企业初始评估之ER实施

ERP系统建设与实施建设企业信息系统的步骤企业初始评估ERP导入教育前期准备：立项与可行性研究企业管理现状分析项目总体规划软件和供应商选择系统培训与实施系统日常管理Benchmarking自1980年代以来，在发达国家的企业管理活动文献中，越来越频繁地出现Benchmarking这一词汇。它的基本内涵是：以行业中的领先企业为基准（或标杆），通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进企业实践和业绩，赶上并超过竞争对手，成为强中之强。Benchmarking据美国麻省理工学院及美国生产率与质量中心统计，至1995年，美国的绝大多数大公司都开展了不同类型的Benchmarking活动。而且是占美国国民生产总值1/4的大公司所唯一一致表示将来还要继续加强的一项管理活动。BenchmarkingBenchmarking起源于美国施乐（Xerox）公司。第一次使用Benchmarking方法是在1979年。他们发现日本的复印机价格低，于是进行了分析和借鉴。什么是Benchmarking？Benchmarking是一个针对各类制造企业的管理方法，旨在帮助企业从多方面的对比中认清自己在竞争中的位置格局、分享不同企业的优秀的管理经验、鉴别需要改进和提高的方向和方法。什么是Benchmarking？Benchmarking活动将帮助企业度量当前的业绩水平，了解企业的行为和文化，为提高客户满意程度和取得卓越的经营成果提供保证。还将帮助企业决策者了解企业运作能力和应当改善的领域。什么是Benchmarking？作为企业继续发展的战略管理工具，Benchmarking帮助企业瞄准自己的全球竞争者，了解、学习并应用其先进的管理经验，提高和改进自己的管理系统，从而提高自己的市场竞争力。最佳实践Benchmarking业务过程细节企业样本大小过程Benchmarking调查最佳实践Benchmarking竞争的要素生产制造能力基础设施创新及设计竞争投资“最佳实践践”企业业组织模模型全面质量量工程与制造系统统创新产品开发发物流管理理精益生产同步工程工程同步经营业绩绩表现顾客满意意组织与与文文化企业进步步的不同同认知阶阶段表现实践未受控制制和不可预测测的过程控制及预预测能力力效率及效效能弹性及灵灵敏性过程改善目标标企业实践践–业绩表现现分类表现实践不能坚持持太久有潜力竞竞争者尚需改改善被动挨挨打有希望望的世界级ExamplesoftheQuestions1234512345没有指定位位置，大大量在制品库库存‘拉式的生产’进行了了一些些看板的的实施施有证据显示

看版的数量

减少并持续

改进看板问题举举例表现实践产品在使用用中的的可靠性性不合格格的部部份多于2%不合格格的部部份介乎0.1%至至1%不合格格的部部份少于0.01%走向国国际竞竞争及及最佳佳实践践表现实践世界级四分图实践/表现现位置置相对对于全全部样样本指數公司X行业平平均数数品质实践品质表现后勤实践后勤表现精益的生产实践精益的生产表现组织与文化实践整体实践整体表现102030405060708090100最弱弱要要素素表表-实践践与与表表现现%高分数的样本业绩度量制造造业业实实践践对对国国际际样样本本战略共识管理风格批量规模供应商BNCHMRK质量战略产设设计过程接订单投入生产内务管理看板Benchmarking(Probe)是连续续改善善过程程的一一部部份份改善善程程序序改善善程程序序改善善程程序序改善善程程序序改善善程程序序企业业改改善善的的战战略步骤骤通过过与与““最佳佳实践践””作比较较,得到到关于于企企业业竞竞争争地地位位的准确确信信息息建立立关关于于企企业业战战略略、价值值观观和领导导风风格格的的共共识识简化化业业务务过过程程，专注注于于顾顾客客的的满满意意使用现有有最好好的的资源源和和方方法法、、工工具具(人人和和技技术的的结合合)在在竞争争潜潜力力上获得得突破破2.MRP导入入教教育育使高高层层领领导导了了解解MRPII/ERP管理理思思想想,系统统的的工工作作原原理理和和组组成成部部分分成功功实实施施后后的的效效益益企业业需需具具备备的的条条件件必要要的的准准备备工工作作3.