企业绩效管理与案例

对外经贸大学国际工商管理学院绩效管理牛雄鹰SmartNewSchoolofInternationalBusiness&Economics,UIBEPerformanceManagement内容提要绩效管理：一种系统的理解关键环节：工作绩效的评价方法具体事例：绩效管理过程的详细说明绩效管理一种系统的理解绩效管理Why?what?system!!How??what?绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。经理向员工找茬鞭打员工的棍棒绩效低下时使出的着儿一年一度的烦人的填表No,no!PerformanceManagementNo!!绩效管理考核、诊断反馈、沟通关联、应用计划、准备System!!员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程计划、准备按照上上一环环节制制定的的标准准，运运用恰恰当的的方法法对员员工的的实际际行为为和工工作情情况进进行考考察，，以发发现已已经导导致或或可能能导致致绩效效降低低的具具体原原因。。考核、、诊断断考核结结束后后，将将结果果告知知员工工，使使他们们对自自己的的绩效效状况况能够够进行行监控控；同同时与与员工工加强强双向向交流流。反馈、、沟通通对员工工进行行绩效效辅导导为工资资管理理提供供依据据为人力力资源源规划划提供供建议议调整预预算服务于于公司司战略略与发发展方方向改进绩绩效管管理手手段本本身关联、、应用用回到起起点绩效管管理的的好处处有利于于晋升升和薪薪酬管管理有利于于管理理者和和员工工对工工作绩绩效状状况的的了解解有利于于员工工的职职业发发展规规划Why????绩效管管理是是一种种让您您的员员工完完成他他们工工作的的提前前投资资。通通过绩绩效管管理员员工们们知道道您希希望他他们做做什么么，可可以做做什么么样的的决策策，必必须把把工作作干到到什么么样的的地步步，何何时需需要您您介入入等。。这样样将允允许您您去完完成只只有您您才能能完成成的工工作，，从而而节省省了您您的时时间。。对经理理的好处员工将将会因因为对对工作作及工工作职职责有有清楚楚的认认识而而受益益非浅浅。假假如他他们清清楚了了自己己的工工作职职责范范围，，他们们将不不遗余余力地地施展展自己己的才才华。。最终终，员员工将将由于于对组组织的的出色色贡献献而获获得升升迁或或加薪薪。对员工工的好处如果组组织及及其内内部下下属单单位的的目标标都很很清楚楚，并并且它它们同同每位位员工工的任任务都都相互互关联联，那那么组组织将将会更更有效效率。。当员员工们们都知知道自自己的的工作作对公公司成成功的的重要要性，，那么么员工工的士士气和和生产产率将将会提提高。。绩效效管理理就是是让员员工知知晓这这一点点的。。对组织织的好处关键环环节工作绩绩效的的评价价方法法不管有有无制制度，，经营营上总总是要要经常常对人人进行行考核核；如如果缺缺少对对业绩绩、能能力的的制度度性考考核，，为我我们只只能依依赖一一线监监督者者的意意见作作出人人事安安排，，稍有有疏忽忽，稍稍有不不慎就就会出出现不不公、、不平平，导导致不不满，，损害害士气气和效效率。。所以以，有有作为为的经经营者者都会会采用用人事事考核核制度度，努努力对对职工工的能能力和和业绩绩作出出客观观而公公正的的评价价。—松下幸之之助工作绩效评评价的常见见方法图尺度评价价法(graphicratingscale)交替排序法法(alternativerankingmethod)配对比较法法(pairedcomparisonmethod)强制分布法法(forceddistributionmethod)关键事件法法(criticalincidentmethod)行为锚定等等级评定法法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)目标管理法法(ManagementbyObjectives)图尺度评价价法：工作绩效效评价方法法中的一种种，具体使使用方法如如下：首先先在一张图图表中列举举出一系列列绩效评价价要素并为为每一要素素列出几个个备选的工工作绩效等等级。然后后，主管人人员从每一一要素的备备选等级中中分别选出出最能够反反映下属雇雇员实际工工作绩效状状况的工作作绩效等级级，并按照照相应的等等级确定其其各个要素素所得的分分数。