人数、薪酬最高上限应掌握在什么水平上。2、劳动力市场竞争数据劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平〔最高、最低和平均水平〕、进展趋势。3、法律环境调查企业的薪资政策、薪酬制度必需符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。薪资设计的要素：知彼1、再造企业组织构造2、完善岗位说明书3、制定各类员工学问、技能等级标准4、评定员工力量等级5、建立绩效考核标准，依据员工的绩效表现、技巧、职能或效劳年资，来调整员工的薪资6、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不同的薪资等级7、不同的薪资等级，都有其相对应的薪资范围薪资设计的目的 着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力,强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小.其核心是由企业工资设计专家依据地区及行业劳力市场调查结果,拟定出一张标准职务等级系列工资范围来,它包含企业中全部职务等级,每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。薪资设计的要素：市场定值法薪酬体系设计流程制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价制定薪酬构造市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与掌握薪酬设计的流程制定本企业的薪酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资构造设计拟写企业文化策略等文件组织构造设计编写职务说明与规格确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资构造线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行掌握与调整地区及行业调查工资范围及数值确实定竞争力与本钱掌握生产指数调整等建立科学的薪资体系的步骤职位分析

选择职位分析的方法职位分析沟通说明创建职位说明书职位评价

发展出适用所有职位的度量方法使用一致的评价原则流程公开化提供管理者流程及技术等方面的训练决定薪资水平获得薪资市场的资料寻找与基准职位相互对应的内部职位对管理者加以训练使管理者熟悉市场资料的使用创建薪资结构检验职位配对的正确性评估各职位与市场价值的相关性发展创建薪资结构的方法决定其可行程度1、最高领导挂帅2、成立薪酬设计组3、企业现状调查，觉察问题4、明确需求，确定改革方向目标5、市场调查，确定企业薪酬水平6、完善薪酬支撑体系7、薪酬构造设计8、确定个人工资水平9、业绩评价10、奖金计算11、确定支付方式薪资设计的流程集成型薪资职位－职位分析－职位评价个人市场以岗位为核心的HR治理工作设计与生产力提高人力资源规划聘请、甄选、录用职业生涯设计与治理人力资源开发与培训薪酬设计与治理绩效治理员工鼓励岗位说明书岗位分析组织机构设计工作分析与岗位描述公司实施战略任务、目标设定组织构造确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工聘请依据职务说明书的要求条件聘请职位说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等员工培训依据说明书对技能的要求进展培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效治理进展目标考核，依据结果打算奖金、晋升公司职能部门职能分析与设计岗位职责目标开放部门职能指标创立部门职能分解开放岗位职能指标创立岗位职责分析与设计个人绩效考核治理目标的设定与治理学习与进展职责实施公司+部门+岗位的职能分解：自上而下一级职能二级职能三级职能〔业务活动〕财务治理财务制度的制定报销制度差旅制度审批制度编制财务打算编制财务打算监视财务执行财务治理资金治理、本钱核算、财务分析、重要经济合同审查并监视合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；向决策层供给财务报告及财务信息和经济活动分析资料会计核算记帐编制报表清产核资内部审计分公司费用预算与实际发生额审计重要经济合同执行状况审计应收、应付帐款审计职能分解：一级到三级——工作标准：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面。——职位说明书：说明从事某项工作的人员必需具备的一般要求、生理要求和心理要求。岗位描述的内容岗位描述的步骤打算设计分析结果运用确定工作分析目的和结果使用范围选择分析方法和分析人员收集、分析、综合所获得的信息资料工作规范和编制工作说明书报告分析结果并指导运用分析结果安排进展岗位分析活动的责任与权限岗位分析活动的组织与实施岗位描述工作标准工作权限工作关系职务名称工作活动工作环境聘用条件岗位描述的内容职位说明书一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度力量态度观察爱好性格合作思考创新兴趣学习职位说明书的内容工作分析的流程1.个人职位分析〔现况〕2.部门功能分析〔现况〕3.企业组织分析〔现况〕4.企业组织规划〔应当〕5.部门功能规划〔应当〕6.个人职位规划〔应当〕撰写岗位说明书的步骤转交上级修改转给HR修改主管修改主管与员工沟通认可任职者起草员工签字评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资构造，创立并供给一个合理的根底。帮助企业内职位间相关性的治理。在职等的划分和薪资的给付方面，供给全都性的决策依据。创立职位间的比较根底，以作为人力资源治理之依据。薪资设计的流程：职位评价海氏系统法认为，全部职务所包含的最主要的付酬因素有三种：---智能水平〔职业领域的理论学问，思维环境，思维难度等〕---解决问题的力量〔治理水平，人际关系技巧等〕---职务所担当的责任〔行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、授权等〕课堂争论：职位评价AnalysisComparison考虑职位因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评分法分类法职位评价介绍职位评价方法排序法或排列法比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进展评估。首先列出企业内的全部职位，然后实行挨次性方式〔类似高矮个站队排序的方式〕逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。分类法首先打算公司职位等级的数量〔依据技巧、职能、责任、决策层次、学问、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来打算职位等级〕；

