企业发展战略咨询常用工具介绍

企业发展战略咨询常用工具企业发展战略咨询常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择工具战略分析工具PEST分析五力分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图因果分析PEST分析P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择五力分析替代品的其他企业潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势供应商购买者五力分析Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨价还价能力五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略新进入者的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；几类典典型的的利益益相关关者所有者者和股股东；；供应商商；广告商商；雇员；；竞争对对手；；管制者者；公益利利益群群体；；银行及及其他他债权权人；；购买者者和顾顾客；；管理人人员；；工会；；地方和和国家家政府府；媒体；；政党、、宗教教群体体及军军队；；利益相相关者者分析析：是分析析那些些利益益与客客户利利益相相关的的所有有个人人和组组织，，以以期期帮助助客户户在制制定战战略略时明明晰重重大利利益益相关关者对对战战略制制定和和实施施的可可能的的影响响。利益相相关者者分析析利益相相关者者分析析权力-动动态态性矩矩阵：：用来确确定在在发展展新战战略时时如何何引导导政治治权力力。A问题较较少B不可预预测但但可管管理D危险最最大C力量强强大但但可预预测权力高高低低可预测测性利益相关关者分析析权力––利益益矩阵：：用来确立立公司与与利益相相关者的的关系和和策略。。A最少的努努力B提供信息息D主要利益益相关者者C保持满意意权力高高低低利益水平平竞争者分分析竞争者分分析：是对竞争争对手的的系统化化分析。。目的在在于估计计竞争对对手应对对本公司司采取的的竞争性性行动可可能采取取的战略略和反应应，从而而有效地地制定自自己的战战略方向向当战略略措施。。现有竞争争者潜在竞争争者数据分析析情报分析析战略分析析职能分析析业务目标标分析发展战略略营销战略略研发战略略生产战略略财务战略略数据分析析情报分析析……竞争者分分析竞争者分分析：需要对每每个竞争争者，在在业务单单元的层层面上实实施分析析和评价价，同同时要分分析每个个业务单单元在竞竞争者整整体投资资组合中中的地位位。以下下因素有有助于在在实施业业务单元元战略分分析是参参照：业务单元元分析指指标业务单元元地位评评价业务单元元的作用用业务单元元的目标标业务单元元的组织织架构业务单元元的控制制和激励励系统业务单元元的战略略地位业务单元元的环境境限制和和机遇业务单元元的领导导地位业务单元元的业绩绩表现集团财务务目标的的评价业务单元元的增长长能力业务单元元的股东东期望增增长率关键优势势和劣势势业务单元元的变革革能力战略决策策者的价价值观历史上对对竞争行行为的反反应对竞争者者的期望望和信心心总体组合合投资的的特点价值链分分析价值链分分析：最早由美美国的麦麦肯锡管管理咨询询公司提提出思想想，后经经迈克尔尔.波特特加以整整理和系系统化，，并在《《竞争优优势》艺艺术中加加以阐述述。价值链分分析的核核心是将将客户的的所有资资源、价价值活动动与客户户的战略略目标紧紧密联结结起来，，以价值值增值为为目的，，形成了了一个简简明而清清晰的组组织框架架，帮助助客户清清晰认识识客户生生存中相相关个链链条的重重要意义义。企业的价价值活动动被分为为两类：：基本活动动：是指生生产经营营的实质质性活动动。一般般包括原原材料供供应、生生产加工工、成品品储运、、市场营营销和售售后服务务等五种种活动。。这些活活动与商商品实体体的加工工流转直直接相关关，是客客户的基基本增殖殖活动。。支持活动动：是指用用以支持持基本活活动并且且内部之之间互相相支持的的活动，，包括采采购管理理、技术术开发、、人力资资源和客客户基础础结构。。