公司年度经营计划与财务制度建立

年度经营计划与公司预算

7人分粥的故事:规则1：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士；规则2：指定一名分粥人士和一名监督人士；规则3：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人1天；规则4：大家民主选举一个信的过的人主持分粥：规则5：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会；规则6：对于分粥，每人均有一票否决权：规则7：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。

企业必须解决的三大问题

1、企业制度安排,包括：

企业产权制度企业组织机构企业管理制度2、企业的战略选择3、企业文化的塑造预算管理中存在的主要问题１、全面预算管理与企业战略的对接２、只停留在预算的编制阶段３、预算不够全面４、预算的调整５、上下对立６、年末狂欢

预算管理要体现公司的基本理念１、预算管理的着眼为公司战略目标２、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念３、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念４、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程体现了决策层、管理层、经营层对公司目标和价值的认同。

课程的基本目标1、转变观念2、理清思路3、提高认识4、优化管理

第1单元公司预算管理的基本框架

（公司计划与预算）

一、计划是对未来行为的规划

(一)公司战略计划

战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、

以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不做要求，你也应根据自己的职能了解。这有利于你所在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。

关于战略计划1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年2、战略计划要解决的主要问题：

（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最终目标是什么？（3）公司未来的前景如何？（4）为达到公司目标我们应该做什么主题：公司战略计划主要解决做什么的问题

