企业命脉之人力资源治理体系教材

人力资源治理体系企业命脉——课程特点实用性。全套课程密切结合企业实践，入木三分，举一反三。系统性。全面、完整、环环相扣一气呵成的HR整体系统，防止了片面性、割裂性。通俗性。形象生动，深入浅出，案例、比喻多，引人入胜，便于理解/掌握。从功能到职能到技术。避免陷入技术误区。关键词：从1999年诞生至今，已经巡讲过约300余场，其间已19次改版升级。始终超越顾客满意度。课程体系主题一人力资源治理的认识、基础与前提主题二人力资源管理体系主题三人力资源开发体系主题四人力资源战略与员工发展

课程体系主题一人力资源治理的认识、基础与前提

一、人力资源认识篇二、人力资源基础篇

三、人力资源前提篇主题二人力资源管理体系一、部门职能

二、职务说明书三、绩效管理体系（上）（下）

四、激励（薪酬）

课程体系主题三人力资源开发体系一、正确的用人观与招聘甑选实务二、素质测评实务三、企业培训体系实务主题四人力资源战略管理一、人力资源规划

1、职位体系划分

2、任职资格体系整合

二、员工发展

1、职业发展规则

2、人才梯队建设主题一

人力资源治理的认识、基础与前提

一、人力资源认识篇二、人力资源基础篇

三、人力资源前提篇一、人力资源认识篇1、人力资源究竟有多重要？2、企业为什么必须建立人力资源治理体系？3、人力资源治理体系是如何覆盖企业基本问题的？再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！（江泽民）选对了一个人就选对了一个战略！（杰克.韦尔奇）没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）——人力资源最值得珍惜！——人力资源要率先开发好！——人力资源决定成败！——人力资源创造最大的价值！1、人力资源究竟有多重要？财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂人力资源管理是企业运营的命脉！把企业比喻为“人”——从企业“基业长青”看人力资源叶/果实茎干根从企业““基业长长青”看看人力资资源把企业比比喻为““树”叶/果实：市场结果果（顾客群群/营业额/盈利状况况）茎：技巧（技术/竞争手段段/经营谋略略）干：实力（运营体体系/业务流程程/人力资源源水平）根：本源（企业价价值观/企业文化化/企业追求求/企业家精精神）企业之树树如果树干干太细，，那么既既不能有有效传递递营养，又又不能可可靠支撑撑茎、叶叶和果实实。这时，若若树茎、、树叶和和果实太太多，反反而使树更更容易夭夭折！2、企业为为什么必必须建建立人力力资源治治理体系系？“人”的的成长历历程先长个头头接着强化化肌肉和和器官的的功能再充实思思想和头头脑。关键词一一：如果果一个人人只长了了个头却却没有及及时把肌肌肉和器器官功能能健全起起来，则则后半生生必然为为单薄的的身体和和脆弱的的健康所所累。关键词二二：同理理，一个个人如果果只是四四肢发达达，头脑脑简单，，也定会会被知识识经济时时代所淘淘汰。人类发展展的规律律古代人类类最早的的生存形形态主要要是村庄庄：只要要有好的的村长或或族长即即可。村庄越““长大””（人口口繁殖））建立各系系统、建建制、规规则，才才能支持持村庄发发展成乡乡、镇、、市。关键词：：否则就就只能是是一个大大村庄，，或者大大到一定定程度便便分崩离离析走向向颓败。。第一阶段段为业务务发展战战略阶段段，即围围绕业务务进行市市场和客客户的开开发，寻寻求营业业额的高高速增长长和原始始积累。。第二阶段段则应该该及时过过渡到职职能战略略阶段，，即升级级发展战战略，优优化组织织结构，，完善业业务流程程，强化化从上而而下的职职能体系系的建设设以及围围绕职能能体系进进行职业业化员工工队伍建建设。关键词：：否则企企业难以以可持续续发展，，难以良良性循环环！企业发展展的一般般规律中国企业业人力资资源管理理存在的的问题1、人力资资源起点点低，底底子薄，，已经成成为发展展障碍。。2、人才短短缺且不不断“告告急”，，人才发发展速度度滞后于于企业扩扩张速度度。3、招聘体体系潦草草，不专专业。4、人才的的激励问问题：考考评体系系缺失，，薪酬体体系不合合理。5、企业内内缺乏文文化力，，形成不不了合力力。6、企业战战略与企企业组织织设计、、流程管管理脱节节。7、企业家家个人成成长滞后后，尤其其是民营营企业家家普遍面面临转型型期“才才智枯竭竭”问题题。人力资源源对企业业经营发发展的严严重隐忧忧太多企业业因为人人力资源源水平低低下而陷陷入了瓶瓶颈——人员不足足，人才才不够；；队伍成长长赶不上上企业发发展；人才梯队队溃乏；；对员工的的管理不不力；人力资源源的潜力力更是无无从发挥挥；优秀人才才流失使使公司陷陷入被动动，甚至至反变成成竞争对对手对自自己构成成严重威威胁等等等。总之，太太多的企企业在其其发展过过程中严严重失去去了对““命脉””的控制制，而且且深受其其害。解决之道道关键词——抛弃一切切幻想，，脚踏实地地练真功功。在企业成成长发展展中全面面落实“科学发展展观”！专业化人人力资源源管理系系统+职业化人人力资源源经理人人3、人力资资源治理理体系是是如何何覆盖企企业基本本问题的的？企业的终终极使命命与生存存规则企业靠谁谁生存？？顾客！顾客是怎怎样养活活企业的的？购买产品品与服务务！——企业的终终极使命命与生存存规则是是为顾客创创造价值值并藉此此生存和和发展！！企业运营营基本模模型理想使命命价值观观企业战略运营制度与流流程组织（部门））岗位（员工））企业价值分解解在每个岗位位里面。