企业内部风险管理强化项目全面预算体系培训

国泰君安证券股份有限公司

预算管理培训

全面预算体系介绍安达信公司二零零二年四月十二日企业咨询目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排2预算培训目的通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念与作用；通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系；通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验；介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想；与国泰君安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来预算体系的实施打好基础。3目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排4关于预算管理的调查2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司的高层管理人员与30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司，而30家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以下12个方面5被调查企业预算管理存在的十二个问题预算编制过程过于耗时、成本太高预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变预算管理中存在许多“不正当”的行为缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视6国泰君安的预算管理国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有待进一步提高：2002年度2000年度1999年度1999年下半年公司刚合并成立，预算工作还未来得及开展公司以利润为基准向各部门下达编制2000年度预算的要求，预算内容主要为财务收支预算公司的预算内容进一步扩大到资金需求初步预算，但缺乏有效的监控及执行预算年度2001年度公司的预算内容扩大到资本性支出预算，为全面预算体系的建立奠定了基础7国泰君安预算存在的主要问题现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定；在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差；缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化；预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。8目录1、预算培训目的2、预算管理现存的问题3、安达信预算管理的理念4、预算制定全球最佳实践借鉴5、全面预算体系介绍6、下一阶段工作安排9预算的概概念在安达信信“全球球最佳实实务数据据库”中中，对预预算有如如下描述述：Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.预算，是是一种管管理工具具，也是是一套系系统的方方法。它它通过合合理分配配人力、、物力和和财力等等资源协协助企业业实现战战略目标标，监控控战略目目标实施施进度，，控制费费用支出出，并预预测现金金流量和和利润。10预算可以以激励员员工努力力工作并并作为员员工绩效效考评的的依据预算有助助于计划划、交流流、设定定公司员员工的行行为标准准使其符符合公司司战略发发展需要要细化战略略规划和和年度业业务计划划，是对对公司整整体经营营活动一一系列量量化的计计划安排排预算的作作用预算是对对企业经经营计划划的一种种正式、、量化的的表述形形式，为为企业提提供衡量量实际业业绩的基基准点。。在遵循循公司战战略目标标的前提提下概括括了公司司的目标标及达成成目标的的可行步步骤，科科学完善善的预算算管理对对公司的的作用至至少有以以下几个个方面：：预算可以以促使公公司管理理层认真真考虑完完成目标标的方法法并对市市场变化化做好准准备预算是进进行事前前、事中中、事后后控制的的有效工工具11绩效管理理体系部门预算算业务部门门收入预算算费用预算算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类类KPI绩效管理报报告体系战略规划战略及行动动规划年度经营规规划公司预算公司KPI部门业务规规划年度营运计计划销售预测销售计划部门非财务务类KPI个人绩效考考核考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执执行情况平衡分数卡卡公司部门绩效管理沟沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行12预算与公司司战略通过预算，，公司战略略、年度经经营计划都都可以得到到具体落实实，因此预算是是公司战略略规划重要要的组成部部分；通过预算，，各部门对对经营目标标拥有统一一的认识，，以产生战战略协同效效应；通过预算实实施、分析析差距、反反馈调整，，公司就能能够不断强强化自身特特有的竞争争优势，以以达成既定定的战略。。