关于全面风险管理的汇报

关于中央企业全面风险管理工作

有关情况的汇报

国务院国资委企业改革局二〇〇九年七月十日

12什么是风险？风险是未来事务发生的不确定性。即可能发生，也可能不发生。但有一条我们知道：做好准备，防患于未然。一旦发生将损失控制到最小。23风险概念最早是公元前五百年古希腊的一位政治家伯利克利提出来的。

“不是要预言未来，而是要为未来做好准备”风险的概念3

古人云：“忧劳兴国，逸豫亡身”、

“生于忧患、死于安乐”。“上医治未病，下医治已病”4风险的理念4小平同志讲：“我们要把工作的基点放在出现较大的风险上，准备好对策。这样，即使出现了大的风险，天也不会塌下来。”55

胡锦涛同志讲：“发生这样那样的问题，甚至较大风险的可能性不仅是存在的，而且是很现实的。我们必须有足够估计，做好最充分准备。还是那句老话，宁可把风险、困难估计得足一些，也千万不要因为估计不足而在风险一旦发生时手足无措，限于被动。”66共分五个部分：第一部分开展全面风险管理的必要性、重要性第二部分全面风险管理简介第三部分中央企业开展全面风险管理情况第四部分33家央企2008年开展风险管理报告情况第五部分2009年风险管理报告的有关情况7第一部分