企业运营体系系与人力资源源体系关系图图价值设计价值创造价值分配１．企业运营线概述：企业运运营体系与人人力资源体系系关系图价值设计价值创造价值分配部门职能与职务说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制１．企业运营线２．ＨＲ管理线概述：企业运运营体系与人人力资源体系系关系图价值设计价值创造价值分配部门职能与职务说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制规划甑选（人员的来源源与供应）素质测评职业业规划（人才的的深度匹配）人才开发培训训（人才的持续续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线企业经营管理理的基本命题题企业对外经营营客户，对内做好人力力资源管理。。——通过对内管理理好人力资源源，进进而对外外经营好客户户。对内管理好人人力资源与对对外经营好客客户共同构成成企业的意义义与价值，并并在实践中形形成企业文化化。人力资源治理理体系企业命脉——二、人力资源基础篇1、从人事管理理到人力资源源管理2、企业人力资资源管理的角角色与责任承承担3、我国企业人人力资源工作作现状4、人力资源部部门建设实务务1、从人事管理理到人力资源源管理人事管理人力资源管理时间针对当前问题配合长期战略需求空间解决局部所需进行整体规划工作内容执行角色功能指导思想一、从人事管管理到人力资资源管理人事管理人力资源管理时间针对当前问题配合长期战略需求空间解决局部所需进行整体规划工作内容安置\档案\协调\处理等事务性工作规则\设计\辅导\整合等重大功能执行人事部门执行需要全员参与角色功能指导思想一、从人事管管理到人力资资源管理人事管理人力资源管理时间针对当前问题配合长期战略需求空间解决局部所需进行整体规划工作内容安置\档案\协调\处理等事务性工作规则\设计\辅导\整合等重大功能执行人事部门执行需要全员参与角色人事方面的后勤服务部门公司战略的参谋部/设计者功能中基层功能中高层功能指导思想一、从人事管管理到人力资资源管理人事管理人力资源管理时间针对当前问题配合长期战略需求空间解决局部所需进行整体规划工作内容安置\档案\协调\处理等事务性工作规则\设计\辅导\整合等重大功能执行人事部门执行需要全员参与角色人事方面的后勤服务部门公司战略的参谋部/设计者功能中基层功能中高层功能指导思想信任度低（对应于x理论）信任度高（对应于Y理论）对人性的假设设X理论Y理论-------------------------人们：懒惰人人们：：勤快消极被动积积极主主动逃避责任愿愿意承承担责任甘于平庸追追求求自我价值实实现必须用制度管管束需需要用机制激激励关键词：先进进的制度能使使懒人变勤，，落后的机制会会使勤人变懒懒。2、企业人力资资源管理的功功能与责任任承担战略伙伴——伴随着企业、、部门、员工工的成长与发展展战略专家顾问——围绕战略提供供操作实务体体系加以支持实践的辅导者者——就HR体系的实践进进行辅导与服务变革的推动者者！（举例：：遵义会议））企业人力资源源管理的四种种功能企业人力资源源管理工作的的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合企业人力资源源管理工作的的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合企业人力资源源管理工作的的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合企业人力资源源管理工作的的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合企业人力资源源管理工作的的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合企业人力资源源管理工作的的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合3、人力资源与与企业各环节节的关系人力资源（员员工队伍）——管理制度体系系人力资源（员员工队伍）——企业文化人力资源（员员工队伍）——企业核心竞争争力人力资源部门门——管理团队人力资源是制制订管理体系系的基础（案例：海尔尔）也是管理体系系得以有效推推行的保障（案例：红绿绿灯）人力资源是企企业文化的建建设主体和承承载者。（文化在“人人”身上）人力资源是企企业最关键的的核心竞争力力。——HR状况及提升水水平应纳入企企业年度盘点点——麦肯锡的观点点:在今后20年里,最关键的企业业资源不是资资本,不是战略,不是研发,而是人才。管理团队是人人力资本的主主要构成，是是人力资源工工作的中坚力力量。人力资源部各各部门门制订游戏规则则做做游游戏采购（招聘））烹烹饪饪（用人）教育、推广学学习、沟通辅导、督导实实践、反馈整合、调整再再实践管理团队是人人力资本的主主要构成，是是人力资源工工作的中坚力力量。人力资源部各各部门门制订游戏规则则做做游游戏采购（招聘））烹烹饪饪（用人）教育、推广学学习、沟通辅导、督导实实践、反馈整合、调整再再实践人力资源部门门是制订规则则者和辅导教教育服务者。。每一个管理者者首先都是人人力资源经理理人！三、我国人力力资源工作的的现状“硬环境”的的挑战“软环境”的的挑战当前中国企业业人力资源工工作中的弊端端中/日/美人人力资源状况况比较中/日/美人人力资源状况况比较美国拥有：全世界最多名名牌大学名牌MBA硕士生博士生博士后启示对中国企业而而言——如何将次级员员工队伍用出出超级成效？？