企业价值链与价值评价体系

绩效管理与绩效考核

华为技术有限公司

提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）（招聘调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估）组织权力，经济利益企业价值链

现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式华为主要评价体系

明确职位对公司的相对贡献：职位评估（要素评分法）明确组织对公司的相对贡献：组织绩效测评明确任职者对公司的相对贡献：任职资格绩效管理中高层绩效考核中基层绩效考核计量制月度计量考核组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效考核中存在的问题你在考核中曾遇到过哪些问题？提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系案例讨论团队的省思案例讨论问题：1、导师对“作作者”的评价价标准是什么么？你是否同同意导师对““作者”和其其他同事的评评价结果？为为什么？2、什么叫绩效效？对于管理理者而言，他他的绩效又是是什么？3、公司有些主主管对员工的的考核主要采采用“排大队队”的方法，，即“每到季季度末的时候候，将部门里里所有员工依依照其对部门门的贡献进行行排队，依据据排队结果确确定“ABCD”。对此，你如如何看待？绩绩效考核究竟竟是“人与标标准”比，还还是“人与人人”比？4、有人认为““绩效管理=绩效考核”，，对此你是如如何看待的？？5、如果让你来来评价，你会会给他们什么么样的评价结结果？绩效管理概念念“不论你是工程程师、经理人人或是特殊教教育的老师，，你的成就必必须依赖别人人跟你的合作作。就像是一一个篮球球员员那样，任何何的得分都必必须靠球员之之间缜密的配配合。好的篮篮球球员如Jordan，除了他精湛湛的球技之外外，更重要是是他与队员间间良好的默契契，以及乐于于与队员共同同追求卓越的的精神。“人生就像一一局桥牌，能能够把一手烂烂牌打到最好好，就是成功功。”“人生也像是是一张牌，不不论你是一张张黑桃老K还是红心小三三，重要的是是，你是不是是在一组同花花顺里面。””引言：经理理人的的十二二项管管理能能力亚洲经经理人人管理理能力力调查查结果果：目标与与标准准设定定最最突突出75计划与与工作作安排排67决策与与风险险衡量量59倾听与与组织织信息息最最弱弱20清晰思思考与与分析析32评估部部署与与绩效效34与”事事“有有关的的：工工作管管理能能力群群、认认知能能力群群，都都有较较佳的的表现现，平平均指指数53。与“人人”有有关的的：沟沟通能能力群群、领领导能能力群群，平平均指指数为为39，显得得较弱弱。美国、、新加加坡企企业的的经理理则在在两方方面平平衡发发展。。绩效的的含义义所谓绩绩效，，简单单的讲讲就是是事物物运运动过过程（狭义义上：：业务务运作作过程程）中中所表表现出出的状状态或结果果，可可通过过客观观的考考核和和主观观的评评估等等评价方方法表表现出出来。。绩效的的含义义是非非常丰丰富的的，在在不同同的情情况下，，绩效效有它它不同同的含含义：：1、绩效效=完成了了工作作任务务2、绩效效=结果+过程3、绩效效=做了什什么（（实际际收益益）+能做什什么（（预期期收益益）什么是是绩效效管理者者的绩绩效观观念对于管管理者者而言言，绩绩效包包括三三方面面的含含义：：1、管理理者本本人的的绩效效2、管理理者所所辖员员工的的绩效效3、管理理者所所辖部部门和和流程程的绩绩效其核心心是部部门和和流程程的绩绩效，，管理理者应应通过过改进进绩效效管理理以实实现部部门的的绩效效改进进（矢矢量和和最大大原则则）当你自自己把把事情情完成成时，，你只只是个个技术术员，，当你你通过过别人人的力力量完完成任任务时时，你才是是个经经理人人。——LawrenceAppley绩效管管理的的含义义绩效管管理就就是管管理者者与员员工双双方（（双赢赢）就目标标及如如何达达到目目标而而达成成共识识，并并增强强员工工成功功地达达到目目标的的管理理方法法。绩效管管理不不是简简单的的任务务管理理，它它特别别强调调沟通通、辅辅导及及员工工能力力的提提高。。绩效管管理不不仅强强调结结果导导向，，而且且重视视达到到目标标的过过程。。主管员工沟通讨讨论辅导培培训摒弃一一个误误区，，确立立一个个关注注点管理者者运用用绩效效管理理追求求什么么？