开展全面风险管理的必要性、重要性8

一、国外大公司各类重大风险事件频发910

战略风险─财务风险─市场风险─

运营风险─法律风险一般可以分为五大类：风险的分类─1011战略风险及其其类别战略风险是指企业在战略的制订和实施施上出现错误，或因未能随随环境的改变变而作出适当当的调整，而而导致经济上的的损失。常见的战略风险：--宏观政政策及形势把把握风险--战略选选择风险--重大投投资风险--“走出去”的国家风险--多元化化经营风险--并购风风险--声誉风风险战略目标的背背面就是战略略风险（一块块硬币的两面面）11战略风险案例例：安然公司司1985～1993年仅仅是天然然气运输分销销商；1993～1996年大举投资印印度、土耳其其、英国、乌乌兹别克斯坦坦等国外的发发电、天然气气开采业务；；1997～1998年进入天然气气、煤、金属属等衍生品交交易领域；1999年进入通信领领域，组建了了宽带服务部部门；2000年放量卖出2～3年内到期的欧欧洲美元期货货，欲获得高高额投机利润润。战略风险极高高：扩张过快进入高风险领领域用巨资投机欲欲获取短期利利润12战略风险案例例：某中央企企业“航空母舰””战略，承债债式兼并大批批地方国企；；经过10年的快速扩张张，由成立时时的500多万元资产扩扩张到超过200亿元资资产、、400多家子子企业业的““航空空母舰舰”，，但银银行负负债达达107亿元；；母公司司难以以偿还还到期期债务务，引引发危危机的的是法法律风风险、、财务务风险险，根根源在在于战战略风风险。。13国内外外一批批扩张张过快快的公公司可可能会会在美美国次次贷危危机引引发的的全球球金融融海啸啸中倒倒下：：----过过去花花巨资资收购购的股股权目目前大大幅缩缩水，，若出出售该该股权权损失失巨大大；----金融融危机机将导导致经经济（（深度度）衰衰退可可能致致使公公司效效益大大幅下下降；；----公公司效效益大大幅下下降必必然导导致还还本付付息等等偿债债能力力大幅幅下降降；----不能能偿还还到期期债务务必然然导致致公司司出现现危机机。从战略略风险险角度度看次次贷危危机142008年7月16日，美美国第第五大大投资资银行行——贝尔斯斯登旗旗下两两只基基金宣宣布清清盘，，在美美联储储担保保之下下，贝贝尔斯斯登被被摩根根大通通收购购。金融危危机中中的案案例：：美国国投资资银行行152008年9月15日，拥拥有150多年历历史的的美国国第四四大投投资银银行——雷曼兄兄弟控控股公公司申申请破破产保保护。。金融危危机中中的案案例：：美国国投资资银行行16还是2008年9月15日，美美国第第三大大投资资银行行——美林公公司被被美国国银行行收购购。美国银银行是是美国国最大大的零零售银银行，，当时时市值值约1539亿美元元；而美林林公司司股价价由2008年年初初的每每股50多美元元跌至至10多美元元，市市值仅仅剩261亿美元元。金融危危机中中的案案例：：美国国投资资银行行172008年9月21日，华华尔街街仅剩剩的美美国两两大投投资银银行——高盛和和摩根根斯坦坦利宣宣布转转型为为“银银行控控股公公司””：金融危危机中中的案案例：：美国国投资资银行行经营储储蓄存存款业业务，，可以以从美美联储储获得得贷款款，可可以永永久性性地利利用央央行贴贴现窗窗口；；但是是，必必须接接受美美联储储严格格监管管。18次贷危危机爆爆发后，美美国总总统布布什：：“华尔尔街喝喝醉了了！””金融危危机中中的案案例：：美国国投资资银行行19巴菲特特在2003年曾预预言：：“金金融衍衍生产产品是是定时时炸弹弹和大大规模模杀伤伤武器器。””他命命令其其投资资的博博克希希尔·哈撒韦韦公司司的保保险事事业部部立即即撤出出该类类业务务。20美国投投行忽忽视次次贷风风险的的前提提：房地产产价格格只涨涨不跌跌——根本不不可能能！虽然：：2000年～2006年初，，美国国房价价指数数上涨涨了130%，是美美国历历史上上房价价上升升同期期中涨涨幅最最高的的。21从次贷贷角度度看战战略风风险2006年起房房价大大幅下下降次贷还还款拖拖欠率率由15%上升到到25%对次贷贷（包包括其其金融融衍生生产品品）的的信用评评级大大幅下下降对次贷贷投资资的公公司股股价大大幅下下跌次贷投投资大大幅缩缩水、、公司司巨额额亏损损债权人人抽紧紧贷款款公司破破产或或被并并购、、转型型2223财务风风险及及其类类别财务风风险是指融资安安排、、会计计核算算与管管理以以及会会计或或财务务报告告失误误而对对企业业造成成的损损失。。常见的的财务务风险险：--现现金流流风险险--财财务报报告风风险--应应收帐帐款风风险--委委托理理财风风险--对外外担保风风险23财务风险险案例：：施乐公公司、帕帕玛拉特特公司财务风险险是大公公司的一一项主要要风险，，例如：：1998年至2001年，美国国877家上市公公司重新新申报或或修正了了其财务务报告中中的营业业收入等等重要数数据；安然、世世通公司司破产后后又发生生了一系系列财务务丑闻，，如施乐乐公司虚虚拟收入入60亿美元；；帕玛拉拉特公司司连续15年造假账账，为抵抵消162亿美元债债务，虚虚构资产产，如根根本不存存在的49亿美元现现金存款款。242002年前后，，在无法法收回海海外代理理商货款款的情况况下，该该企业仍仍然向海海外发货货，忽视视应收账账款的坏坏账风险险；在1998年至2003年间该企企业实现现利润人人民币33亿元，却却遭受39亿元的海海外欠款款，最终终不得不不于2004年在美国国向海外外代理商商提起诉诉讼，开开始了长长达一年年半的跨跨国诉讼讼；为尽早结结束无休休止的跨跨国诉讼讼，2006年4月该企业业与代理理商签订订和解协协议，收收回应收收账款金金额仅为为人民币币13.6亿元，损损失25.4亿元，占占同期利利润的77%。财务风险险案例：：某地方方家电企企业2526市场风险险是指因市市场等外外界条件件变化而而使企业业产生经经济损失失的风险险。常见的市市场风险险包括：－供应商产产品质量量风险－客户、供供应商信信用风险险－影影响市场场需求的的因素及及其变化化风险－税收风险险－利率、汇汇率风险险－竞争对手手给本企企业带来来的风险险市场风险险及其类类别26市场风险险案例：：香港百百富勤公公司(Peregrine)90年代，百百富勤原原是亚洲洲(除日本外外)的最大投投资银行行。90年代末，，百富勤勤没有充充分意识识到新兴兴金融市市场的风风险，并并且低估估了利率率和汇率率波动的的风险，，集中大大量投资资于印尼尼和泰国国市场。。在亚洲金金融风暴暴的冲击击下，百百富勤在在短短一一年内出出现入不不敷出，，至1999年1月宣布破破产。2728运营风险险是指企业业内部流流程和系统、人为或或外部因因素给企业造造成的经济损失失。人为因素素风险是是指企业业员工由由于缺乏乏诚信道道德而导导致的舞舞弊行为为,或缺乏知识、、能力而导致致的错误和重重大损失。流程风险是指指交易流程中中出现错误而而导致损失的的风险，例如如：在销售流流程中（包括括定价、记录录、确认、出出货等环节））出错而导致致损失的风险险。信息系统风险险是指因系统统失灵、数据据的存取和处处理、系统的的安全和可用用性、系统的的非法接入与与使用而导致致损失的风险险。外部事件风险险是指火灾、、自然灾害、、市场扭曲等等事件。叠加风险：如如坐飞机打手手机；酒后开开车，放大效效应。运营风险及其其类型2829运营风险案例例：法国兴业业银行法国兴业银行行2008年年1月24日日宣布：因交交易员杰洛米米·科维尔的“欺诈行为”造成近50亿亿欧元损失。。法国财政部调调查报告认为为：法兴银行行内部监控系系统有问题:--对交易员员盘面资金的的监督；--对资金流流动的跟踪；；--后台与前前台完全隔离离规则的遵守守；--信息系统统的安全及密密码保护等。。2930法律风险及其其类型法律风险是指企业因违违反法律、法法规或规定，，或侵害其他他利益相关者者的权益，而而导致企业遭遭受经济或声声誉损失，及及其他与法律律事务有关的的风险。常见的法律风风险：─国内外政政治法律环境境与政策─重大协议议与合同的遵遵守与履行--环保风风险--企业环环境（社会、、人文）风险险─法律纠纷纷─知识产权权--员工劳劳动关系风险险30该公司是全球球第三大石油油公司，在《财富》500强中排名第四四（2005年）;2004年1月，壳牌公司司宣布其披露露的油气储量量信息有误，，受到美国证证券交易委员员会及英国金金融服务局的的调查;2004年7月，该公司向向美国证交会会及英国金融融服务局交纳纳罚款达1.5亿美元。公司司董事长及一一名高管辞职职。法律风险案例例：壳牌石油油公司31法律风险案例例：西门子公公司2003年，，意大利检方方调查西门子子公司在电信信商业竞标中中的贿赂行为为；2005年，，西门子公司司设在奥地利利的秘密账户户被发现，账账户中的7000万欧元元用于贿赂尼尼日利亚军官官和政客；2006年，，瑞士检方发发现西门子公公司试图将1000万欧欧元转移到一一个可疑账户户；2007年，，西门子公司司内部开展调调查，公布涉涉嫌金额达4.2亿欧元元；2007年，，美国司法部部、证交会正正式开始调查查，西门子公公司商业贿赂赂金额可能超超过15亿美美元。32法律风险案例例：西门子公公司（续）尽管西门子公公司2007年业绩优异异，前三财季季净利润同比比增长54%，但由于美美国政府介入入调查，7～8月公司股价价下跌25%；2007年10月，西门门子公司被慕慕尼黑地方法法院处以2亿亿欧元的罚款款和1.79亿欧元的补补充税款；德国最具影响响力的经济领领袖——公司司监事会主席席、前CEO冯必乐辞职职；上任两年使公公司业绩大升升、股票上涨涨40%的CEO柯菲德德于2007年4月辞职职；公司内定定CEO接班班人、公司CFO、发电电部门CFO等一批高管管被捕、定罪罪；作为德国市值值最大的上市市公司、德国国工业界的旗旗帜，西门子子公司受到成成立160年年以来的最沉沉重打击。3334投资资风风险险：：盲目目多多元元化化投投资资、、腐腐败败投投资资、、投资资缺缺少少风风险险评评估估、、投投资资效效果果考考核核缺缺位位、、投投资资责责任任不不落落实实、、项项目目后后评评估估制制度度未未建建立立；；投资资要要充充分分揭揭示示风风险险（（无无主主观观隐隐瞒瞒））。。担保保风风险险：：随意意担担保保、、违违规规担担保保、、相相互互担担保保、、连连环环担担保保。。扩张张风风险险：：盲目目扩扩大大企企业业规规模模、、追追求求级级别别地地位位。。国有有企企业业存存在在风风险险管管理理问问题题3435理财财风风险险：：盲目目委委托托理理财财，，盲盲目目进进入入期期货货、、股股票票、、外外汇汇及及金金融融衍衍生生品品等等高高风风险险领领域域。。借贷贷风风险险：：盲目目借借贷贷，，短短贷贷长长投投。。管控控风风险险：：各自自为为政政、、内内部部竞竞争争、、管管理理失失控控。。合同同风风险险：：合同同不不规规范范、、不不严严密密信用用风风险险：：应收收账账款款风风险险风险险管管理理工工作作薄薄弱弱，，缺缺乏乏风风险险防防范范机机制制，，是是资资产产发发生生损损失失的的重重要要原原因因。。3536自2003年年国国资资委委成成立立至至2006年年上上半半年年，，先先后后发发生生三三九九集集团团财财务务危危机机、、中中航航油油新新加加坡坡公公司司衍衍生生品品交交易易重重大大损损失失，，反反映映出出一一些些企企业业风风险险管管理理失失控控。。36二、国家家（地区区）或国国际组织织出台相关关规定促促进了风风险管理理的发展展37内部监控与风险管理的基本架构2005香港EnterpriseRiskManagement—IntegratedFramework(COSO2004)美国CombinedCodeandTurnbullGuidance(2002，2003)英国NationalStandard—ARiskManagementStandard2001日本ARiskManagementStandard(FERMA2003)英国-欧盟KingIIReport(2002)南非NationalStandard—Risk