浙江企业成功功的启示：专专注，纯粹！！“软环境”的的挑战传统价值观（（历史）计划经济时代代的惯性（等等、靠、要））“转型时期””的迷失警示——“软件”的挑挑战更为持久久、深刻、艰艰巨！它无时无刻不不在——包括括存在于我们们人力资源工作作者自己身上上！四、人力资源源部门建设实实务HR部门绩效不佳佳的原因———外因——环境：“硬硬件”和““软件”的的挑战层级：HR部门在企业业地位不佳佳关联：领导导不了解、、同级不支支持、员工工不参与内因——部门长的管管理者综合合素养部门长的HR专业造诣有专业水平平的HRTEAM建设卓越的的人力资源源部的三个个关键部门长的管管理者综合合素养部门长的HR专业造诣有专业水平平的HRTEAMHR职业经理人人的综合素素养沟通表达力力/人文素养知识结构与与知识面。。推荐读物物：大师：PETERDRUKER、菲利浦.科特勒、汤姆·彼得斯、姜姜汝祥、彭彭剑锋名著：《基业长青》《从优秀到卓卓越》《执行》《第五项修炼炼》《定位》《榜样》《命脉》实践：杰克克.韦尔奇、松松下幸之助助、李嘉诚诚、海尔、、TCL、华为、万万科、联想想；杂志：《中国企业家家》《经理人》《新财富》《21世纪经济报报道》《南方都市报报》等等。人力资源治治理体系企业命脉——三、人力资资源治理体体系的前提提1、文化2、战略3、运营4、组织企业运营基基本模型理想使命价价值观企业战略运营总流程程组织（部门门）岗位（员工工）企业战略与与价值分解解在每个岗岗位里。1、文化：理想使命价价值观福特汽车：：与普通人人共同分享享上帝的时光。默克制药：：致力于人人类的健康康。海尔：产业业报国TCL：为顾客创创造价值！！箭牌卫浴：：成为优质质卫浴生活活领导者。。“痘克”：：无条件尊尊重从婴儿儿开始的人人的生命。。2、企业战略略海尔：品牌牌战略—多元化—国际化竞争战略：：服务！TCL：以速度冲冲击规模——广建营销网网络，深度度分销。周大虎：专专业生产打打火机。深圳联创：：电子礼品品——小家电。3、运营总流流程（请看范例例）顾客用餐品牌影响形象吸引力力市场中心客服部财务中心楼面出品部供应商仓库加工间技术中心后勤部工程部外围关系收银咨客①②③④⑤⑥⑦⑦⑦⑦⑦⑧⑨⑧⑨⑩⑾⑿⒀⒁⒂⒃⒄⑤-2⑤-1⑤-3⑤-4⑤-54、组织（部部门）组织——人们在共同同目标的基基础上，通过不同层层次的权利利分配、责责任制度，，按一定形式式结合而成成的人群结结合体。企业组织——是一个和外外部环境有有着复杂联联系，并不不断适应变变化的、有有机的系统统。1\企业组织的的方式.doc部门职能统计招聘需需求招聘员工档案管管理劳保福利员工培训员工沟通薪资发放员工离职办办理考核管理考核统计、、归档考核沟通、、协调思考题：以以下内容是是人力资源源部的部门门职能吗？？部门职能的的真谛部门职能不不是部门任任务清单部门职能是是部门的作作用、功效效和价值1\HR部门职能.ppt不懂得部门门职能的重重要性，没没有提炼出出部门职能能，是很多部门门“没有功劳，，但有苦劳劳，更有疲疲劳”的重要原因因！部门核心职职能与主要要工作1\1部门核心职职能与主要要工作（范范例）.doc人力资源治治理体系企业命脉——课程体系主题一人人力资源治治理的认识识、基础与与前提主题二人人力资源管管理体系主题三人人力资源开开发体系主题四人人力资源战战略与员工工发展概述：企业业运营体系系与人力资资源体系关关系图价值设计价值创造价值分配部门职能与与职务说明书书绩效管理与与绩效考核薪酬体系与与激励机制规划甑选（人员的来来源与供应）素质测评职职业规划（人才才的深度匹配））人才开发培培训（人才的持持续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线一、部门职职能（全系系列）1、部门职能能全解1\1部门职能说说明书（HR部）.doc2、部门组织织图1\1部门组织图图（范例））.xls3、部门内外外业务流程程1\1部门内外业业务流程图图.xls二、职务说说明书1、认识职务务说明书2、职业说明明书的功效效3、职务说明明书的操作作要点4、职务说明书书的编写原原则5、职务说明明书实务6、任职资格格要领1、认识职务务说明书对企业价值值而言，是是价值分解解的终端。。对企业组织织而言，是是“器官”。对员工而言言，是与组组织合作的的依据。职务说明书书解决四大大问题层级关系：：即企业组组织结构的的层级。岗位职责：：职责、权权限、绩效效标准等。。任职资格：：教育背景景、职业训训练、职职场履历历等。岗位价值：：即岗位在在整个企业业体系价值值链中的作作用与地位位。形象地说，，职务说明明书是岗位位档案。。绩效考核员工培训薪酬员工职业发发展招聘职务说明书书2、职业说明明书的功效效管理与分工比较没有有招聘不准确、低效准确高效考核凭感觉有依据薪酬拍脑袋按规则培训乱吃药乱补补充正确的营养分工鞭打快牛，亲信按职责，科学有序职业发展随机的有把握的工作分析／／工作设计计／职务说说明书的的意义是企业人力力资源工作作各环节和和企业内内部管理理体系的基基础的基础础的工作。3、职务说明明书的操作作要点工作分析的的灵活性：：新兴行业——————传统行业草创阶段——————成熟企业（模糊、粗粗浅）←←→（具具体、详尽尽）4、职务说明书书的编写原原则个体归属整整体原则：：每个岗位职职责是部门门整体职责责的一部分分。个体组成整整体原则：：所有岗位职职责之和=部门职能能。个体与个体体互补原则则：个体之间既既不重叠也也无空白。。类比：树木木与森林的的关系5、职务说明明书实务1\1生产部长职职务说明书书.doc职务说明书书的主要内内容包括：：本职、职职责及工作作内容与与步骤、权权限及任职职资格。