企业管理计划

计划二、目标—计划的基础三、战略计划四、企业家与战略计划五、计划篇总结提问计划篇思考练习题一、计划的基础概念六、时间管理—个人计划指南案例分析2科尔—麦克基公司战略上的失误案例分析3企业家（商界名家录像）案例分析1通用电器公司的战略计划计划的工具与技术一计划的基础概念1.计划的定义

计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。

做什么?——确立目标怎么做?——确立实现目标的方法2、计划的目的指明方向减小变化的冲击使浪费和冗余减至最少设立标准以利于控制3、关于计划的误解4、计划的类型分类标准

类型广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长期计划具体性计划明确性指导性计划二目标—计划的基础（一）目标的属性突破性目标和控制性目标目标的层次性目标的多样性目标的时间性目标的可考核性

（二）目标的设定1.传统的目标设定方法(自上而下)

目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。我们需要改进公司的绩效我们希望看到事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标2.目标管理(MBO)各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标，组成一个层级结构。既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。

（1）MBO的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效

（2）MBO计划的典型步骤

制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现（3）实施MBO的效果三战略计划（一）战略计划的重要性应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位（二）战略管理层次战略计划、战略管理存在于组织的各个层次上。

1、公司层战略

我们应当拥有什么样的事业组合？2、事业层战略

在我们的每一事业领域里该如何竞争?提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？3、职能层战略我们怎么支撑事业层战略?各职能部门应与事业层保持一致。（三）战略管理过程战略计划的制定、实施以及评估的过程。确定组织当前的宗旨和目标分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁制定战略重新评价组织的宗旨和目标评价结果实施战略1、问题的提提出和目标的的确定我们的企业是是个什么企业业，将是什么么企业，该是是个什么企业业?谁是我们的顾顾客?我们的的顾客需要什什么样的产品品?我们应当进入入什么市场?…...2、战略分分析通过战略分分析过程，，来分析和和识别环境境中的机会会和威胁，，弄清楚组组织的优势势和劣势，，以便采取取相应的组组织战略。。1)市场场细分对构成总体体市场的顾顾客根据各各种标准,将他他们细分成成若干个相相类似的顾顾客群体。。常用的分类类标准有:收入水平，，年龄范围围，地理位位置所处行业，，消费心理理，购买习习惯2)行业业组织分析析对企业所处处的行业和和打算进入入的行业进进行分析行业集中度度分析行业内产品品差别分析析行业壁垒分分析3)竞争争对手分析析分析竞争对对手的———长期目标和和战略技术经济实实力和能力力经营状况和和财务状况况领导者和管管理状况如何获取关关于竞争对对手的信息息？公开的出版版物,展销销会,用户户调查...战略分析方方法公司业务组组合矩阵（70年代代初，波士士顿咨询集集团）主要用于公公司层战略略分析将组织的每每一个战略略事业单位位标在矩阵阵中的相应应位置上。。这里的战战略事业单单位可以指指企业的产产品,也可可以指一个个集团下面面的各个企企业。预计增长率市场份额明星(Star)问题(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)矩阵解释现金牛:低增长,高高市场份额额.