提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目的地经营。（二））公司司年度度经营营计划划经营计计划（（BusinessPlan），也也有译译为业业务计计划和和商务务计划划的。。1993年12月29日人大大常委委会通通过的的《公司法》第46条董董事事会会职职权权条条款款中中用用的的是是经经营营计计划划。。我们们所所讨讨论论的的是是定定位位在在用用于于公公司司内内部部管管理理的的的的经经营营计计划划。。它是是企企业业根根据据既既定定的的战战略略目目标标和和变变化化的的市市场场，，在在给给定定的的资资源源条条件件下下制制定定的的年年度度经经营营方方案案。它它是是企企业业各各级级管管理理者者日日常常运运作作和和决决策策的的指指导导和和目目标标，，也也是是股股东东或或上上层层主主管管对对企企业业监监控控和和评评价价的的依依据据。。关于于年年度度经经营营计计划划1、特特点点：：时时间间跨跨度度1年；；2、年年度度经经营营计计划划要要解解决决的的主主要要问问题题：：（1）确定年度目目标（2）规划年度活活动（3）确定经营对对策主题：年度决决策二、预算是用用货币形式表表示的计划（一）什么是是公司预算公司预算是公公司量化的经经营目标和财财务目标以及及达成目标的的要求，是用用货币形式表表示的计划。。（二））公司司预算算的组组成1、业务务预算算。用货币币形式式表示示的公公司各各项业业务目目标，，包括括：（1）经营营预算算（2）资本本预算算（投投资预预算））（3）筹资资预算算2、财务务预算算。包包括：（1）预计计利润润表（2）预预计计现现金金流流量量表表（3）预预计计资资产产负负债债表表（三三））公公司司预预算算与与计计划划的的关关系系1、公公司司战战略略计计划划是是资资本本预预算算和和年年度度预预算算的的基基点点和和前前提提。。2、预预算算是是公公司司战战略略计计划划的的具具体体化化，，是是年年度度经经营营计计划划的的落落实实，，是是以以货货币币形形式式反反映映的的计计划划。。三、、预预算算管管理理的的基基本本架架构构公司司战战略略计划划年度度公公司司预预算算123年度度经经营营计划划计划划与与预预算算计划划战略略计计划划年度度经经营营计计划划公司司预预算算公司司业业务务预预算算经营营预预算算资本本预预算算筹资资预预算算公司司财财务务预预算算预计计利利润润表表预计计资资产产负负债债表表预计计现现金金流流量量表表四、、制制定定经经营营计计划划编编制制公公司司预预算算的的动动因因1、提提升升企企业业控控制制水水平平（1）提提高高企企业业经经营营决决策策水水平平（（2）降降低低或或避避免免企企业业经经营营风风险险2、优优化化资资源源配配置置3、提提高高企企业业效效率率与与效效益益（1）它它允允许许管管理理者者在在书书面面上上犯犯错错误误；；（（2）能能为为制制定定决决策策、、讨讨论论问问题题和和解解决决矛矛盾盾提提供供一一份份详详细细的的清清单单。。（（3有了了行行动动目目标标和和指指南南。。（（4）促促进进权权责责分分明明高高效效运运营营的的内内部部管管理理体体制制形形成成。。4、外部责任：：谁都不愿意投投资于一个没没有稳定规划划的企企业工作研讨：1、你的公司作作预算吗？为为什么？2、你的公司是是怎样处理计计划与预算关关系的？不做预算的借借口：1、“业务变化太快快”2、“没时间做预算算”3、“我们太小不需需要预算”4、“我们没有资源源或人”做预算的道理理：1、不断地变化化意味着你必必须做预算，，如果业务务不变，就不不需要编预算算。2、预算在工作作过程中节省省时间，如果果有效地做预预算，就不会会占用太多的的时间。3、小公司承受受错误的余地地很小，因此此好的预算很很重要。4、如果公司人人员有限，公公司预算可以以帮助你分配配最有限的资资源。内部优势是企企业成功的基基础，而劣势势是企业进步步的障碍，通过分析可以以帮助我们确确定：在未来我们能能够作什么！！第2单元公司预预算控制系统统规则３：经营营计划的细化化和落实要靠靠预算一、相关规定定１、公司法规规定1999年12月25日通过的《公司法》规定：（１）第38条第6款规定：股东会有“审议批准准公司的年度财务预预算方案、决决算方案；””的职权。（2）第4条第4款规定：董事会对股东会负责责有“制订公司的的财务预算方方案、决算方方案”的职权权。