价值链分分析基本活动动支持活动动公司基础础设施管理人力技术开发发采购服务市场销售售外部后勤勤生产经营营内部后勤勤利润润利润润企业价价值链链虚线表表示采采购管管理、、技术术开发发和人人力资资源管管理三三种支支持活活动既既支持持整个个价值值链的的活动动，又又分别别与每每项具具体的的基本本活动动密切切相关关。基本活活动支支持整整个价价值链链的运运行，，而不不分别别与每每项基基本活活动发发生直直接的的联系系。价值链链分析析价值链链分析析：用于对对分析析客户户内部部各关关键要要素的的分析析。需需要确确定评评价客客户价价值链链（基基本活活动和和支持持活动动）的的具体体标准准，并并在此此基础础上实实施量量化分分析。。价值链链：不是一一些独独立活活动的的集合合，而而是有有一些些相互互联系系、相相互依依存的的活动动构成成的系系统。。这些些活动动之间间的联联系，，可以以表现现为某某一价价值活活动进进行的的方式式与成成本之之间的的联系系，也也可以以表现现为与与另一一活动动之间间的联联系。。最常常见的的价值值活动动之间间的联联系是是价值值链中中基本本活动动和支支持活活动之之间的的联系系，例例如不不同的的技术术开发发模式式会导导致产产品制制造成成本的的变化化。客户可可以通通过改改变价价值活活动的的内在在联系系来创创造企企业的的竞争争优势势最优化化协调调价值链链分析析价值链链：不仅存存在于于企业业内部部，而而且存存在于于企业业之间间，比比较典典型的的是企企业价价值链链与供供应商商和销销售渠渠道价价值链链之间间的纵纵向联联系。。这些联联系会会可以以通过过协调调和优优化各各种联联系直直接影影响到到企业业的成成本和和效益益。因因优化化和协协调各各种联联系产产生的的效益益的分分配，，取决决于各各方的的讨价价还价价能力力。对客户户价值值链的的分析析应包包括前前后相相活动动的提提供者者，即即供应应商和和购买买者的的价值值链在在内进进行系系统分分析。。本企业价值链客户价值链供应商价值链竞争对手价值链价值链链分析析价值链链分析析的意意义和和企业业取得得竞争争优势势的途途径企业必必须以以优于于竞争争对手手的方方式完完成特特定的的基本本活动动或支支持活活动企业在在内部部基本本活动动和支支持活活动都都不具具备优优势的的情况况下，，必须须寻求求企业业间价价值链链联系系的优优化和和协调调企业要要开展展一种种任何何竞争争对手手都不不能进进行的的价值值创造造活动动雷达图图雷达图图：可以从从动态态和静静态两两个方方面分分析企企业的的财务务状况况，是是对企企业实实施财财务分分析的的重要要工具具。动态分分析：：是将将企业业现时时的各各种财财务比比率与与以往往作纵纵向比比较，，可以以发现现其财财务与与经营营状况况的发发展变变化方方向。。静态分分析：：是将将企业业的各各种财财务比比率与与其它它相似似企业业或整整个行行业作作比较较，可可以发发现其其财务务与经经营状状况的的优劣劣情况况。分析指指标分分类收益性性指标标安全性性指标标成长性性指标标流动性性指标标生产性性指标标雷达图图收益性性指标标资产报报酬率率所有者权益益报酬率普通股权益益报酬率普通股每股股权益收益益额股利发放率率市盈率销售利税率率毛利率净利润率成本费用利利润率收益性比率率基本含义计算公式（净收益+利息费用用+所得税税）/平均均资产总额额税后净利润润/所有者者权益（净利润-优先股股股利）/平平均普通股股权益(净利润-优先股股股利)/普普通股股数数每股股利/每股利润润普通股每股股市场价格格/普通股股每股利润润利润总额/净销售收收入销售毛利/净销售收收入净利润/净净销售收入入(净收益+利息费用用+所得税税)/成本本费用总额额反映企业总总资产的利利用效果反映所有者者权益的回回报反映股东权权益的回报报反映股东权权益的回报报反映股东权权益的回报报反映股东权权益的回报报反映销售收收入的收益益水平反映销售收收入的收益益水平反映销售收收入的收益益水平反映企业取取得利润的的代价雷达图成长性指标标销售收入增增长率税前利润增增长率固定资产增增长率人员增长率率产品成本降降低率成长性比率率基本含义计算公式本期销售收收入/前期期销售收入入本期税前利利润/前期期税前利润润本期固定资资产/前期期固定资产产本期职工人人数/前期期职工人数数本期产品成成本/前期期产品成本本反映销售收收入变化趋趋势反映税前利利润变化趋趋势反映固定资资产变化趋趋势反映人员变变化趋势反映产品成成本变化趋趋势企业流动指指标总资产周转转率固定资产周周转率流动资产周周转率应收帐款周周转率存货周