前前期期准准备备：：立立项项与与可可行行性性研研究究企业业的的愿愿景景规规划划和和目目标标技术术可可行行性性分分析析经济济可可行行性性分分析析管理理可可行行性性分分析析企业业愿愿景景规规划划和和目目标标工作作基基础础:企业管理现现状和问题题企业的发展展方向外部市场环环境竞争所需具具备条件初始评估报报告的建议议MRPII/ERP管理思想技术可行性性分析本公司的技技术力量和和可以委托托、借用的的技术力量系统运行后后操作、运运行、维护护的技术人人员的来源、、培养计算机硬件件设备、通通信设备方方案和软件件的技术术性能系统建设中中的各种技技术手段经济可行性性分析投资的可能能性和规模模系统运行后后所带来的的经济效益益（直接经济效益和和间接经济济效益）投资回收期期管理/操作作可行性分分析是否从人力力、物力、、组织工作作等方面保保证工作的实实施系统能否被被用户接受受和有效地地管理现有的管理理水平经过过有效的培培训和提高高后能否适应应新的系统统4.企企业管理现现状分析物流情况分分析资金流分析析企业业务流流程分析主要业务过过程基础数据企业当前问问题与需求求讨论传统的管理理模式与ERP管理模式的的主要区别别在哪里？？谈谈你的的看法。5.ERP系统总体规规划企业目标管理现状与与需求分析析业务流程概概况需改进之处处突破点项目目标初步计划组织、人员员硬件软件集成项目管理新老管理模模式的转换换措施6.软软件和供应应商选择ERP软件功能考考查软件技术方方面考查系统运行时时间和响应应时间供应商实力力与支持能能力考察供应商文档档质量考查查走访典型用用户7.系系统培训与与实施培训管理思想和和概念培训训ERP软件应用概概述软件功能专专题培训功能集成培培训实施正确的实施施途径具体实施步骤各种培训课课程制造管理方方法和ERP概念培训ERP应用软件概概述软件功能专专题培训实施现场培培训管理思想和和概念培训训高层领导先先进的集成成管理思想想和ERP概念培训.项目小组ERP概念和企业业管理信息息系统建设设详细培训训ERP软件应用概概述系统纵览基于企业整整体物流、、资金流、、信息流理理解系统全全貌软件件功功能能专专题题培培训训深入入理理解解每每个个功功能能模模块块、、主主要要屏屏幕幕和和主要要字字段段。。了解解ERP系统统具具体体管管理理概概念念功能能集集成成培培训训全面面理理解解ERP系统统了解解ERP概念念在在软软件件系系统统中中的的体体现现正确确的的实实施施途途径径愿景景初始始评评估估前期期教教育育成本本效效益益分分析析项目目组组织织业绩绩目目标标教育育培培训训继续续教教育育计划划与与执执行行数据据管管理理流程程优优化化软件件模拟拟试试点点与与切切换换阶段段检检测测/业业绩绩度度量量审查查/后后评评估估销售/物料管理/制造流程整理0时间：月月具体实施施步骤ERP项目实施施包括六六个阶段段:第一阶段段：项项目组织织第二阶段段:培培训&测测试原型型第三阶段段:建建立新新系统管管理环境境（规规范化））第四阶段段:整整体模模拟第五阶段段:系系统转转换第六阶段段:运运行管管理第一阶段段:项项目组织织实施研讨讨建立项目目实施指指导委员员会和项项目小组组建立项目目公约制定项目目计划硬件、软软件和设设施准备备初期教育育Materials物料副总总Sales/Marketing销售/市市场副总总Finance财务副总总Mfg.