graphicratingscale关键事件法法：工作绩效效评价方法法中的一种种，具体使使用方法如如下：首先先将下属雇雇员在平时时的工作中中表现出来来的特别不不寻常的优优秀绩效或或者特别突突出的恶劣劣绩效记录录下来，然然后再在一一个预先确确定下来的的时间与雇雇员进行讨讨论和审查查。criticalincidentmethod行为锚定等等级评价法法：一种试图图将关键事事件描述法法和量化评评价技术结结合在一起起的工作绩绩效评价技技术，它将将定量评价价尺度与关关于特定的的优良绩效效或劣等绩绩效的实例例描写结合合在了一起起。behaviorallyanchoredratingscale,BARS目标管理法法：先与雇员员共同确定定下来某种种便于衡量量的工作目目标，然后后定期与雇雇员就工作作目标的达达成进度进进行讨论的的工作绩效效评价方法法。ManagementbyObjectives，，MBO四种工作绩绩效评价工工具的主要要优缺点工具优点缺点图尺度评价法使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间工作绩效评评价的两种种变异方法法3600反馈评价法法增强效力法法多种方法的的综合运用用3600反馈评价法法：一种基于于经理、客客户、合作作者、供应应商等信息息资源的收收集信息、、提供反馈馈并评估绩绩效的方法法。3600反馈评价法法3600反馈评价法法优点：信息渠道多多，更易于于发现工作作中的优点点和缺点；；同时，由由于信息收收集的角度度广，有利利于评价的的公正性，，更易于获获得正确的的信息。缺点：成本高，费费时费力；；使用模糊糊的评分标标准，使得得获得的反反馈信息不不够具体而而起不到辅辅导员工的的作用。增强效力法法：一种绩效效管理的方方法，它要要求经理和和员工一同同决定管理理绩效的具具体细节，，包括多种种表格、方方法、会晤晤周期等等等。在实施施过程中，，将员工个个人客户的的位置来考考虑。增强效力法法增强效力法法优点：能考虑经理理、相关人人员和客户户对它的要要求，同向向雇员授权权的思想相相符。只要要工作得当当，同员工工一起确定定如何管理理绩效的方方法会得到到他们对该该方法的更更多支持，，因为这不不是管理层层设计出来来管理他们们的制度，，而是员工工同管理层层一起设计计和认可的的制度。缺点：采用个性化化方法的最最大缺点可可能是有点点不容易理理解；另外外，由于有有悖于标准准化理念，，不易为组组织中推崇崇通用方法法和体制的的人所接受受。多种绩效评评价方法的的综合运用用新趋势！！！绩效管理How??How?How???How?具体事例绩效管理过过程的详细细说明目的：有效效地激励员员工在激励体系系中的位置置目标管理行为校正员工参与：：参与式管管理、质量量圈、员工工持股计划划浮动工资：：计件工资资、利润分分成方案技能工资方方案：灵活福利：：绩效工资绩效管理岗位责任考考核工作的结果果工作的表现现绩效管理岗位职责的的确定：主要职责工作目标（（月/季/年）企业价值观观的行为表表现个人发展计计划职责的履行行：被考核人：：完成工作作目标考核人：激激励/反馈馈/辅导绩效考核：：工作目标完完成的结果果企业价值观观的行为表表现工作能力的的评估薪酬与奖励励：薪酬的调整整其它奖励绩效管理步骤一：澄清主要责责任步骤二：沟通部门的的工作重点点步骤三：设定员工的的工作目标标步骤四：与员工达成成一致确定岗位职职责的步骤骤：绩效管理确定岗位职职责的步骤骤：步骤一：澄清主要责责任步骤二：沟通部门的的工作重点点步骤三：设定员工的的工作目标标步骤四：与员工达成成一致主要职责是指该岗位所所承担的职能能和主要责任任（工作项目目）例子：办公室主任任职位卫生/保安档案管理办公设备维护护办公用品购买买前台接待绩效管理工作目标衡衡量标准准 时间公司办公用品品丢失物品的的总价不超过过5000。。00RMB 1年复印机/传真真机的维修时时间不不超过48小时在满足办公需需要的前提下下将办公费用用控制在10万以下并内部客户的满满意率为90%来访者在前台台等候的时间间在5分钟以以内打入电话的等等候铃声不超超过3次完成新办公室室的装修花花费10万万元以内8月底五位领导认定定质量为良绩效管理确定岗位职职责的步骤骤：步骤一：澄清主要责责任步骤二：沟通部门的的工作重点点步骤三：设定员工的的工作目标标步骤四：与员工达成成一致沟通部门的的工作重点点1。