（3）第50条第2款规定：经理对董事会负责责有“组织实施公司的年年度财务预算算方案、决算算方案”的职职权。２、国家经贸委通通知３、财政部：：关于企业实行行财务预算管管理的指导意意见二、公司预算算的组成（一）业务预预算（二）财务预预算三、预算管理理的基本环节节１、确定公司司预算目标（1）公司总目标标（2）各部门的目目标２、编制公司司预算（1）公司年度经经营计划与预预算编制（2）部门年度经经营计划与预预算编制３、执行、调整与与监控公司预算算执行包括：（1）制定预算执执行中的控制制制度的建立立（2）预算执行的的调整。包括括：预算实施计划划的调整，包包括：期限调调整；措施调整；结结构调整。预算目标的调调整，包括：：经营目标调调整；投资目标调整整；筹资目标调调整。（3）预算执行的的反馈与报告告制度。４、考考评公司预算算结果考评核公司预预算是公司预预算管理的一一个重要环节节，主要工作包括括：（1）对差异的的分析（2）对业绩评估估（3）对责任考核核（4）兑现奖惩惩（5）优化人员员结构预算管理循环环公司战略预预算目标标预预算编制制薪酬计划预预算考评评预预算监控控四、预算管理理的作用（1）建立目标（2）沟通和传达达（３）审批和和授权（4）评价和激励励五、公司预算算的地位（讨论）公司战略公司预算薪酬计划公司预算在公公司管理中的的地位公司预算是公公司治理结构构下的游戏规规则，是与企企业发展战略略相配合的战战略保障体系系.八、你所在的的公司编预算算吗？为什么？请记住：有效的预算可可以帮助你把未来带进现现实！有效的预算可可以防止糟糕的工工作！企业没有不做做预算的理由由！第3单元公公司预算算目标的确定定一、企业年度度经营目标确确定的依据（1）企业战略计计划（2）组织机构及及岗位职责（（职位说明书书）（3）市场标准：：经营目标的提提出者－－投投资人经营目标的提提出依据－市市场平均利润润（4）内部标准：：历史水平；未来潜力。二、经营目标标确定的基本本方法（一）SWOT分析1、SWOT的目的SWOT分析就是对企企业的内部条件的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）及对外部环境的机会（Opportunities）与威胁（Threats）四个方面做做详细深入的的解析，以了了解企业的内部条件及及所处的外部环环境，并将其其作为制订公公司经营目标标的依据。2、SWOT分析的内容《1》内部条件分析析优势（S）与劣势（W）包括：产品、、品牌、市场场和广告、营营销和运做等等，具体：（1）组织：组织织机构之间的的沟通（2）生产：产品品线、品质、、成本、改善善制度。。。。（3）营销：市场场、价格、广广告、网络。。。。。（4）人力：招聘聘、任用、训训练、技术、、晋升、薪资资、退休。。（5）研发：新产产品、新技术术、新服务。。。。（6）财务：资产产、损益、投投资报酬。。。。（7）咨讯：计算算机、信息沟沟通。《2》外部环境分分析机会（（O）与威胁（（T）主题：环境境审视目标：考察察企业运作作的环境，，并以此作作为经营决决策的基础础探询对你的的企业产生生影响的环环境发展趋趋势考察政治、、经济、社社会和技术术因素充分利用你你的管理才才能来识别别这些因素素评价环境的的影响，并并在你的计计划中对此此加以考虑虑《3》企业定位分分析SWOT矩阵优势（（S）劣劣势势（W）保持空空白1122机会（（O）1SO战略WO战略2（增长长）（（转型型）威胁（（T）1ST战略WT战略2（多样样化））（（防御御）（二））年度度经营营计划划目标标设定定要领领：5W2H原则（1）Want（要做做什么么）－－－目目标是是什么么（2）Why(为什么么要做做)－－目目标是是不是是有力力支撑撑部门门目标标（3）When(何时去去做，，何时时结束束)－－目目标时时限（4）Were（在何何地做做）－－－在在哪里里完成成（5）Who(有谁去去做)－－目目标责责任人人是谁谁（6）How(如何做做)－－目目标执执行手手段，，关键键措施施是什什么（7）Howmuch(做到什什么程程度，，需要要多大大代价价)－－需需要做到什什么程程度，，需要要什么么资源源支持持，会会有什什么风风险或或障碍碍５W２H应用案案例：：实际际运用用时可可简化化为；；５要要素要素内容销售经理目标（示范）目标是什么靶子A产品销售