本职：指出出该岗位的的角色、核核心价值与与核心功能能。职责：该岗岗位所包含含的工作职职责1\1职责要领.doc工作内容与与步骤：为为实现“职职责”而进进行的一系系列内容与与步步骤。权限：该岗岗位所应享享有的权限限。任职资格：：胜任该岗岗位所必需需的任职资资格。考核要点：：该岗位所所应接受的的考核的要要领。6、任职资格格要领教育背景职场履历专业培训能力素养性格潜质专业类（研发、财务务等）经验类（如如机修、销销售）专业技能类类（如专业业技术）管理类岗位位（如部门门长）创造性工作作（如分公公司）附：职位管管理模型工作分析／／职务说明明书/职位管理是企业人力力资源工作作各环节和和企业内部部管理体系系的基础的的基础的工工作。从这里出发发，我们能能够去到任任何地方！！结束语——三、绩效管管理体系1、认识绩效效考核与绩绩效管理2、关于绩效效考核的诸诸个两难问问题3、绩效考核核设计实务务4、KPI考核和平衡衡计分法考考核简介1、认识绩效效考核与绩绩效管理关于“绩效效与考核””的常见误误区概念辨析全面认识绩绩效管理一个认识———企业为顾客客创造价值值，更为企企业创造绩绩效！事实上，企企业就是创创造绩效的的系统和机器！人力资源的的考核管理理的确在其其中发挥关关键作用！！关于“绩效效与考核””的常见误误区到了考核时时才重视““绩效”以为绩效考考核只是人人力资源部部的事情把“绩效考考核”、““人事考核核”、“绩绩效管理””混为一谈谈急于通过考考核来迅速速解决太多多的问题考核中贪多多求全概念辨析人事考核——计划经济时代的产物物。主要是是针对员工工的行为表表现和思想想道德进行行综合的考考核与评价价。员工考核表表.doc问题：1、标准模糊糊2、没有回答答“结果”绩效考核——市场经济的产物。围围绕员工的的工作表现现、目标结结果和员工工胜任力及及发展潜力力进行考核核与评价。。绩效考核表表.doc考核的功效效考核不是““算账”考核不仅为为“赏罚””考核是“比比较”：长长短、优劣劣考核是“发发现”：机机会、盲点点（类比：学生生考试）考核是“推推动”：进进步、成长长为组织目标标的达成保保驾护航——引导员工沿沿着组织方方向和目标标去工作！！关键词：考考核就是企企业的“体检”！！绩效管理——除工作表现现、工作成成效和目标标结果之外外，更对整整个过程进行全程管管理，以确确保目标达达成并进行行持续改进进。（P-D-C-A循环）绩效管理流流程图.docPLANDOCHECKACTION——目标计划与与方法计划——教育训练与作业实施施——过程检讨与结果检核核——改善与行动动关键词：绩绩效管理是是“导弹”原原理的运用!解读绩效管管理！2、关于绩效效考核的诸诸个问题考核者的角角色及与被被考核者的的关系的问问题个体表现与与组织环境境的关系短期业绩与与长期绩效效的关系对不同层级级的考核要要点考核操作与与管理中HR部门与各部部门的关系系考核结果的的处理要点点考核者的角角色及与被被考核者的的关系裁判:顾问:挑毛病指出问题和错误帮助员工改进提高指导改进与解决问题。警察教练关键词：管管理者与被被管理者应应是绩效伙伙伴关系，，而非警察察与小偷的的关系。员工表现与与组织环境境的关系员工的绩效效取决于——主观：员工工的技能、、努力程度度客观：组织织提供的机机会与环境境条件关键词——既要考核员员工表现，，也要检视视组织系统统。考核是发现现系统问题题的契机，，同时也是是提升组织织绩效的改改善工具。。各层级绩效效要点高层：方针针。发展方方向、利润润增长、政政策制定。。中层：职能能与目标。。系统运营营、绩效目目标达成与与员工开发。。基层：执行行力与任务务。流程规规范、技术术改进与员工辅导。。操作层：行行为。正确确的行为和和方法。短期业绩与与长期绩效效的关系短期——具体性、细细节性：围围绕工作作本身,考考勤务、方方法／技术术、当期业业绩等。长期——综合性、全全面性：德、能、潜潜、绩等全全面考核。。重在任务关乎奖金和和浮动工资。。重在战略目目标关乎升降、、奖惩、去留留。绩效管理的的PDCAPLAN———HRDO——各部门CHECK——HR辅导各部门门ACTION——HR指导各部门门关键词——总经办：绩绩效考核的的组织与实实施平台。。HR：制度和考核核体系制定定者，辅导导员和教练练。各部门：游游戏执行者者。考核结果运用1人力资源其其他工作——发展规划（（大面积不胜胜任）招募计划（（少数急需改改变的岗位位）、员工培训计计划（仍有可塑性性的员工）、员工发展计计划和薪酬酬调整计划划考核结果doc考核结果的运用２２与培训对接接——优秀：1、、总结和推推广成功经经验；2、纳入晋晋级及人才才梯队计划划。一般：1、、如何提高高？2、纳入进进阶培训计计划。较差：1、、什么原因因？如何改改进？2、纳入提高高培训计划划。太差：立即即调整！纳纳入入职培培训。