将公司司的工作中中心落实为为部门的行行动计划*公司下下一阶段的的经营策略略和工作重重点是什么么？*本部门门所要完成成的任务是是什么？*这些任任务是如何何与公司工工作重点相相联系的？？*完成这这些任务的的困难和挑挑战是什么么？2。将部门门的行动计计划落实为为个人的工工作目标*部门门的员工要要完成那些些工作以支支持部门的的工作？*员工工对完成部部门任务的的建议是什什么？3。将内部部和外部客客户的需要要落实为个个人的工作作目标*内部和外部部客户希望望从本部门门得到的服服务或产品是什么么？*让客客户满意的的标准是什什么？绩效管理职责分解目标分解公司宗旨和和长远战略略长远发展目目标2000年发展策略略：龙腾计计划组织结构部门宗旨部门职责工作流程处职责岗位职责岗位考核2000年发展目标标99年发展目标标各专项规划划部门年度目目标部门季度目目标按处分解按时间分解解岗位工作目目标处季度工作作目标按职责分解解部门考核-选自某企业业特刊1999年总第8期绩效管理确定岗位职职责的步骤骤：步骤一：澄清主要责责任步骤二：沟通部门的的工作重点点步骤三：设定员工的的工作目标标步骤四：与员工达成成一致设定员工的的工作目标标1。澄清员员工在完成成部门任务务中的角色色和职责2。将部门门的行动计计划落实为为个人的工工作目标3。将内部部和外部客客户的需要要落实为个个人的工作作目标绩效管理工作目标工作目标是是指在今后后一定时间间里所要产产出的结果果目标描述要要说明：1所要产产出的结果果是什么？？2怎样考考核衡量产产出的结果果？确定岗位职职责的步骤骤：步骤一：澄清主要责责任步骤二：沟通部门的的工作重点点步骤三：设定员工的的工作目标标步骤四：与员工达成成一致绩效管理确定岗位职职责的步骤骤：步骤一：澄清主要责责任步骤二：沟通部门的的工作重点点步骤三：设定员工的的工作目标标步骤四：与员工达成成一致工作目标的的设定1具体体的和可理理解的“这个目目标是否告告诉员工具具体的要做做/完成什什么？”2有量量化的考核核标准“员工知知道如何衡衡量他的工工作结果吗吗？”3切合实实际的“这个目目标是否是是具有挑战战性的而又又可以实现现的？”4时间间性“员工应应该在什么么时间完成成？”员工有完成成这个目标标所需的权权限吗？完成这个目目标需要其其他人/部部门的支持持吗？这些目标的的轻重缓急急，优先次次序是什么么？目标在在文字字阐述述上清清楚吗吗？绩效管管理工作目目标考考核的的标准准数量成成本本产品的的数量量支支出出费用用的数数额处理零零件的的数量量实实际际费用用和预预算的的对比比接听电电话的的数量量约见客客户的的次数数销售额额/利利润质量时时间间合格产产品的的数量量期期限限错误的的百分分比投诉的的数量量确定岗岗位职职责的的步骤骤：步骤一一：澄清主主要责责任步骤二二：沟通部部门的的工作作重点点步骤三三：设定员员工的的工作作目标标步骤四四：与员工工达成成一致致绩效管管理写出目目标的的要点点应该使使用使用准准确和和描述述性的的语言言“在收收到客客户的的询问问时，，三天天给予予答复复”“在第第一季季度用用20%的的时间间对设设计进进行测测试””使用行行为动动词“增加加…””“取取得……”描述的的句子子简洁洁清楚楚“每两两周更更新一一次市市场的的数据据”使用简简单而而有意意义的的测量量术语语“把部部门的的预算算减少少10%””不应该该使用用使用那那些不不同的的人有有不同同的理理解的形容容词或或副词词“以专专业的的态度度对待待客户户”“有效效的使使用时时间””虚义动动词“理解解…””“熟熟悉...”使用雍雍长、、概括括性的的句子子“根据据每两两周一一次的的计划划，市场信信息应应该如如期得得到更更新””使用模模糊不不清的的测量量语言言“节约约花钱钱以便便减少少部门门的开开支””绩效管管理工作目目标的的类型型常规型型：考考核标标准时时间计算机机的维维修24小小时内内到达达一一年年返修率率5%投诉在在3次次以内内项目型型：HS304产品品推广广花花费费在100万以以内12月底底10个个城市市市场占占有率率增加加10%营业额额增加加20%确定岗岗位职职责的的步骤骤：步骤一一：澄清主主要责责任步骤二二：沟通部部门的的工作作重点点步骤三三：设定员员工的的工作作目标标步骤四四：与员工工达成成一致致绩效管管理确定岗岗位职职责的的步骤骤：步骤一：：澄清主要要责任步骤二：：沟通部门门的工作作重点步骤三：：设定员工工的工作作目标步骤四：：与员工达达成一致致与员工达达成一致致1。