企业管理手册

1企业管理手册联想电脑公司大联想学院2岗位责任体系概述引言

管理的三个层次战略管理组织管理业务管理3联想管理三要素岗位责任体系概述引言 1、建班子2、定战略3、带队伍4建班子------五要点岗位责任体系概述引言1、班子成员的素质和能力2、班子的组建与分工、奖罚3、班子的议事方法与决策程序4、班子决策的推进5、如何防止宗派的产生5定战略------五步骤岗位责任体系概述引言 1、确定一个中长远的发展目标2、确定实现目标的总体路线和阶段3、制定目前的目标4、确定采取什么方式、进行战术动作分解5、在实施中如何进行调整6带队伍-----五要点岗位责任体系概述引言 1、优化组织结构与岗位设置2、建立岗位责任制与工作流程3、建立完善的规章制度4、建立绩效考评与激励制度5、加强员工培训和企业文化建设7引言

企业管理研修目的1、了解联想管理历程和经验2、案例练习、掌握方法3、研讨、交流、互相提高8研修内容：四个专题岗位责任体系概述1、如何设置组织结构2、如何制定岗位职责3、如何分设定和分解目标4、绩效管理及薪酬体系如何带队伍9

如何带队伍职责：我应该做什么？目标：我应该做到什么程度？

考核：我做得怎么样？研讨专题的关联性10如何带队队伍组组织结结构及岗岗位第一部分分：组织织结构及及岗位联想经验验案例练习习点评及归归纳11联想优化化组织结结构的理理论岗位责任任体系概概述1、木桶理理论2、打包理理论3、专业分分工理论论4、继承与与创新理理论如何带队队伍组组织结结构及岗岗位121993联想集团团组织结结构总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部销售如何带队队伍组组织结结构及岗岗位1393年突出的的问题岗位责任任体系概概述如何带队队伍组组织结构构与岗位位面临国外外厂家的的竞争1、计划导导向，而而非市场场导向2、协调困困难、反反应慢3、直销、、分销并并存，内内部抢客客户14总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994联想电脑脑公司组组织结构构如何带队队伍组组织结结构及岗岗位15联想电脑脑公司95年组织结结构图总经经理理室室市场场部部综合管管理理部技术术部部生产产部部物控控部部商务务部部软件件部部销售售部部如何带队队伍组组织结结构及岗岗位16联想电脑脑公司96年组织结结构图总经经理理室室采购购部部质控控部部综合管管理理部商务务部部技术服服务务部制造造部部研发发部部市场场部部如何带队队伍组组织结结构及岗岗位物控控部部1796以后的变变化岗位责任任体系概概述随企业飞飞速发展展，结构构变化表表现为：：1、直接和间间接增值值链不断断细化和和完善；2、随单一一业务向向多业务务转变，，产生更更多的事业业部3、逐步形形成矩阵阵管理体体系如何带队队伍组组织结结构及岗岗位18我们称其为直接增值活动直接增值活动从直接满满足客户户需求价价值的角角度，产品链、、供应链链和市场场（客户户服务））等三类增值值活动，，是直接接满足客客户以下下三方面的的需求：

对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）购买的迅速、方便产品本身功能带来的用途（使用价值）对增值活活动分类类如何带队队伍组组织结结构及岗岗位19企业要开开展业务务，除了了需要直直接增值值活动外外，还有有对这三三个增值值活动提提供必要要的支持持，包括企划、信息息、人力资资源、财务务四方面职能能，我们称称其为：间接增值活活动联想电脑公司2000财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识对增值活动动分类如何带队伍伍组组织结构构及岗位20联想电脑公司2000财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识质量研发资材产品财务业务轴增值轴商务制造渠道品牌服务企划信息人力业务N业务1业务2业务3……业务4……………………………………………………………………直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动如何带队伍伍组组织结构构及岗位21企业开展某某项或某几几项业务，，必须针对对业务进行行产品链、、供应链、、市场等直直接增值活活动，以及及企划、信信息、人力力资源、财财务等间接接增值活动动。总结联想电脑公司2000财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识如何带队伍伍组组织结构构及岗位2296以后的变化化岗位责任体体系概述随企业飞速速发展，结结构变化表表现为：1、直接和间间接增值链链不断细化化和完善；；2、随单一业业务向多业业务转变，，产生更多的事业部部3、逐步形成成矩阵管理理体系如何带队伍伍组组织结构构及岗位23总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部市场部商务部技服部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部产品部1997组织结构大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部如何带队伍伍组组织结构构及岗位24总经理室企管办海外区经营管理部部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部部消费市场部部国际市场部部大客户市场场部技术服务部部商务部台式电脑事事业部服务器网络络事业部笔记本电脑脑事业部软件事业部部北方制造厂南方制造厂发展规划部部客户关系部部公关关部部人力资源部部财务监控部部行政后勤部部信息管理部部大区管理部部1998组织结构如何带队伍伍组组织结构构及岗位25总经理室品牌推广部部商用市场本本部消费市场本本部技术服务本本部海外业务拓拓展部商务部大区管理部部台式电脑事事业部笔记本电脑脑事业部服务器网络络事业部软件事业部部OEM事业部QDI事业部南方厂北方厂发展规划部部制造发展部部客户关系部部人力资源部部财务监控部部行政后勤部部信息管理部部海外平台管管理部华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区大联想学院院秘书处海外商务部部(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部QDI中国市场部部1999年公司组织织结构图如何带队伍伍组组织结构构及岗位262000联想电脑公公司组织结结构图总裁室财务部信息管理部部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂…华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部部海外商务部部品牌市场部部渠道市场部部大客户/应用集成部部企业应用集集成部市场发展部部区域发展部部客户服务本本部国内市场海外市场