公司战略部门业务规规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用用、资金收入、费用用、资金完善完善分解汇总13预算预算与绩效效管理在公司中，，预算与绩绩效管理都都有不同的的层次相对对应；预算是绩效效管理的基基础，是公公司各部门门绩效考核核的比较标标竿；预算的实现现又需要通通过绩效管管理进行调调整与控制制，缺乏相相应绩效考考核的预算算会造成实实际的经营营结果与战战略目标相相脱钩。公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据14预算与风险险控制在执行预算算过程中进进行数据分分析可以作作为公司风风险识别的的一种工具具；而通过预算算编制和执执行过程中中的监控可可以防范如如下风险（（红色标注注）：权益风险汇率汇率易变性性利润折算风风险权益价格权益价格易易变性权益基础风风险股利风险利率收益曲线风风险利率易变性性利率基础扩扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复复杂记帐错误结算错误商品发送风风险文党/合同同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风风险办理程序中中的风险运营控制风风险系统风险程序风险编程错误模式/方法法错误市场参照信信息有误管理信息计算机系统统故障电信系统故故障对意外事件件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易投资组合过过分集中市场流动性性风险市场流动性性谨慎的市场场流动性商业/事件风险信贷等级变变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风风险直接信贷风风险信贷等值风风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异异造成的故故障稳定性市场敏感度度15目录1、预算培培训目的2、预算管管理现存的的问题3、安达信信预算管理理的理念4、预算制制定全球最最佳实践借借鉴5、全面预预算体系介介绍6、下一阶阶段工作安安排16预算制定全全球最佳实实践借鉴预算制定全球最佳实践最佳实践公司预算制定与公司战略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要包含对变化因素的考虑17最佳实实践原原理将预算算制定定与公公司战战略相相联系系可以以使公公司的的战略略更好好地得得到贯贯彻。。预算算对于于资源源分配配和进进度监监控具具有指指导意意义。。将制制定、、执行行预算算同公公司的的战略略结合合起来来，有有助于于调整整公司司策略略，得得到有有关机机遇和和挑战战的反反馈，，最终终有助助于提提高绩绩效水水平制定预预算过过程中中应平平衡考考虑各各类战战略目目标加强预预算制制定过过程中中的相相互沟沟通对预算算制订订者实实施相相关培培训最佳实实践公公司戴尔电电脑公公司董事长长兼首首席执执行官官迈克克·戴戴尔每每年都都要举举行几几次会会议向向公司司员工工传达达公司司当前前的战战略。。几年年前，，公司司财务务部进进行了了为期期15个月公公司全全员培培训，，内容容为资资本收收益率率等战战略指指标。。现在在公司司员工工能够够通过过内部部网络络随时时进入入这些些课程程学习习。最佳实实践：：将预预算制制定与与公司司战略略相联联系预算制制定全全球最最佳实实践借借鉴（（续））18最佳实实践原原理实行最最佳实实践的的公司司制定定始终终如一一的方方针指指导资资源分分配，，运用用公平平的途途径解解决竞竞争需需求。。在资资源分分配的的过程程中节节省了了时间间，加加大对对项目目及运运作的的资金金投入入使战战略的的实施施更加加行之之有效效设计高高效、、合理理流程程能使使公司司更清清晰的的传递递公司司的战战略；；对营运运和资资本预预算的的回顾顾进行行协调调；对对项目目建议议书采采用综综合考考虑的的标准准，对对项目目建议议书的的评估估采用用一致致的标标准；；采用用跨部部门的的团队队来评评估项项目建建议书书，按按需求求监控控结果果并修修改流流程最佳实实践公公司位于纽纽约的的跨国国制药药界的的巨人人Merck&Co.,Inc.默克公公司运用其其过去去调研研项目目所收收集的的数据据资源源，正正在实实施按按照选选择性性定价价原理理为基基准的的资源源分配配方法法。此此系统统整合合了经经济、、财务务、统统计和和电脑脑方面面的预预测来来为Merck制定出出适用用于高高风险险、高高投资资调研研和项项目发发展的的评估估标准准。这这种分分析对对Merck和其他他此类类长期期处于于开发发领先先地位位的公公司来来说好好处在在于，，它使使分析析者的的结论论在项项目建建议书书中起起到有有价值值影响响最佳实实践：：设计计战略略性分分配资资源的的流程程预算制制定全全球最最佳实实践借借鉴（（续））19最佳实实践原原理除了完完成预预算目目标，，通过过改变变评估估流程程和加加强激激励机机制的的转变变，体体现绩绩效考考核的的重要要性，，使公公司形形成对对绩效效管理理更加加综合合的观观念。。在这种种体制制下，，那些些可以以完成成预算算，但但是不不能得得到预预期市市场份份额和和客户户满意意度的的经理理所获获得的的报酬酬将比比能达达到各各项考考核指指标的的经理理逊色色。这这种观观念的的转变变更注注重综综合绩绩效表表现，，同时时也使使预算算流程程更具具真实实性。。最佳实践践公司JP摩根投资资银行、、惠普公公司、美美孚石油油公司均将将奖金、、利润分分享及股股票期权权计划同同业绩目目标的达达成相联联系，例例如将激激励机制制同扣除除资本成成本后的的资本回回报率相相联系，，此外还还利用平平衡分数数卡进行行绩效考考评。