三效（（笑））：效率：：资源源利用用最小小化效果：：在满满足效效率的的前提下，，追求求结果果的最最大化。笑容：：良好好的组组织气气氛手段：：效率率结果：：效果果资源利利用目标实实现低浪费费高成就就目标绩效管管理的的四大大领域域保证员员工有有任务务按要求求的标标准做做在规定定的时时间内内完成成使工作作趋于于熟练练化分析任任务的的要求求和员员工的的能力力分析个个人能能力是是否达达到工工作要要求向员工工阐明明任务务的要要求，，必要要是传传授具具体的的知识识和技技能。。检查工工作过过程，，给予予支持持，评评价最最后结结果。。管理者者的作作用管理者者的能能力活动领域职业领域生活领域绩效领域绩效管管理的的四大大领域域保证目目前的的绩效效令人人满意意分析绩绩效下下降的的原因因激发员员工提提高自自身技技能和和水平平的动动机为员工工的学学习和和发展展创造造更多多的机机会明确规规定你你所期期望的的员工工应达达到的的绩效效水平平诊断员员工在在绩效效上出出现问问题的的原因因提供支支持与与适度度的挑挑战，，使员员工得得到学学习和员工工一起起总结结经验验，使使其获获得最最大收收益管理者者的作作用管理者者的能能力活动领域绩效领域职业领域生活领域绩效管管理的的四大大领域域活动领域职业领域绩效领域生活领域管理者者的作作用挖掘员员工个个人职职业发发展的的潜力力对员工工在职职业生生涯的的抉择择提出出建议议帮助员员工做做出最最适当当的选选择支持员员工达达到预预期目目的管理者者的能能力了解员员工内内在的的需求求和动动机现实地地评价价其职职业发发展愿愿望与与自身身能力力是否否相称称在本组组织内内和广广阔的的就业业市场场中，，为他他们的的职业业生涯发发展设设计最最佳途途径和和制定定实现现谋略略绩效管理的四四大领域活动领域绩效领域职业领域生活领域管理者的作用用弄清楚问题的的实质及其对对员工个人和和组织绩效的的影响协调员工个人人与组织的利利益策划如何帮助助员工达到预预期生活目标标和方案在适当的时候候，用感情表表达方式，表表明自己对员员工的支持管理者的能力力倾听和了解员员工的需求弄清楚你所能能提供帮助的的边界让员工思考他他们所面临的的问题帮助员工找出出其自己认为为处理这些问问题的最佳方方法绩效管理概念念小结绩效管理的一一二三四提纲一、企业价值链与与价值评价体体系二、评价过程程中种种问题题透视三、绩效、绩绩效管理概论论四、绩效管理理体系绩效目标体系系绩效管理体系系绩效管理程序序绩效考核制度度绩效管理组织织与责任体系系绩效管理体系系架构企业战略目标标公司业务重点点与KPI部门业务重点点与KPI岗位业务重点点与KPI高层管理者绩绩效考核中层管理者基层员工绩效效考核绩效管理组织织与责任体系系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标体系系高层管理者绩绩效考核中层管理者绩绩效考核基层管理者绩绩效考核岗位业务重点点部门业务重点点公司业务重点点企业战略目标标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者绩效目标体系系步骤1：确定企业战战略目标是企业在其经经营过程中所所要达到的市市场竞争地位位和管理绩效效的目标，包包括在行业中中的领先地位位、总体规模模、竞争能力力、分解能力力、市场分额额、收入和盈盈利增长率、、投资回收率率以及企业形形象等。没有有稳固的战略略，关键绩效效领域和关键键绩效指标也也就成了无源源之水，因此此，明确的战战略目标是企企业战略有效效实施的前提提。绩效目标体系系步骤2：确定公司业业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先绩效目标体系系步骤3：确定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——关键绩效指标标，是衡量企企业战略实施施效果的关键键指标。其目目的是将企业业战略转化为为内部和活动动，建立一种种不断增强企企业核心竞争争力和持续取取得高效益的的机制。绩效目标体系系传统财财务指指标的的局限限性只反映映短期期绩效效，不不反映映长期期绩效效只反映映最终终结果果，不不反映映关键键过程程只从财财务角角度度度量绩绩效，，而没没有从从客户户角度度度量量绩效效不能明明确地地将企企业战战略转转为内内部过过程和和活动动KPI与传统统财务务指标标的联联系与与区别别尽量采采用财财务指指标反反映最最终结结果按照企企业战战略有有选择择地采采用财财务指指标牵牵引所所期望望的行行为和和结果果尽量简简化，，构成成考核核指标标的最最小集集合不仅考考核最最终结结果，，而且且考核核关键键流程程绩效目目标体体系如何设设计KPI？