概述述这次讨讨论的目目的和有有关的信信息*概述述部门和和自己的的主要任任务*对员员工本人人的期望望2。鼓励励员工参参并提出出建议*倾倾听员工工不同的的意见，，鼓励他他说出顾顾虑*通过过提问，，摸清问问题所在在*对于于员工的的抱怨进进行正面面引导*从员员工的角角度思考考问题，，了解对对方的感感受3。对每每项工作作目标进进行讨论论并达成成一致*鼓鼓励员工工参与，，以争取取他的承承诺*对每每一项目目标设定定考核的的标准和和期限绩效管理理确定岗位位职责的的步骤：：步骤一：：澄清主要要责任步骤二：：沟通部门门的工作作重点步骤三：：设定员工工的工作作目标步骤四：：与员工达达成一致致与员工达达成一致致4。就行行动计划划和所需需的支持持和资源源达成共共识*帮助助员工克克服主观观上的障障碍*讨论论完成任任务的计计划*提供供必要的的支持和和资源5。总结结这次讨讨论的结结果和跟跟进日期期*确保保原告充充分理解解要完成成的任务务*在在完成任任务中，，何时跟跟进和检检查进度度绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导谁能激励励员工公司上司管理层员工自己己家庭和朋朋友经理在激激励员工工方面有有最大的的影响力力绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导激励员工工的方式式和因素素欣赏和认认可参与沟通发展具有挑战战性的工工作有趣的工工作发展的机机会竞争工作人机会奖励发展绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导正式与非非正式的的奖励非正式的的奖励正正式的奖奖励随机性计计划和和结构性性的不受时间间的限制制在在已定定的系统统和规则则中通常不是是钱通通常常是钱易于使用用不不易于于使用没有限制制有有限制制绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导正式与非非正式的的奖励非正式的的奖励正正式的奖奖励经理或高高级经理理的感谢谢信工工资公公司股票票拍拍肩膀膀提提升回回扣扣真诚的感感谢贡贡献奖电子邮件件（CC经理））进进步奖创创新奖奖生日卡/蛋糕/礼物培训邀请员工工去家里里创造与高高层领导导接识的的机会非正式的的奖励有有1001种提升应与与员工的的业务需需要和员工的能能力与业业绩相联联系高一级的的职位/高的工工作目标标管理好员员工的期期望值绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导有效地使使用奖励励(smart)奖励要针针对每个个员工独独特的需需求--了解解什么可可以激励励他/她她奖励要与与员工的的成就相相吻合--过过分的奖奖励会打打击别人人奖励应及及时和具具体--在记记忆尚存存时，用用翔实的的事实说说明原因因多数情况况公开使使用--让让员工个个人和团团队了解解，营造造积极的的氛蔚绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导你只有关关心员工工员工才会会关心你你的业务务。把你对员员工发自自内心的的感谢表表达出来来！绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导提供反馈馈正面的反反馈让员工知知道他的的表现达达到或超超过对他他的期望望员工知道道他的表表现和贡贡献得到到了认可可强化这种种行为，，增大这这种行为为重复的的可能性性要求：真诚，具具体绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导正面反馈馈正面的反反馈的步步骤：1。具具体地说说明员工工在表现现上的细细节2。反映映了员工工那方面面的品质质3。这些些表现所所带来的的结果和和影响绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导负面反馈馈负面的反反馈的步步骤：1。具具体地描描述员工工的行为为耐心，具具体，描描述相关关的行为为（所说说，所做做），对事不对对人，描描述而不不是判断断2。描述述这种行行为所带带来的后后果客观，准准确，不不指责3。征求求员工的的看法聆听，从从员工的的角度看看问题4。