转率率流动性比率率基本含义计算公式销售收入/平均资产产总额销售收入/平均固定定资产总额额销售收入/平均流动动资产总额额销售收入/平均应收收帐款销售成本/平均存货货反映全部资资产的使用用效率反映固定资资产的使用用效率反映流动资资产的使用用效率反映年内应应帐款的变变现效率反映存货的的变现速度度雷达图安全指标流动比率速动比率资产负债率率所有者（股股东）权益益比率利息保障倍倍数成长性比率率基本含义计算公式流动资产/流动负债债速动资产/流动负债债负债总额/资产总额额所有者权益益/资产总总额(税前利润润-利息费费用)/利息费用反映企业短短期偿债能能力和信用用状况反映企业立立刻偿付流流动负债的的能力反映企业总总资产中有有多少是负负债反映企业总总资产中有有多少是所所有者权益益反映企业偿偿付借债利利息的能力力生产性指标标人均销售收收入人均利润人均资产总总额人均工资流动性比率率基本含义计算公式销售收入/平均职工工人数净利润/平平均职工人人数资产总额/平均职工工人数工资总额/平均职工工人数反映企业人人均销售能能力反映反映企企业经营管管理水平反映企业生生产经营能能力反映企业成成果分配状状况雷达图雷达图：可以根据实实际情况建建立不同的的指标线，，用以分析析企业的具具体财务情情况。一般情况是是确定三个个同心圆：：中心小圆代表行业平平均值的半半数或最小小值；中间圆代表行业平平均水平，，称为标准准线；最大圆代表行业先先进水平或或平均水平平的1.5倍。按圆的360度分别别设置指标标区、指标标线和比例例尺，并标标出企业当当期指标点点，然后将将这些点连连接起来。。⑴⑵⑶⑾⑽⑼⑻⑺⑹⑿⑷⑸⒁⒀因果分析因果分析：：是一种通过过对原因的的详细罗列列可以找出出影响的结结果、或罗罗列出问题题再寻找问问题的方法法，以期在在分析问题题时发生遗遗漏或疏忽忽。是系统统性梳理战战略问题的的思考方法法和实用工工具。一般采用头头脑风暴的的方法，提提出原因和和结果，列列出能想到到的所有因因素，然后后将这些因因素梳理并并归结到少少数几个主主要因素及及众多更小小因素的集集合之中。。在此基础上上形成图表表，在对图图表仔细分分析后，可可以帮助企企业形成清清晰的计划划。提高产品质量设备资金原料人工更新设备培训员工改进原料增加资金企业发展战战略咨询常常用工具战略分析工工具战略实施工工具战略选择工工具战略选择工工具SWOT分析战略地位和和行动评估估矩阵（SPACE）波士顿矩阵阵通用矩阵V矩阵EVA管理理定向政策矩矩阵产品--市市场多元化化矩阵SWOT分析S：Strengths，优势W：Weakness，，劣势O：Opportunities，机会T：Threats，威威胁SWOT分分析：是一个简单单有效的企企战略评估估分析工具具，它提供供了一个自自由思维的的环境，并并不受财务务驱动型的的预算规划划体制影响响。SWOT分析可可以用于测测试组织内内部感知的的共识，并并支持企业业将其战略略建立在优优势的发挥挥和劣势的的消除的基基础之上。。SWOT分析SWOT分析：企业可以籍籍此在不具具备利用机机会去避免免威胁所需需的技能时时，从中识识别必要的的资源，并并采取措施施获得优势势而减少劣劣势，形成成不同的战战略匹配，，如下图。。SWOTWTSOSTWO发挥优势利利用外部机机会利用优势回回避外部威威胁利用外部机机会弥补自自身不足减少弱势回回避外部威威胁战略地位和和行动评估估矩阵（SPACE）战略地位和和行动评估估矩阵(SPACE):是在SWOT分析基础上上，通过确确定两组具具体反映企企业内外部部要素的量量化指标，，来评估和和选择企业业战略和定定位。SPACE矩阵分析克克服了SWOT分析的不足足，但增加加了分析的的难度。财务实力要要素产业实力要要素竞争优势要要素环境稳定要要素0-6-666SPACE评估矩阵战略地位和和行动评估估矩阵（SPACE）财务实力要要素产业实力要要素竞争优势要要素环境稳定要要素技术变化需求变化进入市场的的障碍需求的价格格弹性通货膨胀率率竞争产品的的价格范围围竞争压力发展潜力财务稳定性性资本密集性性生产率及生生产能力的的利用程度度利润潜力技术、资源源利用率进入市场的的难度市场份额产品寿命周周期顾客对产品品的忠实程程度产品质量产品更换周周期投资报酬资本需要量量和可供性性退出市场的的难度偿债能力现金流量经营风险战略略地地位位和和行行动动评评估估矩矩阵阵（SPACE））战略略形形态态图图进攻攻型型竞争争型型保守守型型防御御型型战略略地地位位和和行行动动评评估估矩矩阵阵（SPACE））战略略地地位位和和行行动动评评估估矩矩阵阵(SPACE)分分析析步步骤骤确定定坐坐标标的的关关键键要要素素，，与与SWOT相同同，，关关键键要要素素一一般般不不超超过过8个个分别别在在四四维维坐坐标标上上刻刻度度。。