达到什么程度质、量、状态销售额１００万、回款７０万、毛利２０万怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户

什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了效果评估销售额１００万、回款７０万、毛利２０万某公司司经营营目标标体系系：１、基基本指指标：：营业业收入入、营营业利利润、、营业业利润润现金金率。。２、辅助助指标：：不良资资产处理理率、成成本费用用收益率率、资产产周转率率。３、修正正指标：：市场占占有率、、预算准准确率。。４、否决决指标：：特别责责任事项项例如：某某公司选选定的经经营目标标（1）销售规规模多大大，增长长率是多多少？（２）贡贡献毛益益是多少少？贡献献毛益率率？（３）目目标利润润是多少少？增长长率是少少？（4）利润净净现金率率是多少少？第4单元：公公司预算算编制一、公司司预算编编制的基基本原则则1、全面性性凡与企业业经营目目标有关关的业务务、事项项均应在在预算中中得以反反映。2、真实性预算是指指导经营营的，虚虚假的预预算要么么是一纸纸空文，要要么将企企业带向向危险的的境地。。因此，，预算可以以不很准准确，但但不能不不真实。。3、可行性所有的预预算目标标均应切切实可行行。4、可控性性进行预算算执行的的控制，，应该能能确定具具体的责责任主体。。5、严肃性性预算一经经下达，，就成了了企业的的“法律”，不得轻易改改变。6、可调整整性没有百分分之百准准确的预预算，当当预算本本身存在在问题和客客观环境境发生重重大变动动时，可可做适当当调整。7、保密性性为了企业业的安全全运作,预算应有有限度的的保密。。二、公司司预算编编制流程程（一）总体体流程1、下达目目标（自自上而下下）董事会（（财务部部）下达达任务给给各职能部门；；2、编制预预算（自自下而上上）各职能部部门参与与预算草草案的编编制；3、审查平平衡（自自上而下下）４、审议议批准５、下达达执行（二）每每年预算算编制应应做出工工作时间间表每年预算算提前一一个季度度（3个月）进进行，时时间表分分三个阶阶段：1、预算准准备阶段段（9月20日－－10月31日）（1）9月20日－10月10日预算工工作组工工作要点点：A、总结当当年预算算进展，，预计预预算完成成情况，，形成预预算初步总总结；B、提出明明年预算算工作的的总目标标，包括括目标利利润和营营业规模；；C、就预算算年度的的预算编编制、考考核做出出安排，，提出工工作建议，，报预算算委员会会。（2）10月11－13日预算委委员会工工作要点点：对预算工工作组提提出的目目标体系系和组织织工作方方案进行行讨论，，提出修修改意见见，报总总裁办公公会。（3）10月14－18日总裁办公公会：A、办公会根根据公司发发展战略、、预算工作作组组和和委员会提提出的建议议，总裁、、副总裁分分别测算、、提出预算算年度的经经营目目标；B、确定公司司目标利润润和营业规规模，下达达给预算委委员会至工工作做。（4）10月19－24日预算工作作组：根据总裁办办最终确定定的经营目目标，具体体提出各部部门、各二二级公司预预算年度的的主要指标标。（5）10月25－27日，，预预算算工工作作组组：：向人人事事部部、、财财务务部部、、企企划划部部、、投投资资管管理理部部等等各各职职能能部部门门通通报报明明年年预预算算目目标标方方案案、、指指标标体体系系和和预预算算组组织织工工作作方方案案，，听听取取意意见见。。（6）10月28－31日预预算算工工作作委委员员会会：：开会会审审议议、、批批准准预预算算工工作作组组提提出出的的经经过过职职能能部部门门讨讨论论的的目目标标方方案案、、指指标标体体系系和和预预算算组组织织方方案案。。2、预预算算编编制制阶阶段段（（11月1日－－12月7日））（1）11月1－3日预预算算工工作作组组：：召开开公公司司预预算算编编制制工工作作会会议议，，将将预预算算目目标标体体系系和和工工作作基基本本方方案案、、预预算算表表格格下下发发给给各各职职能能部部门门、、二二级级单单位位。。（2）11月4－6日，，各各工工作作预预算算小小组组：：召开开本本单单位位预预算算会会议议，，安安排排时时间间进进度度和和规规定定质质量量要要求求。。（3）11月7日－20日，各预算编编制单位：职能部门与业业务进行预算算的编制工作作。（4）11月21－26日各预算工作作小组：A、讨论、汇总总、调整本单单位预算工作作方案；B、向预算工作作组报告预算算草案。（5）11月27－12月7日，总公司预预算工作组：：A、汇总初步方方案；对不合合理的预算进进行调整、讨讨论通过或驳驳回重编，在在此基础上，，形成初步结结论。B、将预算初稿稿分发给各职职能部门，各各职能部门讨讨论签署意见见后，返回给给预算工作组组。