探讨讨下一步步的做法法提出建议议及这种种建议的的好处绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导反馈中的的问题1。员员工不接接受你所所建议的的方法2。你没没有第一一手的事事实依据据3。员工工没有能能力改变变的行为为4。员工工不乐意意接受反反馈5。你不不能提供供改善的的建议绩效管理理职责的履履行激励反馈辅导辅导的步步骤第一步：：讲授第二步：：演示第三步：：让对方方尝试第四步：：观察对对方的表表现第五步：：对于进进步给予予称赞或给予再再指导绩效管理理绩效考核的步步骤步骤一：准备步骤二：会谈谈步骤三：奖惩惩绩效管理绩效考核的步步骤步骤一：准备步骤二：会谈谈步骤三：奖惩惩准备阶段（经经理）1。阅读前前面设定的工工作目标2。检查每项项目标完成的的情况3。从员工的的同事，下属属，客户，供供应商搜集关关于本员工工作表表现的情况4。给员工工工作成果和表表现划分5。对于高分分和低分的方方面要搜集翔翔实的资料6。整理该员员工的表扬信信，感谢信，，投诉信等7。为下一阶阶段的工作设设定目标8。提前一星星期通知员工工做好准备绩效管理绩效考核的步步骤步骤一：准备步骤二：会谈谈步骤三：奖惩惩准备阶段（员员工）1。阅读前前面设定的工工作目标2。检查每项项目标完成的的情况和完成成的程度3。审视自己己在价值观方方面的行为表表现4。给自己工工作成果和表表现划分5。哪些方面面表现好？为为什么？6。哪些方面面需要改进？？行动计划是是什么？7。为下一阶阶段的工作设设定目标8。需要的支支持和资源是是什么？绩效管理绩效考核的步步骤步骤一：准备步骤二：会谈谈步骤三：奖惩惩考核内容岗位责任考核核工作的结果*计算工作的表现*判断绩效管理绩效考核的步步骤步骤一：准备步骤二：会谈谈步骤三：奖惩惩会谈的步骤1。营造一一个和谐的气气氛2。说明讨论论的目的，步步骤和时间3。根据每项项工作目标考考核完成的情情况4。分析成功功和失败的原原因5。考查员工工在价值观方方面的行为表表现6。评价员工工在工作能力力上的强项和和有待改进的的方面7。讨论员工工的发展计划划8。为下一阶阶段的工作设设定目标9。讨论需要要的支持和资资源10。签字绩效管理绩效考核的步步骤步骤一：准备步骤二：会谈谈步骤三：奖惩惩会谈的技能1。鼓励员员工的参与2。认真聆听听员工的看法法和意见3。关注员工工的长处4。谈话要具具体，使用客客观化的词句句5。保持平和和的态度6。是双方的的沟通而非演演讲绩效管理1。近期效效应2。光环效应应3。趋中现象象4。宽松与严严格5。偏见绩效考核所面面临的问题绩效考核的步步骤步骤一：准备步骤二：会谈谈步骤三：奖惩惩绩效管理绩效考核的权权重工作目标70%行为表现30%工作目标50%行为表现50%工作目标30%行为表现70%工作量化度权重考核项目80%-90%50%-60%20%-30%绩效管理工作目标行为体现543211 2345CBBBAC CBBBC CCCCDDCCCEDDCC绩效管理培训发展的步步骤步骤一：需求分析步骤二：制定定计划步骤三：跟踪踪辅导绩效管理培训与发展发展的愿望工作的绩效培训转部门或辞退发展维持低高高培训发展的步步骤步骤一：需求分析步骤二：制定定计划步骤三：跟踪踪辅导绩效管理该岗位所需能能力 该岗岗位被被考核人所需水平现现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力力52能力评估绩效管理发展需求分析析该员工自己近近期和远期的的发展需要是是什么？该员工那些特特长可以进一一步发挥？在那些领域他他可以承担更更多的责任？？该员工那些特特长比较突出出？这些特长可以以进一步发挥挥吗？培训与发展培训发展的步步骤步骤一：需求分析步骤二：制定定计划步骤三：跟踪踪辅导绩效管理培训与发展培训发展的步步骤培训需求分析析该员工自己近近期和远期的的发展规划是是什么？该岗位所需能能力与现有能能力有那些差差距？员工意识到这这些差距了吗吗？员工有提高这这些能力的意意愿吗？提高这些能力力的方法是什什么？