给组织织带来大量量的现金收收入,但增增长前景有有限明星:高增长,高高市场份份额。问题:高增长,低低市场份份额。投机性产品品,风险较较大,利润润率可能很很高瘦狗:低增长,低低市场份份额。已倒倒台有希望望对于每一种种业务组合合,应当采采取什么战战略？研究表明,牺牲短期期利润以获获取市场份份额的组织织,将产生生最高的长长期利润。。现金牛:从他身上挤挤出尽可能能多的奶,把新投资资限制在最最必要的水水平上,利利用它产生生的大量现现金投到STAR业业务,来获获取高额利利润。问题:一部分要放放弃、出售售，另一部部分可能会会转成“STAR””。瘦狗:出售、清理理得到现金金,投入““问题”。。明星:尽量保持和和扩展。业务组合矩矩阵为管理理者提供了了一种工具具，帮助人人们理清企企业的各种种业务，为为管理者进进行资源分分配提供一一个先后次次序。但他并不是是一种绝对对的依据，，还有很多多局限性。。比如有时时侯很难界界定一项业业务确切地地属于哪个个位置。道斯矩阵（（SWOT分析法））主要用于事事业层战略略分析在某一事业业领域，该该如何发展展和竞争，，以获得领领先优势？？企业的成功功在于选择择正确的战战略，正确确的战略应应与组织所所处的环境境，组织的的内部结构构和管理过过程相适应应。SWOT分析内容长处（Strengthes）处于有利的的竞争态势势充足的财政政来源良好的企业业形象精通技术奥奥秘达到了规模模经济成本优势广告攻势强强……外部机遇（（Opportunities）打入新市场场扩大产品范范围满足顾顾客需要具有吸引力力的外国市市场壁垒下下降对手自满市场增长速速度快……弱点（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性性技术科研开发工工作落后产品范围太太窄成本过高缺乏资金……外在威胁（（Threats））低成本的外外国竞争着着进入市场场替代品产量量上升，价价格下降市场增长缓缓慢顾客偏好变变化经济衰退……3、战略选选择战略需要在在公司层、、事业层和和职能层分分别设立。。但不管哪哪个层次的的战略，应应能够最佳佳地利用组组织的资源源和充分利利用环境和和机会。（1）公司司层战略回答我们应应当从事什什么样的事事业。战略类型:稳定性战略略(stabilitystrategy)表现:持续地向同同类型的顾顾客提供同同样的产品品和服务，，维持市场场份额，并并保持组织织一贯的投投资报酬率率记录，很很少有重大大变化。适用情况:当组织的绩绩效令人满满意,而且且环境看上上去将保持持稳定。例子：WD-40公司，，通过从石石油中提炼炼润滑油这这一单一产产品获取高高额利润。。从50年年代以来一一直保持着着自己的细细分市场，，很少有强强有力的竞竞争对手，，因此，管管理当局很很少有兴趣趣改变这种种状况，而而乐于维持持现状。增长战略(Growthstrategy)表现：追求增长，，如更高的的销售额、、更多的雇雇员和更大大的市场份份额。通过直接扩扩张，合并并同类企业业或多元化化经营来实实现。例子：很多。70到80年年代，西方方及一些发发展中国家家采用很多多。跨地区跨国国的连锁式式经营者：：麦当劳、、沃尔玛我国：华为为、中兴、、海尔、春春兰...多元化要慎慎重，春兰兰空调30%→6——7%（97年）进进军冰箱和IC产业，后后及时调整整重回主业业。收缩战略(Retrenchmentstrategy)表现：减小经营规规模或多元元化经营范范围例子:通用汽车从从80年代代开始实行行多元化发发展战略，，涉足卫星星通信、数数据设备等等诸多领域域,由于业业务结构繁繁杂，经营营利润大幅幅下降，97年始变变多元化为为专营，以以增强竞争争实力。组合战略(CombinationStrategy)同时实行前前述的两种种和多种战战略，在不不同的事业业领域。（2）事业业层战略我们在某一一事业领域域该如何竞竞争？波特的竞争争战略框架架认为管理者者可以从三三种一般战战略中进行行选择，成成功取决于于选择的战战略类型应应与组织和和产业的形形式相适应应。三种战略类类型:总成本领先先战略以低成本取取得行业中中的领先地地位差别化战略略使企业在产产业中别具具一格，具具有独特性性专一化战略略主攻某个特特殊的细分分市场或某某一种特殊殊的产品产业分析：：认为在大多多数产业中中都可能取取得成功，，诀窍在于于找到正确确的战略。。