最佳实践践：将激激励机制制与绩效效指标相相联系，，而不仅仅仅只是是达到预预算目标标预算制定全球球最佳实践借借鉴（续）20最佳实践原理理将成本控制与与预算相联系系，预算制订订人员能够得得到质量更高高的信息，作作出合理的预预算。准确的的成本管理系系统是准确地地制定预算的的基础。当某一业务部部门的预算制制订并得到批批准后，高层层主管人员就就成本的预算算差异进行监监控，这样有有助于成本控控制及对业务务部门战略目目标的可实现现性作出评价价。此外，管理层层还能够发现现改进运作的的方法以及对对预算制订使使用的模型或或假设应作的的改进工作。。最佳实践公司司美国运通公司司在其位于美国国亚利桑那州州菲尼克斯城城的金融业务务总部实行了了作业成本管管理，收集其其52项业务务活动的成本本信息，根据据其业务量进进行划分。通通过这一作法法，经理人员员掌握了以前前无法得到的的业务量及成成本的信息，，可以用来编编制预算，监监控业绩。最佳实践：将将成本控制与与预算相联系系预算制定全球球最佳实践借借鉴（续）21最佳实践原理理优化了预算机机制的公司可可以缩短制定定预算的时间间，降低成本本同时又不会会影响公司的的核心增值业业务以及预算算的质量。对预算机制的的优化可以缩缩短预算制定定周期。较短短的预算周期期不仅可以节节省财务部门门的成本也可可以降低每一一个制定预算算的业务单位位的成本。优化的另一个个优点还在于于能够使财务务人员从协调调程序的不一一致性和软件件冲突中解放放出来，使他他们在财务分分析、培训和和决策制定的的支持方面扮扮演更重要的的角色。最佳实践公司司美国著名网络络证券公司Fidelity忠诚基金公司司的母公司FMR原来由96个个业务实体组组成，有108本总帐。。为了提高效效率，公司对对帐目进行合合并。由于有有些业务部门门是报告销售售总额而有些些是报告销售售净额，相互互各不相同，，在此过程中中Fidelity公司没有强迫迫其它部门更更换它们的设设备与软件，，而是使用统统一的定义及及数据解释方方法来提供财财务信息。最佳实践：降降低预算的复复杂性及预算算制定周期预算制定全球球最佳实践借借鉴（续）22最佳实践原理理业务单元或部部门可以对变变化的业务环环境做出更快快，更准确的的反应，减少少其对公司整整体业绩的影影响。最高管管理层能增加加利益相关者者对其的信任任—包括供应应商、战略伙伙伴、投资人人、雇员和监监控者。通过过与利益相关关者保持策略略和战略上转转变的沟通，，最高管理层层可以让他们们相信公司的的长远目标是是可以实现的的在预算回顾中中报告情况的的变化因素;对不同的假假设情况建立立情景模型;为具有竞争争优势的机会会预留预算;为辅助预算算制定而采取取具有弹性的的预测技巧最佳实践公司司在1980年年左右，复印印和打印设备备制造商施乐公司（XeroxCorp.）没有能够为一一些项目进行行预留，而以以后这些项目目为它的竞争争者取得了高高度的成功。。为了防止此此类损失的再再度发生，公公司设立了Xerox技术风险基金金来为核心业业务外的项目目提供投资。。当项目开始始盈利，Xerox将出售主控部部分。其他的的公司将接手手此业务。当当然此类基金金必须受到监监控来确保达达到其预定目目的最佳实践：制制定预算中要要包含对变化化因素的考虑虑预算制定全球球最佳实践借借鉴（续）23目录1、预算培训训目的2、预算管理理现存的问题题3、安达信预预算管理的理理念4、预算制定定全球最佳实实践借鉴5、全面预算算体系介绍6、下一阶段段工作安排24全面预算体系系的基本框架架财务体体系战略目标标调整公司全面预算管理战略目标标实施财务管理公司战战略财务分析决策支持绩效考核主营业业务投行承销、投投资自营、财财务顾问、经经纪业务、代代客理财会计核算风险管理风险管理25全面预算管理理的流程总览览确定公司的战战略编制公司的年年度预算审批公司的年年度预算预算的执行监监控和调整预算执行结果果对战略的指指导26确定公司的发发展战略确定公司的战战略编制公司的年年度预算审批公司的年年度预算预算的执行监监控和调整预算执行结果果对战略的指指导27战略管理的基基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算28战略规划、业业务计划与预预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算没有战略规划划过程的公司司被强迫在预预算阶段考虑虑大量战略问问题，可能造造成信息过载载，缺少过滤滤，影响资源源分配决策的的质量，同时时也会造成预预算编制的不不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D明确公司战略略规划及行动动计划、部门门业务计划能能帮助公司缩缩小战略选择择范围，以助助于预算制定定过程中对资资源分配做出出更好的决策策确定战略选择择业务计划预算战略规划及行行动计划29战略规划制定单位：公公司总部制定时间：第第二、三季季度制定内容：根根据市场状状况对战略行行动计划进行行修订业务计划制定单位：公公司各部室室和分支机构构制定时间：第第三季度末末、第四季度度初制定内容：根根据公司总总体战略规划划制定自己部部门的次年度度工作计划确定年度战略略规划及业务务计划（示例例）30促进编制的预预算与公司的的战略目标相相联系通过预算制定定过程中的相相互沟通以强强化对公司战战略的理解与与执行加强对预算编编制人员的培培训，提高预预算编制的质质量平衡各项战略略目标，提高高预算的科学学性与准确性性明确预算编制制过程中的主主要控制点及及审批权限建