Management

Guidelines(CAN-CSA-Q850-97,1997)加拿大NationalStandard—Risk

Management4360(1995,1999,2004)澳大利亚-新西兰风险管理框架国家-国际组织风险管理理的相关关制度、、标准38对全球影影响最大大的是美美国COSO内内控——风风险管理理框架2001年11月安然然丑闻爆爆发后，，美国参参议院银银行委员员会主席席萨班斯斯与众议议院金融融服务委委员会主主席奥克克斯利联联合提出出《公众众公司会会计改革革和投资资者保护护法》（（故称《《萨班斯斯—奥克克斯利法法案》，，以下简简称《萨萨法》））。2002年6月月世通丑丑闻爆发发，美国国参众两两院于7月通过过《萨法法》，同同月，布布什总统统即签署署颁发。。39《萨法》》第404条款款规定公公司的年年度财务务报告中中须披露露：公司管理理层在建建立和维维护确保保财务报报告真实实、可靠靠的内部部控制系系统中的的履职情情况；公司管理理层须对对该内部部控制系系统的有有效性以以一个公公认架构构进行评评估（例例如COSO内内控框架架）。另外，《《萨法》》还要求求外部审审计机构构对公司司管理层层进行的的内控自自我评估估结果进进行鉴证证。对全球影影响最大大的是美美国COSO内内控——风风险管理理框架40对全球影影响最大大的是美美国COSO内内控——风风险管理理框架《萨法》》第906条款款规定CEO、、CFO的责任任：认证失实实的财务务报告，，最高给给予100万美美元罚款款、10年监禁禁；故意认证证虚假报报表，最最高给予予500万美元元罚款、、20年年监禁。。鉴于《萨萨法》的的规定，，许多在在美国上上市的公公司均采采纳COSO内内控—风风险管理理框架。。41COSO及及其“内控控—风险管管理框架””简介COSO是是“美国反反欺诈性财财务报告委委员会”的的英文字母母缩写，由由美国审计计师协会、、美国注册册会计师协协会等5个个民间团体体共同组成成。1992年年9月，COSO发发布了涉及及内控的4个专项报报告。1994年年7月，在在整合、补补充原4项项报告基础础上，COSO发布布了《内部部控制—总总体框架》》（InternalControl—IntegratedFramework)。。2004年年9月，在在原内控框框架基础上上，COSO发布了了《企业风风险管理——总体框架架》（EnterpriseRiskManagement—IntegratedFramework)。。42COSO内内控框架（（1994）内部控制的的3个目标内部控制贯贯穿所有的的业务部门门内部控制的的5要素43COSO风风险管理框框架（2004）与内控框架架（1994）比，新增增1个目标（战战略）与内控框架架（1994）比，新增增3个要素4445461.明确要求中中央企业要要重视和开开展全面风风险管理。。2.明确确什么是全全面风险管管理。3.明确确企业如何何开展全面面风险管理理工作。4.要从从体制上解解决重大决决策失误的的风险。企业所有的的行为归根根到底就是是：“实现目标标、控制风风险”5.目标不是回回避风险，，风险管理理就是管理理风险。《指引》要要解决的问问题46471.企业要要树立全员员风险意识识，尤其是是企业经营营管理人员员要加强风风险意识。。2.企业对对标：与《《指引》对对标；与国国内风险管管理先进企企业对标；；与国际同同行业标杆杆企业对标标。3.允许犯犯错误，但但不允许重重复犯同样样的错误。。例：一块石石头绊倒三三代人4.“没有意料之之外，为意意料之中做做好了准备备。”这是企业风风险管理的的最高境界界。“没有意识到到风险，就就是最大的的风险”；“最大的风险险，是拿风风险不当回回事”5.抓住机机会风险，，理性科学学决策，确确定风险承承受度企业建立全全面风险管管理的要求求4748检验企业是是否健康的的标准：抗抗风险能力力经济形势好好的时候，，企业的业业绩都不错错，可能掩掩盖了许多多潜在的问问题和风险险。一旦政政策收紧或或经济增长长放缓，潜潜在的风险险可能转化化为现实的的损失。企企业的抗风风险能力就就成为验证证企业是否否健康的最最重要标准准。因此，，风险控制制体系要植植入意识、、制度、流流程和方法法。48《指引》的结构及逻逻辑关系第一章总总则（总体体要求和原原则）第二章风风险管理初初始信息第三章风风险评估第四章风风险管理策策略第五章风风险管理解解决方案第六章风风险管理的的监督与改改进第四章风风险管理策策略第七章风风险管理组组织体系第八章风风险管理理信息系统统第九章风风险管理文文化基基础第十章附附则（有关关说明）附录技技术方法简简介和专业业术语解释释共70条；含附录录共1.4万字。流程体系492008年年6月，财财政部、审审计署、证证监会、银监会、、保监会共共同发布了了《企业内内部控制基本规范范》，2009年7月1日开开始正式实实施。50《企业内部控控制基本规规范》的结构第一章总则则-----------内控目标=第二章内部部环境第三章风险险评估第四章控制制活动第五章信息息与沟通第六章内部部监督第七章附则则COSO风险管理柜柜架（2004）的4目标（合规规、报告、、经营、战战略）COSO内控柜架（（1994）内部控制制的5要素=51《指引》与与《企业内内部控制基基本规范》》