任何产业中中都有五种种力量控制制着产业的的竞争规则则：进入障碍替代威胁购买者的影响力供应商的影响力现有的竞争者之间的竞争这五种力量量从整体上上决定了产产业的盈利利性，管理理者应当认认真评估这这五种力量量，来评价价某个产业业的吸引力力，而且这这种评估应应动态进行行。选择竞争优优势：认为没有一一家企业能能够成功的的通过为所所有人做所所有事达到到超过平均均水平的绩绩效。认为管理当当局必须选选择一种能能够给他的的组织带来来竞争优势势的战略。。选择哪一一种战略，，取决于组组织的长处处和竞争对对手的短处处。总成本领先战略差别化战略专一化战略保持竞争优优势：认为管理当当局必须持持续地努力力，使自己己始终领先先竞争对手手一步。4、战略实实施与反馈馈无论战略计计划制定得得多么有效效，如果不不能恰当地地实施仍不不会成功。。战略与组织织结构战略与人力力资源管理理战略与管理理当局的领领导能力战略实施的的控制…...练习用SWOT分析法对对当前中国国电信或中中国联通或或其他组织织所处的竞竞争态势进进行分析，，并尝试提提出其竞争争战略。四、计划工工具与技术术（一）环境境分析技术术环境分析技技术帮助管管理者分析析组织的环环境，预测测和解释环环境的变化化，这是战战略管理过过程中最具具有战略性性的方面之之一。环境扫描技技术浏览大量的的信息以觉觉察正在出出现的趋势势，并形成成一套设想想来应对可可能出现的的环境变化化，以保持持组织的竞竞争优势。。预测技术预测是对未未来的估计计，是运用用历史的数数据和信息息来推测未未来的结果果。准确的预测测对于战略略计划非常常重要。（二）预算算预算是一种种将资源分分配给特定定活动的数数字性计划划。预算作作为一种计计划工具，，应用于组组织的各个个层次。增量预算每一个预算算期间开始始时，都采采用上一期期的预算作作为参考点点，只有那那些要求增增加预算的的申请才得得到审查。。零基预算每一个预算算期间开始始时，都要要求管理者者重新论证证他们的申申请，而不不管以前是是否有过拨拨款。（三）作业业计划工具具进度计划：（甘特图图、负荷图图、计划评评审技术））用于计划应应该进行什什么活动，，这些活动动的先后顺顺序，谁来来从事这些些活动，以以及什么时时候完成这这些活动。。盈亏平衡衡分析用来分析析收入、、成本、、利润之之间的关关系，帮帮助管理理者制定定利润计计划。线性规划划在有限资资源的条条件下，，对实现现目标的的多种可可行方案案进行选选择，以以使目标标达到最最优化。。排队论概率论边际分析析模拟五、企业业家与战战略企业家是是那些对对自己的的能力充充满信心心，不放放过创新新的机会会，不仅仅追求新新奇而且且要使创创新资本本化的管管理者。。企业家的的特点对成就的的高度欲欲望对把握自自己命运运的强烈烈的自信信对冒险的的适度的的节制勤奋、自自信、乐乐观、果果断、精精力充沛沛典型的官官僚型管管理者我控制的的资源是是什么？？什么结构构决定了了我们的的组织与与市场的的关系？？在我力所所能及的的范围内内,我怎怎么使各各种因素素的冲击击最小化化？什么机会会是适当当的？典型的企企业家机会在哪哪里？我怎么向向这个机机会投资资？我需要什什么资源源？我怎么取取得对这这种资源源的控制制？什么结构构是最好好的？对待战略略问题的的思考六、时间间管理——个人计计划指南南时间是一一种稀缺缺的资源源，时间间管理实实际上是是一种个个人的作作业计划划。有效管理理时间的的五个步步骤——列出你的的目标按照重要要性排出出目标的的次序列出实现现你的目目标所必必须进行行的活动动对于每一一个目标标，给实实现目标标所需进进行的各各种活动动分派优优先级按照你分分派的优优先级安安排活动动的日程程案例分析析科科尔—麦麦克基公公司战略略上的失失误1、假如如你是一一个公司司的经理理，你认认为如何何充分发发挥公司司的实力力而又不不超越限限度？2、科尔尔—麦克克基公司司盲目追追求“大大而全””，造成成公司实实力分散散，麦克克法森采采取变革革措施方方向是否否正确？？正值能能源危机机的时候候，他却却撤消了了能源企企业，并并卖掉铀铀加工厂厂这些大大有前途途的项目目，反而而保留了了比较保保守，发发展缓慢慢的项目目，这种种做法的的优、缺缺点各是是什么？？对以后后公司的