管理运营改改善——管理系统的的进一步完完善（特别个案）3、绩效考核核设计实务务考核类别考核项目权重、计分分考核要求考核细则（（评分法））关于考核设设计的方法法说明.doc高层述职考考核及流程程.doc企业高层述述职案例.doc生产经理考考核表.doc管理层的考考核结果分分析.doc4、KPI考核和平衡衡计分考核核简介KPI———关键业绩指指标考核法法KPI的原理———20/80法则KPI的两个运用用层面——战略层面：：制定企业业发展与竞竞争战略培植核心竞竞争力战术层面：：考核指标标的选择与与设计KPI的分解系统统（范例））KPI考核体系范范例.doc策略重点/成功关键KPI指标部门KPI指标部门KPI指标部门提高经营安全度资产负债比财务部货款回收率市场部原料周转率在制品周转率生产部降低产品成本管理采购价格指数采购部生产效率设备利用率生产部设计损失率技术部扩大市场份额销售增长率市场占有率市场部(未来)成长性(过去)财务（内部）系系统愿景与战略略（外部）客客户平衡记分法法——企企业生态学学，可持续续发展的时时空观营收成长策略略扩大来自目前前顾客的营收收，以增加收入的的稳定性生产力策略把顾客转移到到成本效益较较高的配销通路，以以改善营运效效率财务构面顾客构面内部构面学习成长构面平衡计分法的的内在逻辑改善利润扩大营收入组组合改进营运效率率增加顾客对我我们金融咨询的信信心透过良好的执执行来提高顾额满满意了解顾客区隔交叉销售产品线开发新产品转至合适的通路提供快速的回应减少问题提高员工生产产力发展策略技术术提供策略资讯讯校准个人目标标概述：企业运运营体系与人人力资源体系系关系图价值设计价值创造价值分配部门职能与职务说明书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制规划甑选（人员的来源源与供应）素质测评职业业规划（才的深度匹配）人才开发培训训（人才的持续续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线四、薪酬与激激励机制1、薪酬与激励励的真相2、认识薪酬面面面观3、薪酬设计要要义4、凝聚人才的的“四金工程程”1、薪酬与激励励真相薪酬与激励机机制的作用“马斯洛”需需求学说薪酬与激励机机制的作用从一个物理学学公式谈起——E=mv2/2E：动能——HR的产出m：质量——HR状况v：速度——员工队伍的状状态关键词：与员员工的水平能能力相比，员工的状态和和士气重要得得多！思考题——员工队伍的状态与哪些因素有有关？员工队伍的表表现（v）取决于企业愿景薪酬收益职场文化培训/发展马斯洛需求金金字塔学说———自我实现培培训/职业规规划自我满足奖奖励励/晋升/参参与归属需求互互助/团团队/持股安全需求保保险/福利利生存需求薪薪资提示——员工动力之源源乃在于理念念、薪酬、文化、成长等等多方面的有有机结合。薪酬并非唯一一的，也未必必是最重要的的，但却是最敏感感的。怎么发工资比比发多少更重重要！2．认识薪酬面面面观企业薪酬体系系常见误区薪酬体系的构构成及运用科学的薪酬体体系包括的层层次与要素企业薪酬体系系常见误区没有规则。定薪：拍脑袋袋，凭感觉调薪：凭印象象，无标准提职才能提薪薪，为了提薪薪而误用人才才薪酬体系的构构成及运用工资奖金股权福利津贴——对应岗位层级级/岗位价值/任职资格/胜任程度5\薪酬要素分解解.ppt——对应绩效考核核（考核工资资）/经营绩效奖金金5\设计.ppt——对应岗位/个人对企业战战略的影响——对应综合考评评/企业的价值导导向——用于补充工作作条件/特殊背景等因因素工资岗位层级岗位价值任职资格胜任程度PX1～12级Y0.8～1.2Z0.8～1.2I0.8～1.2P=X*Y*Z*I5\薪等表.xls决策层管理层执行层操作层(各三级)顾客价值经营风险质量成本运营效率核心竞争力知识技能压力责任经验积累能力素养性格潜质超越1.2达到1.0欠缺0.9不足0.8工资要素分解解因素等级专长技能压力责任备注工程師经理工程師经理工程師经理工程師经理123456主管事务助理技术普工主管技术主管技术主管技术事务事务事务助力助理助理普工普工普工任职资格评价价要素表考核工资与绩绩效奖金的设设计考核结果考核工资系数A1.2B1.0C0.8岗位层级奖金系数决策层10管理层5执行层2.5操作层1福利的作用与与功效体现企业对员员工的关怀以以及企业价值值导向——经济与生活需要：乘车、伙食、住房等；面临生存压力的企业安全需要：公费医疗、退休、抚恤等；有危险性的岗位社交与休闲的需要：集体活动、旅游、休假等；开始步入高质量生活品质阶段自我充实、自我发展的需要业余进修补助、培训报销、学习津贴等。致力于员工学习与成长关键词：福利利是双刃剑！！不能没有，，但也不能太太好！津贴设计要领领津贴的设计理理念：补充与与岗位价值功功效没有直接联系，，但和岗位从从业者个人有有关系的要素。津贴贴项目包括——工作条件津贴贴（高温、高高空、危险性性）学历职称津贴贴特殊背景津贴贴等。从单个分配因因素来说——工资看责任和和能力奖金看业绩股权看潜力几种薪酬的比比较工资类型特征适用于范例岗位工资定岗定薪，一个萝卜一个坑工作简单、无创造空间的岗位门卫、文员、公务员技术等级工资不同工种有不同技术等级技工类岗位机械工人等岗位价值工资按照岗位价值和在体系中发挥的作用计酬管理类岗位、技术类岗位部门长、工程师等年薪制按照年度总薪酬水平计发总监以上岗位总监、副总、总经理等3、薪酬设计要要义企业价值分配配的基本原则则不同企业相应应的薪酬策略略四种主要的薪薪酬模式企业价值分配配的基本原则则二八原则分层分类原则则核心价值观原原则——20%的人创造80%的价值——对不同人员采采用不同的分分配形式，设设置不同的权权重。——根据企业的核核心价值观调调整分配重点点。分层分类原则则决策层评价要领：企企业年度经营营业绩、企业业股市价值、、影响企业发展展的主要活动动等。分配方式：股股权、股红、、股金和工资资等。知识劳动者（（专家/管理者）评价要领：工工作能力、工工作业绩、贡贡献度等。分配方式：工工资、奖金、、股权和福利利等。操作层评价要领领：作业业技能、、工作数数量、工工作质量量等。分配方式式：工资资、奖金金、津贴贴等。