的比较较（1）52《指引》与与《企业内内部控制基基本规范》》

的比较较（2）53《指引》与与《企业内内部控制基基本规范》》

的比较较（3）54内控系统与与全面风险险管理的异异同一般来说，，内控系统统针对的风风险大多是是可控纯粹粹风险，其其控制对象象是企业中中的个人，，其控制目目的是规范范员工的行行为，其控控制范围是是企业的业业务和管理理流程。全面风险险管理还还包括对对机会风风险的管管理，其其管理目目的是为为企业带带来价值值。内控系统是全全面风险管理理的重要组成成部分。55专家们对两者者异同的看法法56内控与审计、、风险管理、、企业管理的的关系风险评估外部审计内部控制控制环境内部审计控制活动信息沟通持续监控风险管理目标设定事项识别风险应对企业管理各项经营管理活动，如战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理等风险战略治理结构组织体系风险理财57----国有控股上市市公司以满足足证券监管的的要求即执行行《内控规范》为前提；----有条件的国有有及国有控股股企业要参考考《指引》开展对机会风风险的管理；；----《指引》是指导性文件件，不具强制制性，企业可可根据自身情情况参考执行行。我们关于贯彻《指引》和《内控规范》的态度58（一)有利于于减少损失例：某中央企企业合同风险险由13.2亿降到1.6亿(二）有利于于提高信用等等级（三）有利于于降低保费费费率（四)有利于于提高投资人人信心、企业业溢价（五）有利于于抓住高风险险、高收益的的机会风险管理风险的能能力越大，才才可能做风险险大、收益大大的项目；管管理风险的能能力小，只能能做风险小，，收益小的项项目。企业的竞争，，过去靠成本本，现在靠技技术，未来靠靠风险管理做好风险管理理能为我们带带来什么？59三、国外大公公司风险管理理水平不断提提高60一家国际著名名会计师事务务所2004年初对世界上上1400个大中型公司司的CEO调查结果：38%的公司已经建建成完整的全全面风险管理理体系;35%的公司已经部部分建成全面面风险管理体体系;16%的公司正在计计划建设全面面风险管理体体系;10%的公司表示正正在研究全面面风险管理体体系或尚无建建设全面风险险管理体系的的计划。越来越多的发发达国家大公公司已经建成成或即将建成成全面风险管理理体系61某著名国外会会计师事务所所：搬离世贸贸大楼62（一）公司司简介行业：食品及饮料该公司是世界界领先的食品品和饮料生产产企业之一，，几乎在全球球所有国家都都有开展业务务，已在全球球建立了500多家工厂，公公司年收入约约1000亿美元。国际知名公司司全面风险管管理体系建设设63战略风险领域域公司治理及合规委员会董事会风险专家委员会