生产副总总Eng./Quality技术/质质量副总总ExecutiveSteeringCommittee实施指导导委员会会CEO/COO总裁/总总经理CoreProjectTeam实施项目目组TechnicalSupport技术支持持ProjectManager项目经理理Materials/Purchasing物料/采采购经理理Mfg.生产经理理Finance财务经理理Engineering技术经理理CustomerService客户服务务经理KeyPersoninEveryFunctionArea各部门的的关键人人员第一阶段段项目产产出项目内部部立项书书-项目目目标-项目范范围-实施方方法-各阶段段项目产产出-项目组组织机构构与各类类人员职职责-项目概概要计划划-项目资资源需求求(预算算,人员员,设施施)-项目风风险分析析与对策策项目实施施计划项目培训训计划第二阶段段:培培训&原型型测试系统功能能/技术术培训企业业务务流程整整理业务原型型测试接口/客客户化/报表定定义培训层层次次概念培训训系统应用用概观模块功能能培训整体功能能培训现场培训训最终用户户培训第二阶段段项目产产出企业现行行业务流流程图原型数据据准备标标准（如如：编码码原则、、参数定定义、原原型数据据选择标标准）新系统业业务活动动原型测测试报告告-部门-业务名名称-业务描描述-所需资资料-测试步步骤-预期结结果-测试结结果-问题记记录－拟采用用的解决决方法管理流程程优化制定一系系列规范范化的管管理标准准组织机构构与管理理职能规规范化第三阶段段:建立立新系统统管理环环境第三阶段段项目产产出规范化的的企业管管理标准准-管理准准则-管理规规程系统整体体模拟计计划与方方案第四阶段段:整整体模拟拟整体模拟拟的目的的模拟方案案/计划划模拟脚本本模拟数据据库整体业务务模拟第四阶段段项目产产出模拟跟踪踪记录调整后的的管理准准则与规规程实际数据据准备计计划系统切换换计划第五阶段段:系系统转换换最终用户户培训实际数据据准备现场模拟拟切换准备备情况审审查实际数据据录入执行系统统转换计计划关闭老系系统使用新系系统第五阶段段项目产产出准备情况况全面审审查报告告系统转换换记录第六阶段段系统统运行管管理定期系统统性能检检测各种报表表分析发现管理理上的问问题提出解决决方案系统效益益评价企业绩效效总结员工继续续教育I项目组织织III建立新系系统管理环境境II培训&原型测试试V系统转换换IV整体模拟拟VI系统运行行管理实施各阶阶段的关关系讨论ERP项目实施施的难度度在哪里里？请列列出一些些具体方方面。实施策策略略所有功能能集成实实施先实施生生产管理理，然后后财务管管理功能能先财务管管理，然然后生产产管理先实实施施除除MRP之外外所所有有模模块块，，然然后后MRP模块块有步步骤骤集集成成基础础数数据据管管理理，，财财务务管管理理，，生生产产管管理理各种种实实施施咨咨询询服服务务企业业初初始始评评估估高层层领领导导ERP实施施研研讨讨项目目小小组组实实施施研研讨讨项目目实实施施咨咨询询指指导导系统统切切换换准准备备情情况况审审查查系统统运运行行情情况况审审查查企业业绩绩效效评评估估企业业初初始始评评估估企业业管管理理目目标标及及规规划划了解解企企业业管管理理现现状状－物物流流－资资金金流流－信信息息流流企业业各各项项管管理理指指标标企业业改改进进的的机机会会项目目实实施施突突破破口口高层层领领导导MRPII研讨讨会会ERP管理理概概念念项目目实实施施步步骤骤高层层实实施施计计划划项目目公公约约项目目小小组组实实施施研研讨讨详细细介介绍绍ERP思想想及及管管理理技技术术制定定详详细细实实施施计计划划分配