然后评价者再将各个职位安置到适宜的职位等级中。因素比较法先打算职位比较因素〔例如技能、职责、工作条件等〕，在规划各个因素的等级时，每个因素赐予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。评点法先将职位划分出构成的因素及主要成分，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最终，依据肯定的归级标准得出每一职位的具体等级。职位评价方法排序法或排列法优点缺点与弊端比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进展评估。首先列出企业内的全部职位，然后实行挨次性方式〔类似高矮个站队排序的方式〕逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。1、该方法的好处是简洁，易懂、易操作、易实行，耗用的时间和资源较少。2、

通常，这种方法适用于规模较小的公司，由于它们无力花费更多时间和开支去开发或承受比较简单但是相对准确的体系。1、职位挨次排列上无任何理论根底，只依靠评估者的主观推断，很难达成评价上的客观性，缺少说服力；2、不准确，只能得出职位凹凸挨次，却难以推断两个相邻职位之间实际差距的大小，无法进一步解释评估后的结果，以及说明各职位间重要性的差异程度3、当后来又有新职位产生或增加时，难以与当时排列的规律和标准相匹配。因而无法将新职位适当地插入原有的职位挨次之中，而导致必需将全部的职位再重新进展一次评价。分类法优点缺点与弊端1、首先打算公司职位等级的数量〔依据技巧、职能、责任、决策层次、学问、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来打算职位等级〕；2、

然后评价者再将各个职位安置到适宜的职位等级中。1、

简洁、快速、简洁实施；2、

各职位很简洁纳入预先设立的职位构造中；3、

可供给一些推断职位等级的标准，简洁与员工解释每个职位的定位；4、

与薪资构造建立全都的关联性。1、当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性；2、当职位等级的定义不清时，一个职位就很简洁同时落在两个相邻的职位等级中；3、当企业的技术层次转变或组织构造转变时，分类法将不简洁适应。职位评价方法因素比较法优点缺点与弊端先打算职位的比较因素〔例如技能、职责、工作条件等〕，并且在规划各个因素的等级时，每个因素赐予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。1、由于承受的比较因素工程较少，所以没有因素间相互重叠的弊端；2、

在选择因素等级的同时，便打算了薪资的等级，因而不必进展职等的换算。

1、

选择正确的代表性工作较为困难；2、各个因素等级之金钱价值的赐予均属于主观臆断，不易正确；3、

很少被企业使用。职位评价方法评点法优点缺点与弊端又称要素计点法、点值法、海氏法等。先将职位划分出构成的因素及主要成分，并使用数量化的尺度对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最终，依据肯定的归级标准〔比方每25分相差一级〕，得出每一职位的具体等级。最大的优点表达在它的公正性和准确性。

是目前应用最为广泛、最准确、最简单的职位评价方法。世界最著名的人力资源参谋公司如HAY、CRG〔后与WilliamMercer合并〕、WatsonWyatt等，都是承受此类方法。在美国，有60%～70%的公司承受此法。