外向导导向法法——标杆基基准法法（Benchmarking)内部导导向法法——基于企企业愿愿景与与战略略的成成功关关键设设计法法(KeySuccessFactors综合平平衡记记分卡卡—BalancedScorecard绩效目目标体体系KPI设计法法之一一：外外部导导向设设计法法（标标杆基基准法法）企业自自身的的关键键业绩行行为业界标标杆企企业的的关键业业绩行行为企业的的关键键绩效效指标标比较发现差差距及成因因优点：：帮助助企业业明确确目标标，认认清差差距，，以更更好的的确定定重点工工作和和改进进方向向缺点：：各企企业所所处发发展阶阶段、、自身身状况况、面面临环环境等等不同，，不可可一味味模仿仿绩效目目标体体系KPI设计法法之二二：内内部导导向设设计法法企业基基于自自身优优劣或或愿景景目标标而建建立的的指标标体系系，它它强力力支撑撑组织织愿景景、价价值观观的实实现，，促进进企业业核心心竞争争力的的提升升，并并导致致企业业运营营流程程的优优化因素分分析法法流程分分析法法集成产产品开发发集成供应链链营销客户服服务IT财务人力资资源KPI设计法法之三三：综综合平平衡计计分卡卡内部运运营方方面新产品品开发发周期期质量内部流流程顾客方方面顾客满满意度度顾客忠忠诚度度市场开开发市场份份额学习与与成长长方面面员工满满意度度员工能能力信息系系统的的能力力使命与战略财务方方面投资报报酬率率经济增增加值值销售毛毛利率率现金平均均周转期期绩效目标标体系企业为什什么需要要平衡计计分卡？？信息时代代企业的的成功，，依赖于于对知识识资产的的持续投投资和管管理，依依赖于基基于客户户的端到到端的流流程运作作。顾客需求求的日趋趋个性化化和多样样化，要要求不断断提高系系统的柔柔性、响响应能力力、创新新能力和和服务水水平。产品与服服务的创创新和改改进日益益取决于于员工职职业化技技能的提提高、先先进信息息技术的的应用，，以及组组织内部部关键流流程的协协同作用用。当企业实实施这一一转变时时，其成成功（或或失败））是不能能用伟统统绩效目标标体系企业平衡衡计分卡卡-绩效管理理的均衡衡原则旨旨在促进进企业可可持续发发展财务与客客户之间间的平衡衡财务——收入、利利润客户——客户满意意度结果和关关键过程程之间的的平衡成果——利润、市市场占有有率过程——新产品开开发投资资、员工工培训内部与外外部之间间的平衡衡外部——客户与股股东内部——流程和员员工短期目标标与长期期目标之之间的平平衡短期——利润长期——客户满意意度、员员工培训训成本和和次数绩效考核核体系步骤4：KPI层层分解解落实，，建立公公司KPI指标体系系公司级指指标研发KPI市场KPI供应链KPI技术服务务KPI职能管理理KPI。。。产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标PDT指标IPMT指标绩效考核核体系KPI字典样例例指标名称称指标定义义设立目的的计算公式式统计周期期服务客户户满意度度用户对公公司服务务的满意意程度，，其高低低是判断断服务工工作好坏坏的得重重要标准准，由第第三方外外部满意意度调查查的各项项分类满满意度加加权计算算得出。。衡量客户户对华为为公司服服务的满满意情况况∑××满意度×权重一年数据来源源年度目标标值权重备注营销工程程部××分×%绩效目标标体系小小结建立企业业绩效目目标体系系的步骤骤：KPI的3种设计方方法：平衡计分分卡四个个方面：：提纲一、企业业价值链链与价值值评价体体系二、评价价过程中中种种问问题透视视三、绩效效、绩效效管理概概论四、绩效效管理体体系绩效目标标体系绩效管理理程序绩效管理理考核制制度绩效管理理组织与与责任体体系技术绩效管理理程序绩效管理理四步曲曲绩效辅导导绩效目标标绩效评价价结果反馈馈绩效目标标阶段绩效目标标阶段是是管理者者和员工工共同讨讨论以确确定员工工考核期期内应该该完成什什么工作作和什么么样的绩绩效才是是满意的的绩效的的过程。。1、绩效计计划是绩绩效管理理的起点点，是绩绩效管理理最为重重要的环环节2、参与和和承诺是是制定绩绩效计划划的前提提3、绩效计计划是管管理者和和员工之之间的事事情绩效目标标值如何何设置才才合理？？