配人人员员职职责责讨论论具具体体实实施施技技术术系统统切切换换准准备备情情况况审审查查全面面审审查查实实施施过过程程预见见可可能能出出的的问问题题提出出系系统统切切换换前前的的建建议议企业业绩绩效效评评估估了解解企企业业使使用用系系统统的的情情况况管理理人人员员如如何何使使用用系系统统完完成成日日常常工工作作了解解企企业业各各项项量量化化管管理理指指标标，，通通过过与与前前期对对比比了了解解企企业业管管理理改改进进情情况况提出出建建议议使使企企业业取取得得最最大大的的经经济济效效益益总经经理理和和副副经经理理的的职职责责批准准项项目目资资金金指派派、、授授权权项项目目经经理理审批批实实施施方方案案审批批各各项项管管理理规规程程授权权、、支支持持计计算算机机系系统统在在各各部部门门的的应应用用扫除实施阻力力教育各级人员员接收新事物物部门经理的职职责关心、参与项项目实施在人员、时间间上对项目提提供支持定期听取项目目小组关于项项目进展的报报告审查本部门数数据和业务管管理规程教育本部门人人员接收新事事物授权、支持ERP系统在本部门门的应用一般管理人员员的职责接收先进管理理思想的教育育和培训从最终用户的的角度积极参参与项目提供准确的数数据积极接收、实实践新的管理理规程积极参与最终终用户的培训训ERP项目成功的因因素高层领导的直直接参与和有有力推动全公司上下一一致的承诺明确的目标和和远景规划解放思想，勇勇于变革合理的项目组组织和管理严密的项目计计划高质量的教育育培训ERP实施风险把项目简单地地看作计算机机程序开发项项目总经理和高级级管理人员缺缺少承诺/不不直接介入项目经理经验验不足,项目目失控目标改变使项项目进程混乱乱缺少资源/项项目组人员流流动,项目进度受阻阻技术上简单的的依赖他方无足够的的技技术支持基础数据不完完善,无必要要的项目文挡挡对教育培训重重视不够供应商不能为为企业培养一一只内部专家家队伍对变化抗拒为什么有些项项目会失败缺乏高层领导导的支持和直直接介入前期准备工作作(如:关于于先进管理思思想的大规模模的教育培训训)不充分对教育培训投投资不够对最终用户和和一般管理人人员培训不够够缺乏完善的实实施方法作指指导对实施的方向向性问题把握握不好盲目修改软件件把MRPII实施看作计算算机项目忽视人的因素素和管理问题题外部问题的干干扰企业信息系统统建设的误区区前期工作和软软件选择的误误区系统实施的误误区运行管理的误误区前期工工作和和软件件选择择的误误区简单的的认为为前期期工作作就是是选择择软件件过多地地把注注意力力放在在企业业外部部,忽忽视对对企业内部部情况况的分分析单纯地地从功功能和和技术术上而而忽略略从实实施和和使用上上选选择软软件对企业业的需需求分分析不不透彻彻而使使所选选软件件功能不不完全全,影影响使使用没有从从企业业发展展的角角度考考查软软件功功能系统实实施的的误区区系统实实施是是计算算机和和软件件技术术项目目领导和和中层层管理理人员员不介介入不重视视教育育和培培训系统实实施后后的误误区认为ERP能解决决企业业的一一切问问题认为ERP是目的的地ERP实施应应用十十大忠忠告1.领导全全面支支持，，始终终如一一2.高高度重重视数数据的的准确确性，，建立立必要要的责责任制制度3.目目标明明确，，不断断检测测，不不断改改进4.不不要将将没有有经验验的人人放到到关键键岗位位上5.不不要压压缩人人员培培训的的费用用6.寻寻求专专家的的帮助助7.不不要把把手工工系统统的工工作方方式照照搬到到计算算机系系统8.既既要从从容，，又要要紧迫迫9.树树立全全员参参与意意识10.ERP不能医医治百百病ERP实施应应用十十大忠忠告1.领导全全面支支持，，始终终如一一ERP系统统统筹安安排企企业的的物料料、资资金和和人力力，与与生产产和经经营息息息相相关。。