3、预算确定阶阶段（12月8日－25日）（1）12月8－20日，工作要点点：A、预算工作组组将确定的预预算方案提交交预算委员会会审议，不合合格的部分驳驳回重编；B、预算委员会会将预算方案案的修订稿交交总裁办公室室签署下发。。（2）12月20－－25日，工作要点点：打印装订成正正式的预算手手册，将预算算手册下达。。三、公司预算算管理组织（一）预算管理理组织系统1、国有企业（1）预算决策机机构公司经理（总总裁）办公会会公司预算委员员会（2）预算组织机机构财务部企划部总公司公司预预算工作组人人事事部审计部（3）预算编制执执行机构预算编制、执执行单位利润中心、费费用中心（4）预算监督机机构财务部企划部总公司人人事事部审计部2、股份公司股东大大会（1）预算算决策策机构构董事会会（2）预算算组织织机构构：预算工工作组组（委委员会会）（3）预算算编制制执行行机构构-----预算编编制执执行单单位（4）预算算监管管机构构---------公司财财务部部（二））公司司预算算委员员会1、定位位。例如：：xx公司规规定：：预算委委员会会在公公司预预算组组织体体系中中居于于核心心地位位，在在总裁裁办公公会议议授权权下处处理和和决定定公司司预算算管理理的重重大事事宜。。预算委委员会会与总总裁办办公会会的行行政关关系预算委委员会会隶属属总裁裁办公公会领领导，，向总总裁办办公会会负责责和报报告工工作。。总裁裁办公公会负负责审审议批批准预预算委委员会会提交交的下下列议议案：：（1）公司司年度度整体体经营营目标标和计计划；；（2）公司司年度度预算算方案案，包包括公公司资资本性性投资资预算算；（3）公司司年度度财务务决算算与整整体与与预算算的考考评结结果。。2、组织织分工工（1）主席席（2）执行行主席席（3）委员员3、成员员构成成（1）组织织构成成主席由由公司司总裁裁担任任；执行主主席建建议由由公司司财务务副总总裁担担任（（或财财务总总监））委员由由公司司副总总及公公司相相关各各职能能部门门经理理担任任。（2）委员员确认认（3）秘书书的确确认由财务务部预预算相相关人人员担担任，，并经经预算算委员员会确确认。。4、职责责与权权力5、议事事规则则（三））公司司预算算工作作组1、定位位。2、组织织分工工。3、成员员构成成：成成员确确认、、构成成。4、职责责与权权力5、工作作规则则四、公司司预算算编制制系统统主要解解决的的问题题１、Who－－谁谁来编编制预预算２、What－－编编制什什么预预算３、How－－如如何何编制制预算算最好以以表格格的形形式（一））公司司预算算编制制设计计及案例研讨讨公司总裁（（经理）提提出年度经经营目标1、提出目标标的依据：：A、公司发展展战略；B、预期市场场变动；C、宏观政策策变动；D、主要竞争争对手的业业绩及表现现；E、公司上年年实际业绩绩及其增长长率。2、方法：SWOT分析法。案例：X公司各中心心预算项目目一览表单位负负责责预算项目目负负责责人企划部公公司年度度经营目标标各利润中心心营营业收入入预算、营营业成本预预算流转税预算算、营业费费用预算现金流量预预算。各职能部门门相相关管理理费用预算算投资管理部部资资本性投投资预算人事部工工资福福利预算、、职工培训训预算单位负负责预算算项目负负责人人总裁办大大修修理费用、、中修理费费用、能源源费用物业管理费费用、广告告费用、展展览费用样品宣传费费用、车辆辆使用费用用等预算。。财务部财财务务费用预算算、所得税税预算、融融资预算短期投资预预算。老干部部退退休、离离休干部退退休费、医医疗费福利费、国国家规定的的补贴等预预算。工会工工会会经费预算算（二）预算算编制的基基本等式数据＋假假设＝＝预测结果果规则１：数据、假设设与预测结结果之间要要始终保持持一个简单的逻辑辑关系。规则２：努力寻求平平衡。我们们要问自己己“数据与假设设哪个环节更薄薄弱”，然后集中中精力解决决在薄弱环环节。（三）预算算内容的衔衔接经验１、以平均均资本利润润率为起点点确定利润润目标２、以市场场需求为基基础编制销销售预算３、以内部部管理改善善为基础制制定成本费费用预算４、以寻求求潜在的获获利机会为为基础提出出投资预算算５、以寻求求现金收支支平衡为基基础制定筹筹资预算和和现金流量预预算A、公司业务务预算编制制演示一、经营预预算的编制制（一）销售售预算1、销售预算算表格见讲义2、销售预算编编制的依据据科学的销售售预测；产品的销售售单价；产品销售的的收款条件件3、销售预算的的主要内容容确定预算年年度的销售售量年度预算的的销售数量量根据市场场预测或销销售合同并并结合企业业生产能力力加以确定定；确定预算年年度的销售售单价预算年度的的销售单价价根据市场场供求关系系并通过价价格决策来来决定；确定预算年年度的销售售收入预算年度销销售收入按按下列公式式计算：预算销售收收入=预计销售数数量Х预计销售单单价预计现金收收入为了便于编编制现金预预算，在销销售预算中中，还应附附有预算期期间的预计计现金收入入计算表。。预计现金金收入计算算表主要包包括：前期应收货货款的收回回；本期现销收收入。