一“皮皮玛利翁翁”效应应绩效目标标阶段主管和员员工：1、就绩效效考核目目标达成成共识绩效考核核目标=绩效目标标+衡量指标标+改进点2、制订目目标/计划应符符合SMART原则3、应对目目标/计划进行行SWOT分析，共共同探讨讨防范措措施。以终为始始，期初初多问几几个为什什么，可可以减少少大量无效效率的工工作，破破除““忙就是是好”的的误码区区Specific具体的Measurable可衡量的的Attainable可达到的的Relevant相关的Time-based基于时间间的Superiority优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁绩效辅导导阶段没有沟通通就不是是绩效管管理，绩绩效辅导导是绩效效管理的的真正核核心，是是主管辅辅导员工工共同达达成目标标/计划的最最重要的的方式。。1、绩效诊断断：通过绩绩效诊断等等手段，可可帮员工不不断改进工工作方法和和技能。2、过程监控控：该阶段段是主管在在部门内建建立和实施施“双向沟沟通”制度度的过程。。随时纠正正员工行为为与目标的的可行性偏偏离。3、收集数据据：收集和和记录员工工行为/结果的关键键事件或数数据。绩效辅导阶阶段绩效诊断诊断可能妨妨碍员工实实现各方面面绩效目标标的问题所所在，即发发现绩效差差的征兆和和原因。绩绩效诊断可可运用于绩绩效管理的的各阶段。。知识技能态度外部因素有做这方面面工作的知知识和经验验有应用知识识和经验的的相关技能能有不可控制制的外部障障碍吗？有正确的态态度和自信信心吗？绩效诊断箱警示：绩效效管理中最最常风和最最糟糕的错错误或许就就是首先从从个人因素方面追追究绩效差差的根由。。绩效辅导阶阶段辅导的三点点建议辅导的类型型：正式、、非正式辅导的方法法：倾听、、鼓励获取的信息息：员工的的期望与主主管的期望望什么时候需需要指导与与支持？从从哪些方面面指导？如如何及时发发现下属的的支持需求求?沟通绩效辅导阶阶段通过绩效沟沟通后，主主管和员工工都应能回回答以下问问题：工作职责完完成得怎样样？哪些方方面不好？？员工是在朝朝着实现目目标的轨道道运行吗？？如果偏离轨轨道，需进进行哪些改改变才能回回到轨道上上来？在支持员工工进步方面面主管能帮帮着做些什什么工作？？是否发生了了影响员工工工作任务务或重要性性次序的变变化？如果发生了了，在目标标或任务方方面应做哪哪些改变？？绩效辅导阶阶段数据收集、、观察和做做文档的原原因：提供绩效记记录，以便便决策。尽早发现潜潜在问题，，帮助员工工改进跟踪踪。发现员工的的长处，以以便进一步步的培养和和使用。对工作出色色的员工加加以表扬，，以提高员员工的积极极性。收集解决问问题所需的的充足的、、准确的信信息。记录下有关关绩效和沟沟通的详细细情况，以以便在进行行纪律处分分和处理潜在的法律律诉讼纠纷纷时使用。。绩效评价为什么他的的薪水比我我高？绩效评价阶阶段1、综合收集集到的考核核信息，结结合关键事事件记录，，公正、客客观地评价价员工。2、诊断员工工的绩效，，拟订下一一阶段的绩绩效目标计计划（PBC）绩效发展展计划。绩效评价阶阶段考核投诉案案例绩效评价阶阶段问题：1、考核结果果是否应该该有比例控控制？并请请说出有/无比例控制制的道理。。2、案例中的的主管在考考核中存在在什么问题题？怎样才才能做好考考核评价工工作？3、考核的真真正目的是是什么？4、考核比例例如何设置置比较恰当当？5、应该从哪哪些方面来来对员工进进行考核？？绩效评价阶阶段考核为何要要有比例控控制？1、2、3、绩效评价阶阶段韦尔奇“活活力曲线””“TOP20”““TheVital70““““Bottom10”作出这样的的判断并不不容易，而而且也并不不是准确无无误的。是是的，你可可能会错失失几个明星星或者出现几次次大的失策策——但是你造就就一支全明明星团队的的可能性却却会大大提提高。这就就是如何建立一个个伟大组织织的全部秘秘密。一年年以一年，，“区分””使得门槛槛越来越高高并提出升升了整个组织的层次次。这是一一个动态的的过程，没没有人敢确确信自己能能永远留在在最好的一一群人当中中。绩效评价阶阶段不是简单地地给个考评评结果。评价的指导导思想：围围绕业务进进步、绩效效提高面展展开，将绩绩效评价视视为一个管管理过程，，而不是单单纯地追求求评价结果果本身。管理者的使使命：目标标达成。学学会有技巧巧地告诉员员工他的差差距所在。。毕竟，成成长才是最最重要的。。