不同层级级分配结结构比较较工资奖金股权福利决策层√√√√√√知识劳动者√√√√√操作层√√津贴核心价值值观原则则例如：100万元用于于分配——若要建立立稳定的的队伍：：加大工工资的比比重；若鼓励近近期业绩绩：加大大奖金比比重；若强调让让员工共共同开创创未来：：加大股股权。4、企业薪薪酬策略略不同类型型企业薪薪酬策略略不同发展展阶段企企业薪酬酬策略不同发展展水平企企业薪酬酬策略不同类型型企业薪薪酬策略略职能型组组织：（（金字塔塔）流程型组组织：矩阵组织织：扁平化组组织：刚性工资资，计件件奖金，，低福利利。弹性工资资，综合合评估，，强调满满意度与与配合度度。多个因素素综合决决定，多多元化评评价奖励励要素。。无明显从从属关系系，主要要人员皆皆有核心竞争力力，各自自按游戏戏规则凭凭自己的的业绩获获取收益益。不同发展展阶段企企业薪酬酬策略创立高高增长成成熟平平稳稳衰衰退退再再造工资中中低低较较高高高较较高较较高较较低低奖金低低高高较较高高较较低低低较较高高股权高高较较高高高较较高低低高高福利低低较较高高高高高低低较低相关问题题：企业业如何安安全渡过过每一阶阶段？不同发展展水平企企业薪酬酬策略行业领导导者行业跟随随者行业补充充者——领先先型策略略基于一流流人才——追踪踪型策略略基于竞争争对手——落后后型策略略基于成本本相关问题题：如何何运用薪薪酬策略略“反败败为胜””？5、四种主主要薪酬酬模式基于市场场价值的的模式适用于：：稀缺人人才与可可替代员员工基本技术术：薪酬酬市场调调查与工工资谈判判基于知识识与能力力模式适用于：：技术精精英、专专家类人人才基本技术术：知识识价值评评价基于职务务价值的的模式适用于：：管理及及关键岗岗位基本技术术：职务务价值分分析基于绩效效的模式式适用于：：销售、、记件、、经营者者基本技术术：绩效效薪酬的的设计关键词：：很多时时候，要要几种模模式综合合运用！！附：凝聚聚人才的的四金工工程金钥匙金饭碗金手铐金降落伞伞——共同愿景景与价值值观——高工资——长期成长长与发展展（如：MBA就读计划划等）——退休保障障及员工工入股等等人力资源源治理体体系企业命脉脉——课程特点点实用性。。全套课课程密切切结合企企业实践践，入木木三分，，举一反反三。系统性。。全面、、完整、、环环相相扣一气气呵成的的HR整体系统统，防止止了片面面性、割割裂性。。通俗性。。形象生生动，深深入浅出出，案例例、比喻喻多，引引人入胜胜，便于于理解/掌握。从功能到到职能到到技术。。避免陷陷入技术术误区。。关键词：：从1999年诞生至至今，已已经巡讲讲过约300余场，其间已19次改版升升级。始始终超越越顾客满满意度。。课程体系系主题一人人力资资源治理理的认识识、基础础与前提提主题二人人力资资源管理理体系主题三人人力资资源开发发体系主题四人人力资资源战略略与员工工发展主题3人力资源源开发体体系一、正确确的用人人观与招招聘甑选选实务二、素质质测评实实务三、企业业培训体体系实务务概述：企企业运营营体系与与人力资资源体系系关系图图价值设计计价值创造造价值分配配部门职能能与职务说明明书绩效管理理与绩效考核核薪酬体系系与激励机制制规划甑选选（人员的的来源与供应））素质测评评职业规划（才的的深度匹配））人才开发培培训（人才的持持续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线题记——选对了一个个人就选对对了一个战战略！——杰克.韦尔奇用人决定企企业成败！！科学规划与与专业化招招聘甑选体体系使企业业赢在用人人起跑线上上。一、正确的的用人观与与招聘甑选选实务1、正确的用用人原则与与策略2、企业内部部招聘运作作管理实务务3、外部招募募途径选择择实务1、正确的用用人原则与与策略常见用人误区——用最棒最优优秀的人需要的时候候再去找人员大进大大出因人设岗提拔有功劳劳的人常见招聘操操作误区唯经验误区区唯专业误区区唯履历误区区唯眼见为实实误区P—J—O理论P—J：Person—jobfit工作适应性性P—O：Person—Organizationfit组织适应性性正确的用人人原则用恰当的人人因岗聘人用人所长勤者授功者授能者授爵，权，薪。→用人所愿→用人所潜。。正确的用人人原则用恰当的人人因岗聘人用人所长勤者授功者授能者授爵，权，薪。→用人所愿→用人所潜。。Intel：聪明人寻找聪明人。微软：吸引更优秀的人人。麦肯锡：不晋则退！松下：使用70分人才，有有60分的把握就就可提拔了。著名企业用用人方略赏赏析规律律中小企业大大企业高速成长企企业稳稳定定企业变革中企业业成成熟企企业新兴行业传传统行业业外招（输血血）内内培（造血血）2、企业内部部招聘运作作管理实务务关键词1：内部提拔拔首重内部部培养（与职业规规划和培训训体系密切切结合）关键词2：过往考核核的积累和和任职资格格是是重要要依据！培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总1432长1234管13234员4312研1321412产1112211销13211122HR1231113、外部招募募途径选择择实务4、外部招募募操作实务务招募文案编编写实务招募现场注注意事项求职材料甄甄选要领案例：杨柳娇应聘聘文案鉴赏赏招募文案编编写实务招聘文案内内容构成——公司简介：：主营业务/特征/卖点岗位信息：：岗位名称工作职责/要求（常被被忽视）任职资格关键词：招招聘文案就就是企业广广告。注意姿态——（常见错误误：或鄙夷夷高傲，或或低三下四四。）掌握好亲和和与权威之之间的分寸寸：亲和的态度度，权威的的操作。关键词：招招聘者形象象就是企业业形象！掌控局面——多问，少说说，少答。。做好初步筛筛选（20/80）。关键词：招招聘操作体体现企业素素质！