(CFO牵头，业务部门总裁参加)经理及高级职员风险协调人

(不固定，风险管理或业务人员都可以)公司高层(CEO,CFO)直接汇报非直接汇报/不定期沟通首席风险官风险管理团队风险经理(业务部门经理级别)流程层面的风险信息关键战略风险信息董事会下设3.风险管管理组织架构构风险管理组织体系644.风险管管理职责的分分工•收集风险险数据并并且公司高层层公司总部部业务部门门（财务、、IT等）•识别业务务风险和和机遇•规避不利利风险•监控新的的风险董事会汇同CRO和CFO建立公司司的风险险容忍度度以指导导风险管管理活动动为企业层层面的风风险确定定适当的的风险管管理战略略公司治理理及合规规委员会会向总部报报告风险专家家委员会会向董事会会、评级级机构和和投资者者传达关关键风险险和规避避战略确保风险险管理已已经纳入入到现有有的流程程中（例例如战略略规划和和预算））汇总业务务部门的的风险工具和模模版标准准化，向向职能经经理传达达最佳实实践风险管理理部门（协助和和监督）职责分工65培训转变管理理风险文化化风险管理理制度和和手册风险管理理制度持续改进进风险识别别风险评估估风险应对对风险监控控建立损失失数据系系统建立风险险监控系系统风险管理组组织风险管理信信息系统风险管理部部门建立ERM系统风险管理者者公司治理及及合规管理委员会会风险所有者者风险管理手手册自我控制评评估管理层股东、董事事会加强信赖建立风险管管理体系战略目标和和风险管理理的整合风险管理流流程1.ERM框架风险管理流程66职能部门每季度进行一次全天会议：

为公司制定统一的风险组合和风险定义；确定汇报结构；从不同的视角讨论风险并确定解决方案。总部职能部门产品组视角地理区域视角风险工作会（自下向上）风险经理（协调人）区域/公司产品组风险专家委员会（自上向下）首席财务官业务

副总裁2首席

风险官业务

副总裁1每季度进行一次全天会议：

根据业务发展战略识别重大风险审阅及讨论风险状况风险管理的的日常运转转——工作机制67年度业务计计划年度风险评评估与季度更新新季度运营会会议两周一次的的管理会议Q1Q2Q3Q4运营会议运营会议运营会议特殊(临时)风险管理组组织：持续续监控业务风险管管理：持续续监控内部审计：：独立监控控年度业务计计划风险计划业务情况和和风险情况况共同在运运营会议中中讨论2.风险险管理和公公司运营的的紧密结合合将风险管理理融入企业业运营68建立风险管管理体系阶阶段主要包包括分析风风险管理体体系现况、、设计风险险管理体系系及架构、、及建立风风险管理制制度及流程程。收集及分析析基础资料通过访谈了了解业务情情况掌握现有状状况及战略略方向建立风险评评估标准决定ERM框架设计检讨并重建建风险管理理流程建立风险识识别要素确定风险管管理体系建立风险管管理组织结结构确定职责分工建立报告体系制定风险管管理政策及及指南制定风险管管理手册报告培训及转变变管理建立指标选选定及评价价标准分析风险管管理体系现况设计风险管管理体系建立风险管管理架构建立风险管管理制度及及流程风险管理体体系的建立立69战略性（（战略风险险）外部市场环环境

（市市场风险））内部运营管管理

（运运营风险））经济社会政治法规竞争者分销商渠道结构行业结构客户品牌管理市场营销采购生产新业务销售流通销售交易处理信息系统人员经济衰退社会责任客户偏好趋趋势顾客观念A&P影响供给质量生产计划客服批发零售渠道竞争型产品品社会动荡广告限制政治动荡收购审批专卖渠道社会偏好需求不确定定性品牌推广品牌战略创新推广知识产权防伪发展企划供给水平供应商失误误原材料供应应原材料定价价生产产品质量资产保护生产能力生产安全自然灾害业务延续产品安全R&D实施财务管理（（财务风风险）合规性（（合规风险险）投资者关系系收购和兼并并创新公司治理战略指导战略合作伙伙伴关系采购股东报告和和规定促销规定后勤和销售售生产标准税务和资金金信息系统社会关系知识产权人力资源包装储存存货计划库房物流运输促销定价需求计划销售业务延续订单处理开具发票收款付款循环费用和购货货付款工资系统开发系统整合系统失效信息安全信息化吸引人才激励计划继任行业行动国际沟通业务计划市场发展合作伙伴依赖系统依赖开发费用税务计划财务计划业绩测评欺诈财务报告资金管理全球流程标标准统一转变管理新产品开发发速度新业务持续续度供应商选择择采购增值服服务销售预测生产需求库房设备送货服务质质量人员培训客户反馈债务合同投资与负债数据处理系统培训物理安全灾难恢复人员离职士气胜任能力员工待遇外汇汇率新法规竞争战略产品招回车队容量十大风险一级风险二级风险经过风险评估估后确认的公公司风险70内部审计通过过年度或季度度的风险评估估报告来关注注高风险和新新兴风险风险管理部门门定期沟通确定审计宇宙宙、建立审计计计划将季度性风险险变化纳入审审计计划（六）内部审审计在风险管管理工作中的的角色公司高级管管理人员内部审计部门门滚动审计计划