绩效评价阶阶段绩效考核中中的误区及及修正办法法：误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。绩效反馈阶阶段1、经过充分分准备后，，就考核结结果向员工工面对面反反馈，内容容包括肯定定成绩、指指出不足及及改进措施施、共同制制订下一步步目标/计划等。反反馈是双向向的，主管管应注意留留出充分的的时间让员员工发表意意见。2、提示：该该阶段是考考核者和被被考核者双双方都比较较紧张的时时期。绩效反馈馈阶段面谈沟通通的程序序：充分准备备（拟定定面谈时时间、地地点、方方式、角角度、内内容等））营造良好好的沟通通氛围把握考核核沟通原原则注意开始始平衡听讲讲问外理话题题偏听偏偏移确定下阶阶段目标标绩效反馈馈阶段考核沟通通原则：：对事不对对人，只只谈绩效效而不涉涉及人格格。不将被考考核者与与第三者者比较。。谈话内容容避免被被第三者者听到。。谈话场地地尽可能能免受干干扰。沟通要坦坦率、具具体。绩效管理理重点的的改变旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序没有双向向沟通，，就称不上绩绩效管理理！威胁性推动性绩效管理理程序小小结绩效管理理四步曲曲:提纲一、企业业价值链链与价值值评价体体系二、评价价过程中中种种问问题透视视三、绩效效、绩效效管理概概论四、绩效效管理体体系绩效目标标体系绩效管理理程序绩效考核核制度绩效管理理组织与与责任体体系绩效考核核制度分粥的故故事绩效考核核制度华为考评评体系的的基本假假设华为绝大大多数员员工是愿愿意负责责和愿意意合作的的，是高高度自尊尊和有强强烈成就就欲望的的。金无足赤赤，人无无完人；；优点突突出的人人往往缺缺点也很很明显。。工作态度度和工作作能力应应当体现现在工作作绩效的的改进上上。失败辅就就成功，，但重犯犯同样的的错误是是不可原原谅的。。员工未能能达到考考评标准准要求，，也有管管理者的的责任。。绩效考核核制度华为绩效效管理的的发展历历程●将考核作作为一个个单一的的过程●考核内内容包括括工作态态度、能能力和业绩绩三个方方面，先先在市场场部进行试试点●目的在在于强化化管理意意识，推推动管理观观念的普普及，进进而提高管理水水平人事考核核（普及及）（95—97年）●将考核作作为绩效效评价的的工具●考核内容容以绩效效为中心心。●目的在于于强化成成果导向向，推动员工务实实、作实，，不断提高工作水平平；绩效考核（（优化）（98年—2001年）●将考核作为为目标导向向，考核是一个管理理过程●增加了跨部部门团队考考核的新内容。●推动员工在在目标指引引下自我管理，形成成自我激励励和约束机制，不断断提高工作作效率绩效管理（（升华）（2002年—）绩效考核制制度分类分层绩绩效考核制制度中高层述职职+KPI考核中、基层员员工IPBC考核计量制员工工绩效考核核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度绩效考核制制度中高层述职职+KPI考核制度中高层述职职+KPI考核述职就是采用年年终（年中中）述职的的方式，全全面检查上上一年（期期）承诺KPI的完成情况况，并对下下一年（期期）的KPI做出承诺，，并全面阐阐述本部门门达成KPI的策略与措措施。为什么要进进行述职？？落实公司战战略，将公公司战略目目标分解成成各部门的的直度行动动纲领，为为各部门准准确思考、、分解工作作任务提供供食品店据据，也为后后期监控和和指导各部部门工作提提供了具体体的、可操操作的依据据：促进中中高层层领导导理清清思路路，明明确责责任，，抓信信重点点，综综合平平衡：：建立统统一、、均衡衡和有有效的的考绩绩制度度，使使公司司宏观观管理理形成成闭环环，不不断提提升公公司的的核心心竞争争力。。中高层层述职职＋KPI考核基于平平衡计计分卡卡的述述职内内容框框架财务方方面学习与与成长长方面面顾客方方面内部过过程方方面使命与战略中高层层述职职＋KPI考核述职参参考模模板１、不不足与与成绩绩２、环环境分分析（（客户户）３、结结果目目标完完成情情况与与承诺诺（财财务））４、策策略与与措施施（内内部过过程））、５、周周边合合作６、组组织学学习与与成长长（学学习与与成长长）７、预预算８、意意风反反馈中高层述职＋＋KPI考核KPI考核华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分分卡思想设计计，指标层层层分解落实，，下一级部门门KPI必须对上级部部门KPI形成支撑。