它涉涉及到到企业业的每每一个个人。。因此此，企企业领领导必必须理理解ERP，全面支支持，，始终终如一一，并并期待待利用用ERP系统的的成果果。ERP实施应应用十十大忠忠告2.高度重重视数数据的的准确确性，，建立立必必要要的责责任制制度无论手手工系系统或或自动动系统统都不不能在在谎言言的环环境下下生存存。不不准确确的数数据对对于无无辜的的计算算机来来说其其实就就是谎谎言。。它们们只能能被计计算机机用来来高速速地产产生错错误的的答案案。因因此，，必须须建立立明确确的责责任制制度，，数据据操作作的各各个环环节上上的准准确性性都有有专人人负责责。否否则，，数据据的准准确性性没有有保证证。ERP实施应应用十十大忠忠告3.目标明明确，，不断断检测测，不不断改改进建立立ERP必须须确确定定明明确确的的目目标标，，并并据据以以衡衡量量系系统统的的性性能能，，不不断断改改进进。。即即使使是是世世界界级级的的制制造造企企业业，，其其管管理理也也需需要要改改进进。。否否则则，，就就不不知知处处于于何何处处、、走走向向何何方方，，就就要要招招致致失失败败。。ERP实施施应应用用十十大大忠忠告告4.不要要将将没没有有经经验验的的人人放放到到关关键键岗岗位位上上在大大多多数数企企业业里里，，能能干干的的、、经经验验丰丰富富的的人人总总是是忙忙得得不不可可开开交交。。为为了了顺顺利利地地规规划划和和实实现现ERP系统统，，一一定定要要千千方方百百计计地地发发挥挥这这些些骨骨干干力力量量的的聪聪明明才才智智。。切切莫莫让让有有时时间间、、无无经经验验的的““南南郭郭先先生生””参参加加ERP项目的关键工作。。ERP实施应用十大大忠告5.不要压缩人员员培训的费用用要让各级人员员学会使用新新工具完成自自己的本职工工作，因此不不要压缩培训训费用。事实实上，培训费费用要比忽视视培训将要付付出的代价小小得多。ERP实施应用十大大忠告6.寻求专家的帮帮助事实上，一切切自己干将比比聘请有经验验的专家花费费更大。凡是是可能出错的的地方必定出出错，这是一一条统计规律律。因此，作作出错误决定定的机会实在在太多了，其其代价将数倍倍或数十倍于于聘请专家的的费用。ERP实施应用十大大忠告7.不要把手工系系统的工作方方式照搬到计计算机系统应该准备按ERP系统的逻辑改改变现行工作作方式或其中中的某些环节节。切不可修修改ERP系统去适应现现行的不适当当的手工方式式。如果对现现行方式颇为为满意而不愿愿改变它，那那么搞ERP将是浪费费资金。ERP实施应用十大大忠告8.既要从容，又又要紧迫实现ERP系统可以分解解为一系列具具体的工作。。有些工作枯枯燥繁琐，却却必不可少。。对此要从容容计划，不要要急于求成。。否则，欲速速不达。而另另一方面，为为避免实现过过程拖长，紧紧迫感也是十十分必要的。。ERP实施应用十大大忠告9.树立全员参与与意识ERP的运行需要计计算机，但这这绝不意味着着ERP只只是数据处理理部门的事情情。ERP属属于使用它它进行有效工工作的每一个个员工。只只有全员参与与，才能充分分发挥ERP的效益。ERP实施施应应用用十十大大忠忠告告10.ERP不能能医医治治百百病病ERP可可以以为为企企业业带带来来多多方方面面的的效效益益，，但但它它不不能能包包医医百百病病。。例例如如，，不不能能消消除除质质量量退退货货的的问问题题。。当当然然，，训训练练有有素素的的ERP用用户户可可以以迅迅速速查查出出问问题题的的症症结结所所在在并并予予以以解解决决。。8.系系统统运运行行管管理理定期期系系统统性性能能检检测测各种种报报表表分分析析发现现管管理理上上的的问问题题提出出解解决决方方案案系统统效效益益评评价价企业业绩绩效效总总结结员工工继继续续教教育育