带来的益处季度风险分析会定期暴露新的风险，并且为将来的内部审计活动奠定基础对于风险评估活动和审计方法进行专门评级和优先级排序，使计划关注风险最高的领域滚动的审计计划提升了资源分配效率，具有更多的灵活性年度和季度风险评估报告告季度风险状况况和其他信息全面风险管理的监督与改进71该公司风险管管理体系年运运营费用300万美元，占该该公司年营业业收入的百万万分之三。72第二部分全全面风险管管理简介73一、、基基本本概概念念74风险险的的定定义义和和分分类类（一一））企企业业风风险险，，指指未未来来的的不不确确定定性性对对企企业业实实现现其其经经营营目目标标的的影影响响。。（二二））企企业业风风险险一一般般可可分分为为战战略略风风险险、、财财务务风风险险、、市市场场风风险险、、运运营营风风险险、、法法律律风风险险等等；；也可可以以能能否否为为企企业业带带来来盈盈利利等等机机会会为为标标志志，，将将风风险险分分为为纯纯粹粹风风险险(只只有有带带来来损损失失这这一一种种可可能能性性)和和机机会会风风险险(带带来来损损失失和和盈盈利利的的可可能能性性并并存存)。。75（三三））全全面面风风险险管管理理，，指指企企业业围围绕绕总总体体经经营营目目标标，，通通过过在在企企业业管管理理的的各各个个环环节节和和经经营营过过程程中中执执行行风风险险管管理理的的基基本本流流程程，，培培育育良良好好的的风风险险管管理理文文化化，，建建立立健健全全全全面面风风险险管管理理体体系系，，包包括括风风险险管管理理策策略略、、风风险险理理财财措措施施、、风风险险管管理理的的组组织织职职能能体体系系、、风风险险管管理理信信息息系系统统和和内内部部控控制制系系统统，，从从而而为为实实现现风风险险管管理理的的总总体体目目标标提提供供合合理理保保证证的的过过程程和和方方法法。。要素素：：基基本本流流程程、、文文化化、、体体系系；；是是一一种种过过程程和和方方法法。。全面面风风险险管管理理的的定定义义761.确保保将将风风险险控控制制在在与与企企业业战战略略目目标标相相适适应应并并可可承承受受的的范范围围内内（（这这也也是是一一项项最最重重要要的的指指导导思思想想））；；2.确保保内内外外部部，，尤尤其其是是企企业业与与股股东东之之间间实实现现真真实实、、可可靠靠的的信信息息沟沟通通，，包包括括编编制制和和提提供供真真实实、、可可靠靠的的财财务务报报告告；；全面面风风险险管管理理总总体体目目标标773.确保保遵遵守守有有关关法法律律法法规规；；4.确保保企企业业有有关关规规章章制制度度和和为为实实现现经经营营目目标标而而采采取取重重大大措措施施的的贯贯彻彻执执行行，，保保障障经经营营管管理理的的有有效效性性，，提提高高经经营营活活动动的的效效率率和和效效果果，，降降低低实实现现经经营营目目标标的的不不确确定定性性；；5.确保企业业建立针针对各项项重大风风险发生生后的危危机处理理计划，，保护企企业不因因灾害性性风险或或人为失失误而遭遭受重大大损失。。全面风险险管理总总体目标标78二、基本本流程7980全面风险险管理基基本流程程监控改进制定风险管理策略风险评估1.2.5.4.3.信息沟通贯穿始终制定实施解决方案建立初始信息框架801.全面面风险管管理的信信息收集集81起步工作作：收集集信息8182整个风险险管理的的第一步步工作是是收集风风险和风风险管理理相关的的内部、、外部初初始信息息，包括括历史数数据和未未来预测测。风险险的判断断基于信信息。为使收集集信息工工作条理理化，并并使企业业风险管管理有统统一的“语言”，每家企企业都应应对风险险有自己己的分类类。起步工作作：收集集信息8283※国内外宏宏观经济济政策以以及经济济运行情情况、本本行业状状况、国国家产业政策策；※科技进步步、技术术创新的的有关内内容；※市场对本本企业产产品或服服务的需需求；※与企业战战略合作作伙伴寻寻求合作作的可能能性；※本企业主主要客户户、供应应商及竞竞争对手手的有关关情况；；※与主要竞竞争对手手相比，，本企业业实力与与差距；；※本企业发发展战略略规划、、投融资资计划、、年度经经营目标标、经营营战略，以及及编制这这些战略略、规划划、计划划、目标标的有关关依据；；※本企业对对外投融融资流程程中曾发发生或易易发生错错误的业业务流程程或环节。收集初始始信息的的内容：：以战略略风险为为例8384外部渠道道国家、行行业宏观观政策与与信息的的发布平平台和网网络；新闻、媒媒体报道道以及专专业机构构的出版版物；商业伙伴伴（客户户、供应应商）提提供的战战略信息息；有关企业业和社会会网络等等。收集初始始信息的的渠道：：以战略略风险为为例内部渠道道有关会议议纪要、、分析报报告；企业自身身的战略略规划和和投资、、经营、、研发计计划等；；企业信息息系统、、资料库库、文档档等。8485收集初始始信息的的主体：：以战略略风险为为例8586收集初始始信息的的成果：：以战略略风险为为例行业信息息客户选择择、保留留及管理理产品或服服务定价价产品或服服务素质质新产品或或服务研研发及其其改善供应链人才资源源财务业绩绩损失事件件案例及及分析企业信息息企业战略略目标各重大业业务流程程的目标标,关关键成功功因素,关关键绩绩效指标标等企业架构构图企业业务务流程模模型企业面对对的挑战战企业竞争争优势企业财务务摘要并购活动动对企业业的重要要性损失事件件案例及及分析86第二步风风险评评估2.风险险评估878788风险评估估的三个个主要步步骤风险辨识风险分析风险评价123风险评估估的三个个步骤8889风险辨识识、风险险分析、、风险评评价风险辨识识是指查找找企业各各业务单单元、各各项重要要经营活活动极其其重要业业务流程程中有无无风险，，有哪些些风险。。风险分析析是对辨识识出的风风险及其其特征进进行明确确的定义义描述，，分析和和描述风风险发生生可能性性的高低低、风险险发生的的条件。。风险评价价是评估风风险对企企业实现现目标的的影响程程度、风风险价值值等。8990定性方方法可可采用用问卷卷调查查、工工作访访谈、、集体体讨论论、风风险损损失事事件对对比分分析、、专家咨咨询、、流程（（业务务管理理流程程）分析、、政策策分析析、行行业标标杆比比较、、调查查研究究等。。定量方方法可可采用用统计计推论论(如如集中中趋势势法)、计计算机机模拟拟(如如蒙特特卡罗罗分析析法)、失失效模模式与与影响响分析析、事事件树树分析析等。。风险评评估方方法：：定性性与定定量相相结合合9091评估多多项风风险的的一种种方法法：绘绘制风风险坐坐标图图承担A区域域中的的各项项风险险且不不再增增加控控制措措施严格控控制B区域域中的的各项项风险险且专专门补补充制制定各各项控控制措措施确保规规避和和转移移C区区域中中的各各项风风险且且优先先安排排实施施各项项防范范措施施极低低低中中等等高高极极高影响程程度可能性性B区域C区域A区域B区域285341769极低低中等高极高91风险识识别——CIEC风险险宇宙宙模型型是进进行风风险识识别的的基基础模模型运营财务战略法律外部风风险（（Externallydriven））内部风风险（（Internallydriven））….公共关关系风风险(PublicRelationship)…社会风风险（Society)….政治和和政策策风险险（Politics&Policy)技术风风险（Technology)品牌和和声誉誉风险险（Brand&Reputation)行业风风险（Industry)…..