步骤一：需求分析步骤二：制定定计划步骤三：跟踪踪辅导绩效管理有待提高的能能力 行动动计划时时间市场知识参参加市场场部的例会7至8月财务知识财财务培训训 三季度度变革管理参参加公司班班车改进项目目 8月变革管理培训训 四季度度带队伍能力团团队建设设培训三三季度计划组织能力力 由李经经理辅导制定定本年度经营计计划 4月月发展计划的制制定绩效管理经理的责任：：协助员工做培培训发展需求求分析协助制定发展展计划了解培训内容容为新技能提供供练习的机会会对旧习惯的改改变给予认可可和鼓励定期进行观察察和辅导培训与发展培训发展的步步骤步骤一：需求分析步骤二：制定定计划步骤三：跟踪踪辅导绩效管理激励理论的应应用目标管理行为校正员工参与：参参与式管理、、质量圈、员员工持股计划划浮动工资：计计件工资、利利润分成方案案技能工资方案案：灵活福利：绩效工资绩效管理薪酬设计绩效工资：是依据雇员个个人绩效而增增发的奖励性性工资。与红红利不同，它它是一种连续续的增加额。。Meritpay绩效工资(meritpay)、、绩效加薪(meritraise)特点：工资直接与绩绩效挂钩才能能激励员工；；激励效果取取决于绩效评评价的公平性性；每位雇员员一般都认为为自己的绩效效超过一般，，所以，薪资资增加如果低低于平均水平平，那么就没没有激励的作作用。两种趋势：每年一次结清清绩效工资总总额；绩效工工资与个人、、组织绩效挂挂钩综合激励理论论目标引导行为为个人努力个人绩效组织奖赏个人目标高成就需要目标绩效评估系统强化主导需要能力绩效评估标准准公平性比较产出产产出投入A投入B机会人力资源管理理成绩考核说说明98级EMBA班成绩构成及权权重闭卷考考试－－45％书面作作业－－20％案例讨讨论－－20％出勤倒倒扣－－7％％课堂表表现－－8％％★试卷结结构概念：：8题，，24分简述：：4题，，20分论述：：2题，，26分问题解解决：：1题，，30分★概念理理解题题人力资资源管管理(HRM)；；工作分分析(jobanalysis)；；雇员招招募(employeerecruitment)；；人员选选拔(personnelselection)；绩效管管理(performancemanagement)；；雇员报报酬(employeecompensation)；“9,9””管理理人员员(““9,9””managers)；；行动学学习(actionlearning)；年度奖奖金(annualbonus)；；工作申申请表表(jobapplicationform)；★概念理理解题题(续续)结构化化面试试(structuredinterview)；行为锚锚定等等级评评价法法(BARS)；职业规规划与与职业业发展展(careerplanninganddevelopment)；；案例研研究法法(casestudymethod)；；工作描描述(jobdescription)；职位评评价(jobevaluation)；；工作轮轮换(jobrotation)；；工作说说明书书(jobspecification)；；临时解解雇(layoff)；；★概念理理解题题(续续)管理评评价中中心(managementassessmentcenters)；管理人人员开开发(managementdevelopment)；；绩效工工资(meritpay)；职业技技能(occupationalskills)；质量圈圈(qualitycircle)；角色扮扮演(roleplaying)；；薪资调调查(salarysurvey)；斯坎伦伦计划划(Scanlonplan)；性骚扰扰(sexualharassment)；；工作样样本(worksamples)。。★简述题题工作分分析在在人力力资源源管理理系统统中的的地位位和作作用是是什么么？影响结结构化化面试试效果果的因因素有有哪些些？从培养养雇员员献身身精神神的角角度，，谈内内部提提升的的优缺缺点以以及应应注意意的问问题。。简述四四种工工作绩绩效评评价工工具的的优缺缺点。。简述确确定工工资率率的步步骤。。★简述题题(续续)绩效工工资的的目的的在于于激励励员工工，试试简述述制定定这种种激励励计划划的具具体原原则。。通过报报纸广广告的的方式式招募募员工工是一一种常常用的的手段段。试试简述述这种种方式式的特特点以以及广广告制制作的的原则则。请说出出不少少于6种常常见的的培训训技术术。请说出出不少少于5种工工作分分析的的技术术。一个人人的职职业生生涯由由哪些些阶段段构成成？职职业管管理的的关键键是什什么？？★论述题题以工作作分析析和绩绩效评评价为为例，，谈您您对Dorightthings和Dothingsright的理解解。人力资资源管管理在在整个个企业业管理理体系系中的的地位位和作作用是