立与公司战战略、预算管管理紧密相联联的绩效管理理体系，以保保障公司实际际的经营结果果符合预期的的目标明确战略规划划与业务计划划对预算编制制的作用31编制公司的年年度预算确定公司的战战略编制公司的年年度预算审批公司的年年度预算预算的执行监监控和调整预算执行结果果对战略的指指导32年度预算编制制的基本流程程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会335、预算半年年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度预算编制制的时间表绩效体系审批下达4、部门绩效效体系确定6、半年度考考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度度战略行动计计划编制部门业务务计划2、部门业务务计划7、年终考核核1、公司战略略行动计划Sept303、公司及部部门预算编制公司及部部门预算年中调整预算算执行预算预算调整审批下达34预算编制的一一般顺序战略规划及行行动计划证投部固定收益部股份转让中心心企融部营业部营销部总裁办人力资源风控办清算、IT法律事务稽核审计财务公司层面业务部门管理部门汇总部门35预算编制过程程中人员参与与的重要性公司中、高层层管理层都应应该参与公司司的预算编制制：在美国：78％的公司要要求管理人员员参与预算编编制在日本：67％的公司要要求管理人员员参与预算编编制基层人员参与与预算编制的的优势：提高员工的积积极性使员工宜于接接受目标将员工的奖惩惩与业绩更为为紧密的结合合结合预算对员员工的影响和和员工对预算算的影响，激激发员工的积积极性，同时时实现组织目目标。36预算编制过程程中的道德问问题利用专业机构构或企业内部部研发、市场场机构进行充充分市场研究究，提高预估估的准确性贯彻公司利益益最大化原则则使用内部监控控等措施防止止人为低估收收入、高估费费用的做法利用道德教育育提高员工素素质和专业化化程度小案例:GE公司（通用电器）在在其员工教育育手册中这样样写道：如果果工作与最高高道德行为规规范发生冲突突，在矛盾解解决之前，员员工的荣誉感感来指导他们们的行为。一一位身为该公公司航空航天天器制造部门门副经理的代代理人说：公公司向员工传传递一个信息息，即使完成成公司业绩制制表的压力不不断增加，也也必须遵守公公司的道德和和法规行为规规范。37经纪业务收收入预算：：战略规划阶阶段制定单位：： 公司的的股东大会会及董事会会制定时间：： 第二、、三季度制定内容：： 根据市市场状况对对战略行动动计划进行行修订，确确定经纪业业务的发展展速度，分分布区域等等基本本方向业务计划阶阶段制定单位：： 公司机机构管理部部、各地区区业务总部部和营业部部制定时间：： 第三季季度末、第第四季度初初制定内容：： 根据公公司总体战战略规划制制定本部门门次年度工工作计划，，包括各区区域的发展展策略，各各营业业部下年度度的客户（（大中小户户比例及交交易量）预算编制阶阶段编制单位：： 公司机机构管理部部、各地区区业务总部部和营业部部编制时间：： 第四季季度编制内容：： 根据业业务计划及及对下年度度市场情况况的预期调调整，按照照营业部、、区域业务务总部、机机构管管理部的层层级编制和和汇总经纪纪业务收入入预算经纪业务收收入预算的的编制（示示例）38审批公司的的年度预算算确定公司的的战略编制公司的的年度预算算审批公司的的年度预算算预算的执行行监控和调调整预算执行结结果对战略略的指导39建立跨部门门团队和一一致的审核核程序评估估编制的预预算使预算关键键用户参与与书面的预预算审批过过程下发预算同同时下发部部门经理预预算考核指指标明确审批各各类预算的的合理时限限明确延误预预算审核的的责任审批公司年年度预算的的目的40预算的执行行、监控和和调整确定公司的的战略编制公司的的年度预算算审批公司的的年度预算算预算的执行行监控和调调整预算执行结结果对战略略的指导41预算执行、、监控和调调整的作用用每周、每月月、每季度度、每半年年定期对预预算执行情情况进行差差异分析，，并对经营营活动进行行及时的调调整通过将预算算执行情况况与绩效考考核相联系系，推进预预算更好地地执行对于一切导导致支出的的行为，都都首先需要要经过预算算审核公司年度预预算具有权权威性，不不宜频繁调调整，一般般在年中调调整一次42预算执行、、监控和调调整的考核核指标（示示例）预算与实际际差异的绝绝对及相对对金额上一财务季季度支出差差异率节省的成本本与总成本本的比率资本投资的的预期收益益与实际收收益的比率率投资失败比比率43针对问题的的解决方案案在预算管理理体系建立立过程中，，为了解决决国泰君安安预算管理理现存的问问题，我们们提出相关关的解决方方案如下：：预算管理现存的问题安达信的解决方案现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制定帮助公司明确未来的战略方向及经营目标完善信息沟通的渠道在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通加强预算管理及预算编制的培训缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一编制预算管理的相关流程及操作手册设计预算编制的相关表格对预算管理的相关人员进行培训指导预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策建议年中进行调整预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理