1、在进展、推行和维护方面都特别简单而且费时；2、

在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象，由于在因素的选择、因素层级的定义，以及各个因素和因素层级的定义解释方面，还是需要参加人的主观推断的。3、

实施简单，周期长，所耗用的时间、费用特别大。对一个员工人数不大的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。职位评价方法解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围CRG职位评价方法收集与职位相关的资料〔例如：职位说明书〕组织职位评价委员会先选择指标性职位试评，再进一步全面性职位评价随时检视职位评价因素的适用性比较简便并且节省，作为新公司、国营和民营公司、人数不多的公司、对人力资源还不够重视的公司、在企业标准化、科学化方面还不够成熟的公司可以承受。传统职位评价的做法传统职位评价法的弱点需要大量的时间来预备职位相关的数据必需花长时间来训练职位评价委员会的成员职位评价委员会需冗长的研讨及辩论职评会成员变动时，丧失原先全都性并难以维护权威性受到挑战。职位评价是HR治理中操作难度很大的一项根底工作。它代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应特别慎重。选用国际成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好。职位评价软件系统的优点供给完整的数据库系统简洁操作维护评价结果马上产出供给组织图及职位数据格式自动侦测不合理的数据输入职评问卷简洁勾选有清晰的定义及层次说明内建评价因素规律缩短职位评价程序并降低本钱可以抑制评价职位现况或应当做到的程度职位评价软件系统的可选因素应用学问－解决问题－工作学问和技能－面对问题的简单程度－学历要求－工作阅历要求－使用外国语言程度－工作关系－沟通程度－工作创新程度－参与突发大事处理程度授权程度－应负职责－授权程度－主要应负职责－职责影响程度－工作环境－事业环境－职责管辖人数－职责影响金额－失误损失金额企业工资散布点图及其代表性特征构造图职务评价分数实付工资….….….….….….薪资设计的流程：职位评价依据市场状况调整企业工资构造职务评价分数实付工资地区行业最低工资地区行业最高工资地区行业平均工资企业经职务评价的线企业调整后的构造性薪资设计的流程：职位评价

工资分级方法

职务评价分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工资等级实付工资(元/月)薪资设计的流程：职位评价

工资分级方法

职务评价分15020025030035040045050016020024028032036040012345678工资等级最低工资最高工资工资线薪资设计的流程：职位评价集成型薪资个人职位市场－薪资调查－获利能力P值的计算方法样本数：100计算公式：1.先将样本由小到大排列2.样本数*X%=a

将a进位成整数A

则第A个位置的数字就是PX百分位数企业薪资线确实定

人事费用率分析人事费用营业额人事费用率=*100%

附加价值率分析附加价值营业额附加价值率=*100%Non-professionalsFixedCashProfessionalsFixedCashProfessionalsTotalCashMDNon-ProfessionasTotalCash

MDABCDEFGHIJKL薪资设计的流程：市场薪资调查薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料收集调查资料审查调查资料争取对象合作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料审查调查资料收集调查资料如何进展市场薪资调查1、购置询问公司资料2、参与询问公司调查3、自己组织薪酬调查薪资调查可选择的方式薪资调查市场分析图

单家公司薪资分析薪资设计因素打算薪资政策线(外部竞争：薪资市场位 置:行业特征、企业获利 力量、人员生产力、人事 费用率等)2.打算薪等(内部价值：职务分类)3.打算薪距(个人价值：好vs久)薪资构造设计要素

人事费用率分析人事费用营业额人事费用率=*100%

附加价值率分析附加价值营业额附加价值率=*100%薪酬设计举例

经营者〔董事长、总经理〕薪酬体系工资+奖金的模式转向根本年薪+效益年薪+股权鼓励经营治理层副职〔副董事长、副总经理、三总师〕薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权科技员工薪酬体系根本工资+技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成方法一般员工薪酬体系岗位工资+适当奖金市场定位确定依据市场趋势职位特点确定员工力量、绩效表现、阅历等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度〔一般10-20%〕薪资设计的要素职位－年资－绩效个人集成型薪资市场员工的职能不同，其绩效的可评价性不同嘉奖高绩效表现员工将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来掌握公司总本钱与员工绩效表现间的关系薪资与绩效的契合5档考核打分体系1分：淘汰型2分：改进型3分：符合标准型4分：超出标准型5分：出色型1分：较差型2分：一般型3分：良好型4分：优秀型5分：出色型5档打分体系的评分标准l