其其中中财财务务和和产产业业为为0～6，，环环境境和和竞竞争争为为-6～～0根据据实实际际情情况况对对每每个个要要素素进进行行评评定定按各各要要素素的的重重要要程程度度加加权权求求出出代代数数和和根据据上上述述结结果果做做出出战战略略定定位位和和评评价价波士顿矩阵阵波士顿矩阵阵：是BCG提提出的一种种投资组合合分析方法法，是多元元化公司战战略制定的的有效工具具。它通过过系统分析析企业的全全部产品或或业务组合合，解决企企业经营的的相关业务务之间现金金流量的平平衡问题。。矩阵的横轴轴表示企业业在产业中中的相对份份额：是指企业某某项业务的的市场份额额与这个市市场上最大大的竞争对对手的市场场份额之比比，反映企企业在市场场上的竞争争地位。相相对市场份份额分界线线一般取为为1.0～～1.5，，并依此划划分为高、、低两个区区域；矩阵的纵轴轴表示市场场的增长率率：是指所企业业产业某项项业务前后后两年市场场销售额增增长的百分分比，反映映每项业务务的市场相相对吸引力力，一般以以10%作作为分界线线，将坐标标分为高、、低两部分分；图中的坐标标交叉点表表示企业某某项业务或或产品：圆圈的面积积表示该项项业务或产产品的收益益与客户全全部收益的的比率。波士顿矩阵阵10%1.0X相对市场占占有率市场增长率率高高低低明星业务问题业务现金牛业务务瘦狗业务ABCDEF波士顿矩阵阵明星业务：：高增长—强强竞争地位位的业务，，此类业务务处于迅速速增长的市市场，具有有很大的市市场份额，，具有企业业增长和活活力的良好好的长期机机会，但需需要大量资资金投入，，企业在短短期内应优优先予以资资源支持。。问题业务：：高增长—弱弱竞争地位位的业务，，通常处于于最差的现现金流量状状态，需要要大量的现现金支持，，但往往生生成较少的的资金产出出，需要对对此类业务务加以细致致的分析，，研究是否否值得继续续投资。现金牛业务务：低增长—强强市场地位位的业务，，一般处于于成熟的市市场中，市市场地位有有利，盈利利率高，本本身一般不不需要投资资，却可产产出大量现现金。瘦狗业务：：低增长—弱弱竞争地位位的业务，，此类业务务处于饱和和的市场之之中，竞争争激烈，获获利能力低低，不能成成为企业资资金的来源源，要考虑虑推出或剥剥离。但部部分具有良良好现金流流的“瘦狗狗”业务，，由于资本本密集度低低则不必关关闭，相反反，是企业业“收割””的对象。。波士顿矩阵阵相对市场占占有率市场增长率率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占占有率市场增长率率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金金流顺序失败的现金金流顺序通用矩阵通用矩阵：：又称行业吸吸引力矩阵阵，是美国国通用电气气公司设计计的一种投投资组合分分析方法。。该方法改改进了波士士顿矩阵的的不足，具具有广泛的的适用性。。成长—渗透透选择性收获获或投资收获现金发展性投资资细分市场或或选择性投资资有控制的收收获选择性投资资或剥离有控制的投投资或剥离快速推出或或作为攻击性业务务竞争地位市场吸引力力高高低低中中通用矩阵通用矩阵：：是改进的波波士顿矩阵阵。9个区区域的划分分，更好地地反映出了了企业处于于不同地位位的业务经经营状态。。在两个坐标标上都增加加了中间等等级矩阵的横轴轴用多个指指标反映企企业的竞争争地位矩阵的纵轴轴用多个指指标反映产产业的吸引引力通用矩阵通用矩阵：：根据下列因因素的重要要程度赋予予权重，根根据需要确确定打分级级数，并实实施加权汇汇总，最终终依据加权权值确定企企业在图中中的地位。。