4、销售预算的的编制方法法通常情况下下应分别按按产品的名名称、业务务类型、部部门、公司司汇总编制制。(二)生产预算预算表格：见见讲义提示：以销定定产是编制生生产预算的规规则u生产预算在销销售预算的基基础上编制生产预算是在在销售预算的的基础上编制制的，它要根根据以销定产产的原则安排排公司预算期期的生产计划划。同时生产产预算又为进进一步编制公公司预算期的的成本和费用用预算提供依依据。u生产预算规划划的主要内容容生产什么？生产多少？u生产预算编制制的依据预算期预计销销售数量预计期初库存存量预计期末库存存量u生产预算编制制的方法生产预算的编编制一般只确确定预算期的的预计产量，，其基本公式式为：预算生产量=（预计销售数数量+预计期末库存存量）-预计期初库存存量二、资本预算算1、规划投资活活动2、投资部编制制3、按投资的类类别编制4、内含当年预预算和未来预预算三、筹资预算算1、规划筹资活活动2、财务部门编编制3、按筹资的种种类和资金成成本等编制。B、财务预算演演示１、公司财务务部门编２、包括：三三张表３、根据业务务预算编制第5单元：公司司预算的执行行把握过程中的的游戏规则谁说我可以不不管？一、公司预算算监控系统构构成（一）监控系系统构成１、预算执行行控制２、预算调整整控制３、预算反馈馈控制（二）预算监监控主体１、财务总监监－公司预算运行行情况的高层层监控主体２、相关职能能部门的监控控A、财务部门的的权责地位：预算监控中心心和信息反馈馈中心（１）保证预预算监控系统统的正确构成成和实施；（２）保证各各监控主体之之间及其与预预算委员会之间的信息沟沟通；（３）为预算算监控系统制制定相应的质质量标准（４）负责全全面预算编制制的组织工作作，对全面预算的准确确性进行监控控；（５）负责年年度决算工作作，对财务报报告的真实性性负责；（２）监控预预算执行过程程的资金状况况。B、审计部（１）对预算算执行情况进进行日常监督督；（２）对预算算执行、仲裁裁、调整进行行专项调查；；（３）对各单单位提交的预预算反馈报告告进行审计验验证；（４）对预算算监控系统的的质量和有效效性进行评估估。C、计划部。（１）测定企企业年度预算算目标值（２）监控预预算指标分解解（３）考评各各预算单位预预算执行结果果。D、人力资源部部（１）与预算算相关的薪酬酬体系的建立立；（２）组织期期末对全体员员工的考评和和奖惩工作；；（３）对预算算调整中人力力资源方面提提出建议。E、生产经营部部门（１）对预算算执行情况进进行监控（２）对业务务预算差异进进行分析，并并实施日常管管理。二、公司预算算监控的制度度保障方法：１、建立完善善的内部控制制制度，确保保各项业务安安全高效运行。２、预算运行行要与企业内内控制度相匹匹配。建议：企业应应完善下列监监控制度,使其与预算管管理制度相匹配。1、采购业务监监控制度主要监控点：：（1）职务分离与与相应责任控控制（2）采购请购单单控制（3）订货控制（4）货物验收收控制（5）付款业务务控制（6）会计稽核核与对账2、销售业务务监控制度度主要监控点点：（1）职务分离离与相应责责任控制（2）订单控制制（3）销售价格格政策控制制（4）销售发票票控制（5）收款业务务控制（6）退货业务务控制3、储存业务务监控制度度主要监控点点：（1）存货保管管责任制度度（2）存货收发发、计量控控制（3）存货永续续盘存制下下的实地盘盘点控制（4）存货保管管控制（5）存货质量量控制4、对外投资资业务控制制主要监控点点：（1）职务分离离与相应责责任控制（2）投资调查查、分析、、审批控制制（3）投资取得得、保管和和处置控制制（4）投资核算算控制5、应收账款款监控制度度主要监控点点：（1）客户信用用评估（2）应收账款款跟踪管理理（3）账龄分析析（4）坏账管理理7、费用监控控制度主要监控点点：（1）费用项目目统一划分分控制（2）重点费用用单项管理理（3）费用借款款、报销控控制8、融资业务务监控制度度主要控制点点：（1）融资集中管管理控制（2）融资项目报报批程序控制制（3）融资成本与与融资风险控控制三、预算执行行过程中的控控制（一）权限的的划分实行授权管理理，做到：１、企业所有有人员不经合合法授权，不不能行权；２、企业所有有业务，不经经授权，不能能执行；３、经营业务务一经授权，，必须予以执执行。内容涉及：１、业务流。。内控制度与与预算运行的的匹配。２、资金流。。资金的使用用与预算监控控的匹配如：资金监控控卡。付款、、费用、收款款。（二）预算仲仲裁１、预算仲裁裁机构公司预算委员员会２、基本原则则（１）公正原原则（２）整体利利益高于局部部利益原则四、公司预算算的调整（一）预算调调整的条件１、外部市场场发生重大变变化；２、企业内部部资源发生重重大变化３、增补临时时预算；４、国家政策策发生重大变变化５、预算单位位主要管理、、经营人员变变动６、公司内部部调整７、突发事件件（二）预算调调整的权限及及程序１、申请。