平衡计分卡四个方面

华为公司级

KPI

全球技术服务部

KPI财务类客户类指标内部运营学习与成长类指标中基层员工绩绩效考核指导思想：功能部门人员员的工作分为为本部门工作作和跨部门团团队的工作，，没有派出的的概念。绩效考核是立立足于员工现现实工作的考考核，强调员员工的工作表表现与工作要要求相一致，，而不只是基基于其在本部部门的工作进进行评价。绩效考核必须须自然融入部部门日常管理理工作中，才才有其存在价价值。双向沟沟通的制度化化、规范化、、是考核融入入日常管理的的基础。帮助下属提升升能力，与完完成管理任务务同样都是管管理者义不容容辞的责任。。中基层员工绩绩效考核考评原则责任结果导向向原则：引导导员工用正确确的方法做正正确的事，不不断追求工作作效果。目标承诺原则则：考核期初初双方应对绩绩效目标达成成共识，被考考核者须对绩绩效目标进行行承诺。目标标制订和评价价应体现依据据职位分类分分层的思想。。考、评结合原原则：考核工工业期初功能能部门应界定定绩效评价者者，评价时充充分征求绩效效评价者的意意见，并依此此作为考核依依据；绩效评评价者应及时时提供客观的的反馈。客观性原则：：以日常管理理中的观察、、记录为基础础，注意定量量与定性相结结合，强调以以数据和事实实说话。您在进行绩绩效管理时可一定记住哦哦！这是必须遵循的法则则呀！中基层员工考考核中基层员工绩绩效考核如何设立RPC职位应负责流程的目标部门／项目目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标标时限性指标标定性指标工作偏重例例行化的部部门可以先先由员工拟拟制，提交交主管审阅阅，双方沟通后确定定。工作内容变变化较大，，或工作目目标不太清清晰的部站站可以先由由主管提供供一个较粗的的框架，员员工本人进进行细化，，再经双方方沟通后确确定。绩效考核流流程上一级主管管进行考核结果复复核直接主管综综合相关意见进行行评价相关人员评价2相关人员评价1直接主管分分流员工自述考核结果反馈中基层员工工绩效考核核绩效评价结结果等级定义

评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%中基层员工工绩效考核核部门组织绩绩效与部门门员工考核核比例挂钩钩，从而牵牵引员工关关注并提升升组织绩效效。部门组织绩效

部门考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根据情况，各部门自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯福：企企业在奖励励员工方面面最常犯的的有十大错错误提纲一、企业价价值链与价价值评价体体系二、评价过过程中种种种问题透视视三、绩效、、绩效管理理概论四、绩效管管理体系绩效目标体体系绩效管理程程序绩效考核制制度绩效管理组组织与责任任体系绩效管理组组织与责任任体系影响绩效的的宏观因素素组织技术人环境绩效绩