竞争地位影影响因素市场吸引力力影响因素素产业增长率率市场价格市场规模获利能力市场结构竞争结构技术因素社会政治因因素相对市场份份额市场增长率率买方增长率率产品差别化化生产技术生产能力管理水平通用矩阵通用矩阵最适于采取取维持或有有选择地发发展的战略略，企业应应保持其原原有规模，，并适度调调整其发展展方向位于对角线线三个方格格最适于采取取停止、转转移、撤退退战略位于右下角角三个方格格最适于采取取增长与发发展战略，，企业应优优先分配资资源位于左上角角三个方格格通用矩阵的的延伸.W.Hofer矩阵：即产品-市市场演变矩矩阵，用于于评价企业业的经营状状况产品-市场场发展阶段段竞争地位弱强中开发增长整顿成熟—饱和和衰退圆面积代阴影面积代代表企业的的市场占有有率表市场规模模V矩阵V矩阵：是一种运运用财务务分析的的手段，，通过盈盈利能力力和加权权资本成成本之比比来反映映企业业业绩，从从而决定定企业业业务组合合的方法法。是一一种理性性化的量量化分析析方法，，对企业业的多元元化业务务发展有有较强的的指导作作用。V：V最大的组组合即为为最恰当当的业务务组合ROI：：企业盈利利能力，，ROI=（净利利润/销销售额））*（销销售额/资产额额）K：企业加权权资本成成本V=ROIKV矩阵V矩阵：可以用于于企业业业务组合合分析，，也可用用于与竞竞争者的的业务比比较和产产业分析析，更可可用于企企业业务务发展的的历史分分析。ADV=1.0CV=0.9EV=1.1业绩很好好业绩较好好业绩尚可可业绩不好好10%K%ROIB02030104矩阵中圆圆圈大小小代表各各业务的的回报大大小或占占用只产产的数量量大小需要注意意较好和和尚可的的业务区区域，较较小的调调整可能能带来此此区域业业务性质质的变化化02030104EVA管理EVA管理：即经济增增加值，，使企业业真是经经济业绩绩的计算算方法和和创造股股东财富富的战略略，也是是深入生生产第一一线的整整个公司司范围内内的改变变公司优优势和行行为的方方法。恰恰当地执执行EVA管理，将将使公司司摆脱会会计惯例例的变幻幻无常，，是管理理人员的的利益与与股东利利益相一一致。只有收回回投资成成本之后后的EVA才是企业业真正的的利润，，以之为为尺度衡衡量企业业效益，，可以帮帮助企业业建立新新的治理理结构和和经营者者激励机机制。EVA=销销售额––经经营成本本–资资金成成本EVA：：（EconomicValue-added,EVA））EVA依依据硬硬的数据据计算公公司业绩绩，而不不是依据据预测来来衡量公公司业绩绩。其数数值减去去了企业业的资本本成本，，是企业业真实的的效益。。EVA=税后后利润––资资金成本本系数（（使用的的全部资资金）EVA管理EVA管理的重重要概念念企业的资资本成本本：即必要报报酬率，，是补偿偿投资者者认知的的风险所所需要的的最低报报酬率。。不同的的行业、、不同企企业和不不同的项项目其数数值不尽尽相同。。只有在在公司的的利润高高于资本本的必要要报酬率率时，企企业才真真的有了了收益。。EVA管理不仅仅是是一种企企业财务务管理模模式，也也是一种种企业经经理人的的奖励机机制。它改变变可以自自董事会会至基层层的观念念和决策策，改变变企业的的文化，，改善组组织内部部每个人人的工作作环境，，帮助经经理人、、股东带带来更多多的财富富。EVA管理的核心是是EVA与薪酬酬挂钩。按照EVA或或其增加加值的固固定比例例计算管管理人及及员工的的货币奖奖金，使使其劳动动利润有有一部分分可以回回馈给管管理人和和员工，，并上不不封顶。。因此EVA奖奖励计划划可以有有效地把把股东、、管理人人及员工工的利益益结合起起来，使使大家可可以分享享共同创创造的财财富，培培养良好好的团队队精神和和主人翁翁意识。。EVA管理EVA管理的核核心内容容股东管理者员工EVA互动式提提高企业竞争争能力不封顶回报不封顶回报不封顶回报定向政策策矩阵定向政策策矩阵(DPM)：是荷兰皇皇家壳牌牌集团开开发的一一个业务务组合计计划工具具，用于于多业务务公司的的总体战战略制定定。与通通用矩阵阵相比，，采用不不同的量量化指标标，更直直接地细细化业务务组合，，并以星星级评定定的方式式确定可可能量化化的指标标，以达达到业务务分区的的真实性性。