战略规规划（StrategyPlanning)并购风风险(MergerandAcquisition)企业文文化风风险(CorporateCulture)作业风风险(Operation)人力资资源风风险(HumanResource)销售和和营销销风险险(SalesandMarketing)原材料料风险险(RawMaterial)客户风风险(Clients)…采购和和物资资风险险(ProcumentandMaterials)竞争者者风险险(Competitor)法律法法规风风险(LawsandRegulations)舞弊和和腐败败风险险(FraudandCorruption)信息披披露风风险(InformationDisclosure)公司制制度合合规风风险(CompanyRegulationCompliance)预算控控制风风险(BudgetControl)….信用风风险(Credit)税务风风险(TaxManagement)汇率、、利率率风险险(ExchangeRate&InterestRate)财务报报告编编制风风险(FinanceReporting)资金管管理风风险(TreasuryManagement)投保风风险(InsuranceManagement)….市场市场研研究（MarketResearch））市场开开拓（MarketMake））….会计政政策(AccountingPolicy)92第三步步：制制定风风险管管理策策略3.风风险管管理策策略939394风险管管理策策略在风险险管理理策略略方面面，强强调的的是企企业要要在防防止翻翻车性性、毁毁灭性性、颠颠覆性性风险险的基基础上上创造造企业业价值值。风险管管理策策略的的三大大任务务：--确定风风险偏好--确定企企业风险承承受度--确定风风险管理有有效性的标标准9495即企业在愿愿意承担风风险的种类类、大小等等方面的基基本态度。。例如，某某企业愿意意承担快速速发展带来来的较大风风险。确定风险偏偏好9596即企业愿意意承担风险险的限度，，也是风险险偏好的边边界。区分分可可控控风风险险（（风风险险承承担担、、风风险险控控制制）），，不不可可控控风风险险（（风风险险规规避避、、风风险险转转移移））。。若不不能能对对风风险险进进行行量量化化，，就就不不是是真真正正意意义义上上的的风风险险管管理理。。例如如，，某某企企业业为为实实现现快快速速发发展展愿愿意意承承担担企企业业负负债债率率在在50-70%之之间间、、投投资资损损失失占占净净资资产产比比例例为为5-10%之之间间的的风风险险。。在70%、、10%下下一一定定幅幅度度确确定定两两个个风风险险的的各各自自预预警警线线。。确定定风风险险承承受受度度9697风险险管管理理有有效效性性标标准准风险险管管理理有有效效性性标标准准的的作作用用是是帮帮助助企企业业了了解解：：企业业现现在在的的风风险险是是否否在在风风险险承承受受度度范范围围之之内内，，即即风风险险是是否否优优化化；；企业业风风险险状状况况的的变变化化是是否否是是企企业业所所要要求求的的，，即即风风险险的的变变化化是是否否优优化化。。因此，量化的的企业风险管管理有效性标标准可以用于于企业风险承承受度的度量量。9798风险与收益并并非正相关关关系风险收益高风险带来高高收益×9899“怎样管理重大大风险？”七大工具风险承担风险规避风险转移风险转换风险补偿风险控制风险对冲风险管理工具具99第四步：制定定风险管理解解决方案4.风险管理理解决方案100100101企业应根据风风险管理策略略，针对各类类风险或每一一项重大风险险制定风险管管理解决方案案。方案一般般应包括风险险解决的具体体目标，所需需的组织领导导，所涉及的的管理及业务务流程，所需需的条件、手手段等资源，，风险事件发发生前、中、、后所采取的的具体应对措措施以及风险险管理工具(如：关键风风险指标管理理、损失事件件管理等)。。风险管理解决决方案的基本本要求101102风险管理内部部解决方案风险管理解决决方案分外部部和内部解决决方案。内部解决方案案是前面所说说风险管理策策略的实施，，是全面风险险管理体系的的运转。因此此，在具体实实施中，一般般是以下几种种手段的综合合应用：风险管理策略略；组织职能；内部控制，包包括政策、制制度、程序；；信息系统，包包括报告体系系；风险理财。102103风险管理工具具：以“关键风险指标标管理”为例例一项风险发生生可能有多种种，但关键成成因往往只有有几种。关键风险指标标管理是对引引起风险事件件发生的关键键成因指标进进行管理的方方法。《指引》附录录列举了关键键风险指标管管理：103104具体操作步骤骤：1.分析风险险成因，从中中找出关键成成因；2.将关键成成因量化，确确定其度量单单位，分析确确定导致风险险事件发生（（或极有可能发生））时该成因的的具体数值；；3.以该具体体数值为基础础，以发出风风险预警信息息为目的，加加上或减去一一定数值后形成新新的数值，该该数值即为关关键风险指标标；4.建立风险险预警系统，，即当关键成成因数值达到到关键风险指指标时，发出出风险预警信息；；5.制定出现现风险预警信信息时应采取取的风险控制制措施；6.跟踪监测测关键成因数数值的变化，，一旦出现预预警，即实施施风险控制措措施。风险管理工具具：以“关键风险指标标管理”为例例104105关键风险指标标管理举例：：以易燃易爆危险险品储存容器泄漏漏引发爆炸的的风险管理为为例。容器泄泄漏的成因有有：使用时间间过长、日常常维护不够、、人为破坏、、气候变化等等因素，但容器使用时间间过长是关键成因。。如容器使用用最高期限为为50年，人人们发现当使使用超过45年后则易发发生泄漏。该该“45”年即为关键风风险指标。为为此，制定使使用时间超过过“45”年需采取的风风险控制措施施，一旦使用用时间接近或或达到“45”年时，发出预预警信息，即即采取相应措措施。★该方法既既可以管管理单项项风险的的多个关关键成因因指标，，也可以以管理影影响企业业主要目目标的多多个主要要风险。。使用该该方法，，要求风风险关键键成因分分析准确确，且易易量化、、易统计计、易跟跟踪监测测。105106风险管理理工具：：风险事事件管理理风险事件件管理是是对企业业历史上上发生的的风险损损失事件件建立案案例库，，同时收收集国内内、国际际同行业业发生的的风险损损失事件件案例。。其主要要目的：--员工工培训，，防止类类似风险险损失事事件重复复发生--完善善制度--风险险评估每一个企企业都有有必要建建立完善善的风险险损失事事件库报忧比报报喜更重重要－风风险文化化106107风险管理理工具：：风险事事件管理理中海油钻钻井平台台风险事事项分析析模式107第五步：：风险管管理的监监督与改改进5.风险险管理的的监督与与改进108108109企业应以以重大风风险、重重大事件件和重大大决策、、重要管管理及业业务流程程为重点点，对风风险管理理初始信信息、风风险评估估、风险险管理策策略、关关键控制制活动及及风险管管理解决决方案的的实施情情况进行行监督。。109110监督和改改进的实实质是关关注风险险管理的的目标，，深思熟熟虑地对对风险管管理进行行分析，，集中发发现关于于重大风风险、重重大事件件、重要要管理及及业务监督与改改进的实实质110111监督的重点监督的对象1.风险管理初始信息