1分:没有完成主要的工作指标和工作目标。l

2分:只局部地完成了规定的工作目标和指标，或者有少数非主要的工作指标没有到达。l

3分:完成全部工作指标，到达公司和部门规定的衡量标准。l

4分:完成全部目标，其中有局部超出规定的衡量标准，对于部门有很大奉献。l

5分:超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。5档打分体系的相应奖惩A-出色〔全部领域表现出色〕B-优秀〔关键领域达成并超出〕C-尚可〔多数关键领域达成〕D-改进〔约半数关键领域达成〕E-淘汰〔多数关键领域未达成〕10%〔重点嘉奖，有晋升潜力〕20%〔可嘉奖或加薪8-10%左右〕30%〔可嘉奖或加薪5%左右〕20%〔不能嘉奖或加薪并拟定改进工作的打算〕10%〔需拟定改进打算或予以辞退〕以上绩效结果应用，应依据公司每年整体业绩状况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会打算。l

销售定额:规定的主要的工作指标和工作目标。l

销售总量:依据完成的业务指标提成。l应收帐款：准时回、提前回、无坏帐。l

新客户开发:在完成工作指标的状况下，是否到达公司和部门规定的开发新客户的衡量标准。l

老客户沟通:客户满足度、无投诉、沟通频率。l

文字工作:依据部门规定供给各类报告。l遵章守纪：定期参与会议、共享阅历、定期汇报工作、准时请示、准时提交工作报告、客户资料整理、帮助他人。l部门奖金：部门经理对那些超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模的员工赐予奖金鼓舞。l大区经理嘉奖：对那些在业务、治理、客户效劳、创新等方面有特殊奉献的员工赐予嘉奖。绩效考核与薪酬挂钩举例奖金考核等级绩效奖金A200％B150％C100％D50％E0％绩效考核与薪酬挂钩举例指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A70％40％行为指标B30％60％综合得分CA＊70％＋B＊30％A＊40％＋B＊60％指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A80％50％行为指标B20％50％综合得分CA＊80％＋B＊20％A＊50％＋B＊50％主管人员综合评定一般员工综合评定组合权重可以自定义绩效考核与薪酬挂钩举例薪酬与绩效契合阶段考核成熟度与薪资联系与晋升挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后期

业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩绩效指标权重(方案)ABC财务面1.净资产报酬率(RONA)85%70%40%顾客面2.市场佔有率5%10%20%流程面3.生产周期效率5%10%20%学习面4.新产品占营业额比例5%10%20%薪酬与绩效契合绩效考核的奖惩治理运用薪酬调整〔即部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩〕绩效工资发放职务晋升〔降〕任职资格等级调整培训进展责任、权利平台增扩接班人培育《绩效考核手册》的编写十佳员工、优秀主管、优秀团队评比

A．员工培训

治理者以及培训工作负责人，在进展培训需求分析时，可以把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据。

B．绩效改进

依据绩效考核的结果，制订绩效改进打算，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。

C．鼓励员工

对考核结果优异者或突出者，公司将赐予肯定的嘉奖。在打算每个月份、季度或每个年度的嘉奖时，绩效考核结果是重要的依据。

D．人事调整

人事调整必需严格与人事考核的结果结合起来，做到人员有出有进，干部可上可下；工资有高有低；优秀人才受到表彰，平凡人员得到批判；

E．薪资调整 将工作成果与目标比较，可以考察得出员工工作绩效如何，以及员工之间的绩效比较，之后依据绩效考核的结果为员工合理增减薪资，努力实现多劳多得，少劳少得