招募现场注注意事项20／80筛选的技巧巧观察：服饰饰、形象、、眼神、气气质。发问：自信信、清晰、、敏锐、语语言记录：H——行业Z——专业L——履历P——培训N——能力X——形象E\A\B求职材料选选择要点职业技能比比职业经历历重要职涯履历比比工作年份份重要表达方式比比表达内容容重要用人决定企企业成败。。让我们建立立科学的HR规划与专业业化的招招聘甑选体体系使企业赢在在用人起跑跑线上！结束语——人力资源治治理体系企业命脉——课程特点实用性。全全套课程密密切结合企企业实践，，入木三分分，举一反反三。系统性。全全面、完整整、环环相相扣一气呵呵成的HR整体系统，，防止了片片面性、割割裂性。通俗性。形形象生动，，深入浅出出，案例、、比喻多，，引人入胜胜，便于理理解/掌握。从功能到职职能到技术术。避免陷陷入技术误误区。关键词：从从1999年诞生至今今，已经巡巡讲过约300余场，其间已19次改版升级级。始终超超越顾客满满意度。课程体系主题一人人力资源治治理的认识识、基础与与前提主题二人人力资源管管理体系主题三人人力资源开开发体系主题四人人力资源战战略与员工工发展主题三人人力力资源开发发体系一、正确的的用人观与与招聘甑选选实务二、素质测测评实务三、企业培培训体系实实务概述：企业业运营体系系与人力资资源体系关关系图价值设计价值创造价值分配部门职能与与职务说明书书绩效管理与与绩效考核薪酬体系与与激励机制规划甑选（人员的来来源与供应）素质测评职职业规划（人才才的深度匹配））人才开发培培训（人才的持持续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线请思考赛马不相马马，这句话话对吗?提示先相马再赛赛马不是更更好吗!.开篇——二、素质测测评实务1、素质测评评的由来2、认识素质质测评3、岗位素质质模型设计计方法4、几种代表表性职务的的素质组合合建议5、素质测评评的示范演演练1、素质测评评的由来二战期间德德国率先将将素质测评评运用于军校学生选选拔美国亦将测测评运用于于海军陆战战队员选拔拔二战后逐渐渐被美国大大企业运用用于企业实实践——很多企业专专门设立“测评中心”，定期对重重要员员工进行素素质测评！！注：测评中中心是一般般由公司要要员、HR要员及外聘聘专家组成成。2、认识素质质测评是一套科学学的综合选选才方法体体系包括：教育育测量学、、心理学、、行为科学学、管理学学、计算机机技术。测评内容：：人员的知知识水平、、能力、个个性特征征、职业性性向和发展展潜力等。。素质测评的的基本原理理：冰山原原理！素质测评——HR深度开发的的思想和方方法体系!对企业：为为事找到恰恰当的人对员工：为为人选择恰恰当的事（（生涯规划划）从“敬业””到“乐业业”（光明广告：：快乐的牛牛产好奶！！）案例１：华华为“用人人”模式的的转变第一阶段：：凭直觉和和感觉用人人。第二阶段：：凭功劳和和贡献用人人。第三阶段：：凭素质模模型用人，，凭绩效考考核留任！！案例２：韩韩国三星的的招聘：相相面师、星星象师。3、岗位素质质模型设计计方法工作分析法法素质结构分分析法榜样分析法法培训目标分分析法价值分析法法历史概括法法文献阅读法法头脑风暴法法调查咨询法法覆盖筛选法法4、几个关键键岗位的素素质结构*总经理理*HR经理*营销经经理*财务经经理总经理理1、洞察察力2、决断断力3、选人人用人人４、资资源整整合HR经理1、统筹筹规划划2、沟通通表达达3、知识识结构构与素素养４、原原则性性财务经经理1、分析析判断断2、组织织运筹筹3、忠诚诚度４、独独立性性营销经经理1、分析析判断断2、组织织计划划3、应变变创新新４、沟沟通激激励用“素质结结构分分析法法”研讨——员工素素质的的54332模型决策层管理层执行层操作层研发营销5决断力沟通协调决断执行专业技术创新沟通表达4洞察力选用人培训激励组织执行学习攻关应变创新3资源整合力应变学习创新合作洞察识别人3影响力激励力解决问题沟通激励学习创新团队合作自信毅力2创造力洞察应变解决问题沟通表达学习5、素质质测评评的实实操方方法1）素质质测评评操作作误区区与正正确原原则2）心理理与性性格测测试法法3）关键键事件件测评评法1）素质质测评评操作作误区区与正正确原原则远使之之以观观其忠忠；近使之之以观观其敬敬；烦使之之而观观其能能；怵然问问之而而观其其知；；急与之之期而而观其其信；；委之以以才而而观其其仁；；告之以以危而而观其其节；；醉之以以酒而而观其其态。。案例：：某公公司招招聘秘秘书岗岗位关键词词：素素质测测评不不可背背离诚诚信与与尊重重的原原则！！2）素质质测评评的几几种方方法1、心谈谈法——测评段段位2、关键键事件件测评评法——测评具具体特特质3、心理理与性性格测测试法法——测评类类型深度面面试测测评法法:心谈——深入了了解价价值观观、毅毅力、、潜力力等最有成成就感感的一一件事事？怎样做做到的的？曾有过过的低低潮时时期与与挫折折?如何渡渡过的的？兴趣爱爱好/业余生生活是是什么么？影响最最深的的人或或书籍籍？三、五五年后后成为为怎样样的人人?最喜欢欢的人人生格格言？？四种主主要性性格类类型及及主要要特征征类型适适合不不适合合和平型例行/协调/配合（Sevice、流水线）快速/应变/研究完美型规划/专业/设计（各类专业技术工作）人际/创意力量型决策/领导/执行（各级管理者及执行岗位）沟通/协调活泼型表现/互动/创造(Sales、公关、主持等)例行/专业各性格格类型型最适适合和和最不不适合合的工工作？？特别提提示——尚未发发生的的：防防患于于未然然已经发发生的的：扬扬长避避短，，取长长补短短关键词词：把把逆境境当作作自我我完善善！