2.风险评估

3.风险管理策略

4.关键控制活动

5.风险管理解决方案

1.重大风险2.重大事项和重大决策3.重要管理及业务流程风险管理活动是否有效结论改进即管理层和董事会是否能在以下四个方面得到合理保证：了解企业战略目标实现的程度了解企业经营目标实现的程度企业财务报告的可靠性企业对相关法律法规的遵守监督的对对象、重重点及结结论111三、指导导思想112管控企业业风险，，应注重重防范和和控制风风险可能能给企业业造成损损失和危危害，也也应把机机会风险险视为企企业的特特殊资源源，通过过对其管管理，为为企业创创造价值值，促进进经营目目标的实实现。（一）正正确处理理控制风风险与抓抓住机遇遇的关系系113风险=机会会+威威胁机会性风风险的二二重性风险经营指标标风险收益益曲线机会区间间威胁区间间×承受度114防止两种种错误倾倾向要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。为了实现企业战略目标，企业所承担的风险是否过大或过小？企业现在的战略目标与所承担的风险是否匹配？115董事会应应本着从从实际出出发，务务求实效效的原则则，以对对重大风险险、重大大事件(指重大风风险发生生后的事事实)的管理和和重要流程程的内部部控制为重点，，开展全全面风险险管理工工作。具具备条件件的可以以全面推推进；其其他企业业应总体体规划、、分步实实施，选选择一项项或多项项业务开开展风险险管理工工作，建建立单项项或多项项内部控控制子系系统。通通过积累累经验，，培养人人才，逐逐步建立立健全全全面风险险管理体体系。（二）从从实际出出发、突突出重点点116（三）把把传统的的专业管管理与风风险管理理相结合合传统的投投资决策策、市场场营销、、安全生生产等各各专业管理，都都包含了了风险管管理的诸诸多内容容。把风险管管理的理理念、流流程、方方法融入入传统的的专业管理即为为风险管管理。归纳各专专项风险险管理的的共性，，通过建建立体系系去统筹管理各项风风险，就是全全面风险管理理。117（四）注重培培育风险管理理文化风险管理文化化三要素：—树立正确的的风险管理理理念；—增强职工风风险管理意识识；—把风险管理理意识转化为为职工的自觉觉行动。118董事会、管理理层应当有极极强的风险意意识，并极力力将这种意识识灌输给企业业全体职工华为公司的任任正非：“公司所有员工工是否考虑过过，如果有一一天，公司销销售额下滑、、利润下滑甚甚至会破产，，我们怎么办办？”“十年来我天天天思考的都都是失败，对对成功视而不不见，也没有有什么荣誉感感、自豪感，，而是危机感感。”联想的柳传志志：“撒上一层黄黄土，踩实了了；再撒上一一层黄土，再再踩实了；直直到确定脚下下是坚实的道道路，然后撒撒腿就跑””—联想互联网与与手机业务海尔的张瑞敏敏：“东方亮了，，西方再亮””“永远战战兢兢兢，永远如如履薄冰”－－海尔存货问问题与流程再再造培育风险管理理文化关键在在领导