预算单位向主主管领导提出出申请；主管管领导同意后后向预算工作作组提交申请请；预算工作作组上报预算算调整申请。。２、审议。预算工作组审审议后提交预预算委员会３、批准。预算委员会审审议批注后通通知工作组并并传达预算执执行单位。五、公司预算算执行情况的的反馈方法：建立预预算反馈报告告制度１、报告制度度核心：报告内容和时时间频度。２、反馈方式式：（１）定期书书面报告（２）例会制制度。预算执行单位位、工作组、、委员会描述差异；分分析原因；提提出下期工作作计划调整不利差异有利差异差异描述客观原因主观原因下期工作计划调整1、预算表格（（各业务务单位提供））2、预算工作总总结请记住：制定定规则重要执行规则更重重要。第6单元公司司预算的考评评规则４：你想想要什么，就就奖励什么。。老板，我们该该奖励我们想想要的一、绩绩效考考评原原则１、可可控原原则即考评评主体体所能能控制制的业业务或或因素素，可可控因因素带带来的的差异异应该该由预预算主主体负负责，，利益益分配配也应应以此此为前前提。。预算算责任任主体体的构构建原原则：：（1）干什什么就就管什什么（2）责任任可控控（3）目标标一致致２、区区分不不同层层级考考评原原则（１））公司司高层层管理理者－－－做做正确确的事事战略目目标的的实施施、管管理状状况（２））中层层管理理者－－－把把事做做正确确工作目目标的的完成成（３））业务务人员员－－－正确确的做做事计划完完成、、责任任履行行。考考评中中关注注过程程中的的规范范性、、主动动性、、责任任性等等关键键行为为。３、区区分对对个人人和集集体考考评原原则４、、区区分分不不同同工工作作性性质质的的考考评评原原则则５、、公公平平、、公公开开考考评评原原则则。。考评评标标准准、、程程序序等等要要公公开开、、公公平平。。MBO目标标管管理理绩绩效效考考核核表表姓名名：：张张红红军军部部门门：：行行政政部部职职务务：：部部长长考考核核年年度度：：2000上半半年年目标标绩绩效效指指标标量量化化绩绩效效指指标标卓越越5优秀秀4良好好3一般般2较差差1行政政成成本本控控制制与与效效率率行行为为车车辆辆合合理理安安排排、、办办公公成成本本、、通通知知准准确确度度VV行政政管管理理体体系系建建立立与与完完善善符符合合实实际际的的体体系系、、政政规规明明确确度度、、推推行行力力VV管理理队队伍伍团团队队建建设设与与培培育育综综合合素素质质提提升升、、团团队队精精神神和和意意识识推推行行度度VV单位位整整体体形形象象和和影影响响力力管管理理指指南南明明确确性性、、员员工工现现实实表表现现达达标标VV文件件规规章章、、政政策策管管理理效效率率文文件件有有效效保保管管、、使使用用，，政政策策宣宣贯贯力力度度VV保卫卫、、保保密密安安全全环环境境建建设设各各项项安安全全制制度度教教育育、、检检查查、、落落实实度度VV主要成果果指标KR（业绩））主主要要能力指指标KP（品格））会议组织织、来访访接待效效率会会议准准备工作作设备检检查、来来访满意意度VV沟通力对对各部门门有效沟沟通、信信息准确确、一致致性VV理解力正正确理解解上级事事先准备备程度目目标理解解度VV条理性工工作计划划性、有有序安排排度、轻轻重缓急急度VV持续改善善管理意意识不不断改善善的意识识和态度度、改善善推动力力VV公正、公公平性协协调各部部门和员员工的客客观性、、一致性性VV勤奋、努努力性不不断追求求工作的的圆满、、努力学学习新知知识VV灵活、主主动性处处理问题题时与单单位目标标相符的的灵活性性VV认真、忍忍耐性不不强调客客观主观观，对不不能理解解的忍耐耐度VV842130128考核小组组评语综综合分分数审审核小小组评语语建建议发发展措施施自自我我评分：：41考核分：：42签名年年月月日日签签名：年年月月日日分分管领领导签名名：二、绩效效考评的的目的１、激励励２、沟通通３、改进进三、绩效效考评的的程序和和方法（一）程程序１、收集集资料２、确定定差异３、分析析原因，，明确责责任。４、实施施奖惩。。（二）方方法－－－－集体体综合评价价得分法法。设计：１、选定定主指标标和附指指标２、确定定权数比比重３、确定定得分计计算方法法４、与奖奖惩制度度挂钩四、激励励制度的的安排R＝W＋K１Y＋K２（X－Y）若若X大于等于于YR＝W＋K１Y＋K３（X－Y）若若X小于等于于Y注释：R－预算执执行者总总报酬W－总报酬酬中固定定工资部部分K１K２K３－上级设设定的报报酬系数数X－实际际指标标Y－预算算指标标第7单元：：工作作研究究一、公公司预预算控控制体体系1、单纯纯预算算模式式－－公公司预预算表表格2、综合合预算算模式式战略计计划－－年度度经营营计划划－年年度预预算没有战战略的的预算算是没没有方方向的的；没没有预预算的的战略略是空空洞的的。麦肯锡锡的《增长炼炼金术术》认为持持续增增长之之谜，，在于于对资金金、业业务、、人力力资源源三个个层面面的平平衡管管理理。