剥离阶段性退出产生现金阶段性退出保护成长加倍或放弃更加努力领导者业务部门发展展水平公司竞争能力力较弱无吸引力较强强吸引力平均平均水平定向政策矩阵阵定向政策矩阵阵的指标市场增长率3%--5%小5%--7%较小7%--10%平均均〉10%高高市场的质量……工业原料的状状况……环境因素……业务部门发展展水平公司竞争能力力市场地位：☆☆☆☆☆☆领导导者☆☆☆☆☆主要生产产者☆☆☆尔尔等竞争者☆☆较弱的的竞争者☆可忽视的竞竞争者生产能力……产品研发……产品市场多元元化矩阵产品市场多元元化矩阵：Ansoff提出的，将将市场划分成成四个领域，，每个领域实实施不同的战战略市场渗透战略略产品开发战略略市场开发战略略多元化战略现有市场现有产品新市场新产品为现有市场提提供现有产品品是一种维持持或提高现有有市场渗透水水平的战略现有产品引入入新的市场是是以延伸产品品市场为目标标的市场开发发战略为现有市场提提供新产品是是新产品开发发战略新产品新市场场的多元化发发展战略单元元意味着极大大的风险Ansoff后来在此基基础上增加了了对地理区域域的考量，最最终形成了三三维模式，可可以使企业获获得在外部地地域和增大业业务间资源的的可转移性两两方面的的战战略灵活性。。产品市场多元元化矩阵定向政策矩阵阵的指标市场增长率3%--5%小5%--7%较小7%--10%平均均〉10%高高市场的质量……工业原料的状状况……环境因素……业务部门发展展水平公司竞争能力力市场地位：☆☆☆☆☆☆领导导者☆☆☆☆☆主要生产产者☆☆☆尔尔等竞争者☆☆较弱的的竞争者☆可忽视的竞竞争者生产能力……产品研发……企业发展战略略咨询常用工工具战略分析工具具战略实施工具具战略选择工具具战略实施工具具平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡：：BalancedScorecard，简称BCS。1992年由美国哈哈佛商学院卡卡普兰和诺顿顿创立，在全全球获得了广广泛应用。1999年《《财富》周刊刊世界500强的国际大大公司，约60%采用了了这种战略管管理及绩效评评估的方法。。愿景于战略财务方面记分卡顾客方面记分卡内部流程方面记分卡创新与学习方面记分卡股东如何看待待我们顾客如何看待待我们我们应有的优优势是什么我们能否继续续提高和创造造价值平衡记分卡平衡记分卡：：以组织的共同同愿景和战略略为内核，运运用综合与平平衡的哲学思思想，依据组组织结构，将将公司的愿景景与战略转化化为下各属部部门在财务、、顾客、内部部流程和创新新与学习四个个方面的系列列具体指标（（即成功要素素），并设置置和考核四张张记分卡。平衡记分卡管管理循环过程程共同愿景公司战略具体目标绩效评价指标平衡记分卡BCS依据各各部门责任分分别在财务、、顾客、内部部流程、创新新与学习四个个方面设置可可考核目标，，并设置一一一对应的绩效效评价指标体体系。这些指指标不仅与公公司战略相关关，而且通过过先行于滞后后两种形式，，同时兼顾和和平衡公司长长期和短期目目标、内部利利益与外部利利益，综合反反映战略管理理绩效的财务务与非财务信信息。BCS要求由由各主管部门门和责任部门门共同商定各各项指标的具具体评分规则则，一般将各各项指标的预预算值与实际际值比较，对对应不同范围围的差异率，，设定不同的的评分值。以以综合评分的的方式，定期期（一般为一一个季度）考考核各责任部部门在四个方方面目标的执执行情况，及及时反馈、适适时调整战略略偏差或修订订原定目标和和评价指标，，确保公司战战略得以顺利利并正确地实实行啊……呵………哈……欸………你顶不顶啊？？9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。18:15:4418:15:4418:151/6/20236:15:44PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2318:15:4418:15Jan-2306-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。18:15:4418:15:4418:15Friday,January6,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2318:15:4418:15:44January6,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。06一一月20236:15:44下午午18:15:441月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月236:15下下午1月-2318:15January6,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/618:15:4418:15:4406January202317