无法改改进的的：适适时调调整素质测测评——是企业业人力力资源源的深深度开开发！！也是企企业人人力资资源工工作深深入开开展的的必然然归宿宿和终终极去去向！！从根本本上保保证企企业和和员工工的共共同发发展与与成功功！结束语语人力资资源治治理体体系企业命命脉——课程特点点实用性。。全套课课程密切切结合企企业实践践，入木木三分，，举一反反三。系统性。。全面、、完整、、环环相相扣一气气呵成的的HR整体系统统，防止止了片面面性、割割裂性。。通俗性。。形象生生动，深深入浅出出，案例例、比喻喻多，引引人入胜胜，便于于理解/掌握。从功能到到职能到到技术。。避免陷陷入技术术误区。。关键词：：从1999年诞生至至今，已已经巡讲讲过约300余场，其间已19次改版升升级。始始终超越越顾客满满意度。。课程体系系主题一人人力资资源治理理的认识识、基础础与前提提主题二人人力资资源管理理体系主题三人人力资资源开发发体系主题四人人力资资源战略略与员工工发展主题三人人力力资源开开发体系系一、正确确的用人人观与招招聘甑选选实务二、素质质测评实实务三、企业业培训体体系实务务概述：企企业运营营体系与与人力资资源体系系关系图图价值设计计价值创造造价值分配配部门职能能与职务说明明书绩效管理理与绩效考核核薪酬体系系与激励机制制规划甑选选（人员的的来源与供应））素质测评评职业规划（才才的深度匹配配）人才开发发培训（人才的的持续成长）１．企业运营线２．ＨＲ管理线３．ＨＲ开发线三、企业业培训体体系与人人才开发发1、认识企企业培训训的价值值2、企业培培训中常常见问题题3、培训部部门与各各部门的的分工合合作4、企业培训训范畴详详解5、企业培培训系统统模型人才竞争学习竞争?奥运会的启示：企业竞争逐渐由台前的市场竞争转移到幕后——人才战略与人才梯队的竞争，学习力与成长力的竞争。网络竞争服务竞争品牌竞争长虹TCL海尔1、认识企企业培训训的价值值培训与企企业成长长的关系系培训支撑撑133112企业培训训的深层层意义培训与企企业文化化养育企业业文化的的最最佳土土壤推广企业业文化的的最佳佳渠道最有价值值和最具具张力力的企业业文化案例：抗抗日军政政大学培训与人人才提高员工工队伍的的有效方方法发现人才才的有效效途径吸引、凝凝聚人才才的有效效措施案例：黄黄埔军校校摩托罗拉拉在员工培培训上每每投入1亿美元,产出将有有30亿美元！！麦当劳最最大武器器全球7家培训中中心确保保3万家分店店正常营营运。人员分级级培训是是创立麦麦当劳品品牌的最最重要因因素。幼儿园课课程：怎怎样让客客户满意意，小学课程程：怎样样去做人人员管理理，中学课程程：怎样样控制成成本，高中课程程：是怎怎样去帮帮助销售售等等，，大学课程程：怎样样带动管管理者的的成长。。麦当劳的的主要内内部工作作——员工培训训！GE公司“克劳顿顿维尔领领导力发发展中心心”的管管理课程程——初级：管管理入职职培训班班（MDC）中级：管管理进阶阶培训班班（BMC）高级：后后备精英英培训班班（EDC）注：后两两个班与与公司每每季度一一次的““高级管管理委员员会（CEC）”对接接，汇汇报成果果，提出出建议。。克劳顿中中心被称称为“企企业界哈哈佛大学学”！日本的企企业培训训关于培训训的两个个重要观观念——领导有培培养下属属的责任任。人有很大大的可塑塑性，不不能置水水平低的的员工于于不顾。。工作即教教育，工工作本身身就是教教材。重要启示示：每一一个管理理者首先先都是培培训者！！美国100家最佳雇雇主公司司中——53家提供内内部大学学课程；；91家为员工工提供学学费补贴贴。其中24家补贴超超过4000美圆/人/年。世界500强全部有有自己的的商学院院！美国企业业商学院院的授课课时间是是哈佛大大学授课课时间的的13倍！美国企业业培训支支出是全全部高等等教育费费用的二二分之一一！案例分享享中国优秀秀企业培培训案例例深圳万科科——中国房地地产第一一品牌！！新员工入入职即开开始接受受严密的的培训体体系和职职业经经理培养养制度，，不同岗岗位有相相应的培培训机会会和培训训制度度。深圳华为为——中国最具具国际竞竞争力的的企业！！军事化基基地培训训半年，，考试合合格方可可试用。。网网络学学院长期期培养后后备人才才。狠抓抓技术认认证培训训。深圳航空空公司——连续5年全国第第一！引进新加加坡的国国际级专专业化培培训，打打造一流流航空空服务队队伍：一一流理念念、一流流素质！！2、企业培培训中常常见问题题培训观念念与认识识问题培训管理理与操作作问题培训观念念与认识识问题1．“培训没有有用/不合算”2.“只对职工工培训就就可以了了”3.“没有时间间，可以以拖延”培训操作作与管理理问题培训前的的调研与与设计问问题——没有了解解和针对对需求——跟风凑热热闹，浪浪费培训训资源培训中的的项目管管理问题题——漏洞百出，，缺乏权威威培训后的结结果管理问问题——草草收场，，未跟踪落落实3、培训部门门与各部门门的分工合合作培训部——主办入职培培训、公共共课程培训训、集体提提升培训；；管理、统筹筹、辅导、、配合各部部门培训；；建设和管理理培训资源源（企业外外部、内部部）。各部门——岗位技能培培训、员工工的个人发发展培训。。4、企业培训范范畴详解培训对象三三层次企业对象七七类型企业员工培培训三内容容企业员工培培训三渠道道企业员工培培训三类型型企业员工培培训三手段段企业员工培培训三方式式培训者三类类型企业员工培培训三内容容知识（ＷＨＡＴ）——基础知识、、作业知识识、信息资资讯等技能（ＨＯＯＷ）——基本技能、、作业技能能、管理技技能等态度（ＷＨＨＹ）——素养、职业业道德、企企业文化等等企业员工培培训三渠道道外派——派出去参加加公开课之之类的培训训