公司战略目标战略问题：

今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资

核心竞争能力、比较优势、平衡管理企业战战略与与财务务预算算二、公公司预预算管管理模模式与与公司司发展展目标标要统统一要确定定公司司在不不同时时期的的预算算重点点：1、市场场导入入期－－－以以资本本预算算为重重点（１））公司司目标标（２２）预预算管管理模模式2、市场场成长长期－－－以以销售售预算算为核核心（１））公司司目标标（２２）预预算管管理模模式3、市场场成熟熟期－－－以以成本本预算算为核核心（１））公司司目标标（２２）预预算管管理模模式4、市场场衰退退期－－－以以现金金流量量为核核心（１））公司司目标标（２２）预预算管管理模模式三、会会计制制度与与公司司预算算管理理相配配合1、会计计报表表指标标设置置2、编报报的及及时性性3、注重重内部部管理理四、关关于预预算委委员会会1、设不不设要要考虑虑企业业的具具体情情况2、设置置要考考虑它它的定定位五、如如何进进行预预算审审查第一步步：创创建一一个下下级人人员必必须反反馈的的标准准的预预算程程序包包，内容包包括：：１、部部门的的陈述述２、经经济职职能３、营营业指指标４、财财务事事项５、涉涉及上上述问问题的的历史史预算算和计计划预预算６、对对扩大大权限限所作作的说说明７、对对每一一科目目年度度总额额所依依据的的数据据和假假设进进行解解释和注注解８、对对职能能部门门所面面临的的争议议、问问题，，挑战战和机机遇遇所所作的的讨论论。９、对对每一一职位位以及及存在在的必必要性性所作作的说说明第二步步：做做好准准备工工作１、计计划预预算中中的数数据与与历史史预算算中的的数据据２、列出可可能被削减减或需要增增加资金的的目标项目目；；３、预算始始终与战略略计划一致致。第三步：召召开会议１、考虑团团体的审查查２、不要自自己计算数数据３、最后发发言第四步：对对提议的预预算进行评评价１、注意困困难的环节节、轻松的的环节和无无足轻重的的环节节。２、数据和和假设水平平合理吗？？３、检查控控制力。（1）向银行家家一样思考考（2）向采购员员一样思考考六、绩效考考评1、建立必要要的业绩评评价、考核核程序，做做到公开、、公平、公公正和易于于了解。2、区别对个个人的考核核与集体的的考核３、奖惩兑兑现七、如何参参与预算的的审查１、了解你你的对手；；２、了解解外部问题题３、了解你你的公司４４、为自自己准备５、保持你你的洞察力力６、有效效组织八、总的建建议１、对预算算要规划２、预算只只是手段，，而并非最最终目的。。３、保持有有好的态度度４、寻求恰恰当的工具具５、控制““回旋余地地”６、将损害害降到最低低程度７、好的计计划预算不不是主观设设定的，而而是通过逐逐步改善形成的。8、给财务人员三三点建议（１）学会放放弃不能对谁都不不放心，要相相信别人（２）积极向向上思考问题题（３）要经常常换位思考例1：企业年底还还有80万的预算没有有执行，花还还是不花？例2：对企业文化化建设上的投投入应如何对对待九、给您个个人的建议：：参与公司预预算管理是充充分展示自己己管理能力的的“广告”。它能够宣传你你：１、你的深谋谋远虑２、您的精确确的判断３、你对对全全局的敏感性性４、你的分析析能力５、你的创造造力６、你胜任更更高职务的潜潜力。祝你：事业更更加成功！第九单元工工作拓拓展一、完善的公公司预算管理理制度预算组组织制制度度预算指指标体体系预算编制程序序与方法体系系预算监控控与调整整制度预算报报告制制度预算考评评制制度公司预算管理理制度体系框框架二、关于预算算编制的几个个问题（一）经营目目标的预测建议采用量－－本－利的分分析方法（二）生产企企业生产成本本的编制可借借鉴标准成本本1、标准成本体体现了目标成成本的概念，，它体现了以以下管理理念念：规划－－控制制－－－－激激励2、如何评价标标准成本（1）标准成本必必须随着工作作效率的提高高而随时改进进；（2）标准成本的的设定必须可可以达到；（3）标准成本的的目的是为了了与实际结果果进行比较（4）成本项目数数据库的建立立对标准成本本的实施有十十分重要的意意义。（三）固定资资产投资计划划的编制1、分公司按各各部门的实际际需要提出的的固定资产投投资需求2、总公司根据据整体的投资资计划对分公公司提出的需需求进行调整整。（四）关于资资本预算可结合项目管管理的要求按按下列流程决决策：1、提案（1）董事会提案案：从企业发发展的角度，，具有战略性性的项目投资资；（2）总裁提案：：从实施发展展战略的角度度，提出具有有中期和短期期效应的项目目投资（3）管理层提案案：从职务角角度提出短期期和紧迫性的的项目投资2、论证。净现现值法、现值值指数法、内内含报酬率法法、回收期法法等3、立项。4、计划（1）人员计划（（2）资金计划（（3）实施计划三、完善公司司预算执行过过程的控制机机制内部控制措施施检索不相容职务要要分离岗位职责要清清晰相互联系与相相互制约的关关系要建立行权要经授权权关注：成本与效率的的原则会制约约内部控制根据公司治理理的要求建立立分层的公公司财务监控控制度公司控制分层层（1）投资人（2）经营者（3）管理者（4）雇员(一)、建立以投资资人为主体的的内部财务监监控制度A、控制主体－－－股东B、控制客体－－－经营者及及企业的经营营活动C、控制目标－－－企业价值值、财产安全全、能如实获获得报告D、信息沟通－－－财务会计计报告E、控制手段：：完善公司治治理结构决定会计政策策选择会计师事事务所方法－－完善善公司章程(二)建立以经营者者为主体的内内部财务监控控制度A、控制主体－－－经营者B、控制客体－－－管理者及及企业的经营营活动C、控制目标－－－完成经营营目标、财产产安全、能如如实获得报告D、信息沟通－－－管理