台式电脑事业部

笔记本电脑事业部

服务器网络事业部

软件事业部

信息服务事业部QDI事业部

手持接入事业部

外部设备事业部

宽带网络事业部

科惠线路板制造有限公司

联想专业系统有限公司联想研究院院技术发展部部质量管理部部产品链如何带队伍伍组组织结构构及岗位27第一部分：：组织结构构及岗位联想的经验验案例练习点评及归纳纳如何带队伍伍组组织结构构及岗位28案例练习岗位责任体体系概述如何带队伍伍组组织结构构及岗位请分析案例例设置公司组组织机构及及岗位29分组展展示示如何带队伍伍组组织结构构及岗位30第一部分：：组织结构构及岗位联想的经验验案例练习点评及归纳纳如何带队伍伍组组织结构构及岗位31设置组织结结构的思路路列出公司主主要业务（（产品）项项列出每项业业务的增值值链从增值链、、业务项、、客户群三三个纬度并顾及人才资源等因素，进行部门设定（归归并或拆分分）。随规模发展展，组织结结构将不断断变化如何带队伍伍组组织结构构及岗位32合理的组织织结构岗位责任体体系概述1、部门结构构清晰2、人员精简简3、集权与分分权合理4、控制幅度度适中如何带队伍伍组组织结构构及岗位33如何带队伍伍岗岗位职职责第二部分：：岗位职责责联想的岗位位职责练习制定关关键岗位职职责讨论归纳34联想的岗位位职责岗位责任是是什么岗位职责制制定的好处处岗位责任书书的内容岗位责任书书制定的步步骤如何带队伍伍岗岗位职职责35联想对岗位位职责的解解释为实现部门门职责，该岗位应承承担的工作责任和和工作范围围。举例：业务务代表如何带队伍伍岗岗位职职责36联想的岗位位职责岗位责任是是什么岗位职责制制定的好处处岗位责任书书的内容岗位责任书书制定的步步骤如何带队伍伍岗岗位职职责371、使每个员员工在上岗岗之前就明明确了自己己的责、权权、利，不不但有上级级对下级的的口头布置置，更有文文字的内容容。2、不但明确确了责权利利，而且明明确了考核核方案和考考核人3、明确了每每个岗位员员工所需要要具有的基基本素质岗位职责制制定的好处处如何带队伍伍岗岗位职职责38联想的岗位位职责岗位责任是是什么岗位职责制制定的好处处岗位责任书书的内容岗位责任书书制定的步步骤如何带队伍伍岗岗位职职责39如何写（定定）岗位责任书书1、岗位职责责2、任职条件件3、岗位权限限4、工作条件件5、岗位考核核如何带队伍伍岗岗位职职责40因岗定人，，不能因人定定岗岗位职责的的（定）写写要点要点一：岗位职责从公公司分解到部门再从部门门分解下来并且经过进一一步细化而得出的。如何带队伍岗岗位职责责41活儿一样？不行！岗位职责的（（定）写要点点要点二：两个岗位的重重要职责不能重复如何带队伍岗岗位职责责42要简洁！岗位职责的（（定）写要点点要点三：一项职责只用用一句话来表达，只要说说清楚该干什么事即可。。如何带队伍岗岗位职责责43任职条件1、基本素质2、专业技能如何带队伍岗岗位职责责44？工作条件1、通信条件：：BP机、手机2、办公条件：：办公位、工具具3、费用标准：：差旅、招待、、交通••••••••如何带队伍岗岗位职责责45！岗位权限三种权限：建议权调查权决策权如何带队伍岗岗位职责责46岗位考核1、考核岗位2、考核内容及及标准3、考核方式如何带队伍岗岗位职责责47员工自己写制定岗位责任任书的过程确定、签字与上级主管讨讨论修改如何带队伍岗岗位职责责经理向员工简简要说明48第二部分：岗岗位职责联想的岗位职职责制定关键岗位位的职责总结归纳如何带队伍岗岗位职责责49对分销商而言言：建立分销渠道道渠道经理理运作产品保障障供货产产品运作专员员商务操作信用用管理商商务员制定关键岗位位的职责如何带队伍岗岗位职责责50制定关键岗位位的职责如何带队伍岗岗位职责责对代理商而言言：大客户直销大客户经经理门市销售门市经理理市场宣传推广广市场专专员51第二部分：岗岗位职责联想的岗位职职责制定关键岗位位的职责总结归纳如何带队伍岗岗位职责责521、了解掌握区区域市场信息息、联想分销销政策；2、负责区域市市场的产品推推广和销售；；3、负责区域经经销商体系的的规划；4、负责区域经经销商的选择择与发展；5、负责区域经经销商的支持持；6、负责区域经经销商的管理理。渠道经理职责责如何带队伍岗岗位职责责531、熟知联想的的价格和奖励励政策；2、建立与联想想良好的沟通通渠道，确保保及时获得厂商的产产品信息；3、建立信息渠渠道，获取市市场动态信息息；4、做公司阶段段产品销售预预测；5、库存合理且且下级经销商商对供应满意意（？）6、对公司内部部培训和传达达产品信息；；7、为总经理提提供决策支持持。产品运作专员员职责如何带队伍岗岗位职责责541、熟知联想商商务政策、流流程和规范；；2、负责下单操操作、跟单、、定单确认；；3、负责资金支支付、对帐、、监控返款；；4、负责收货、、入库清点；；5、向下分流有有关商务事宜宜（分销商））。商务员的职责责如何带队伍岗岗位职责责551、收集、分析析行业发展动动态及IT技术动态。2、了解掌握联联想行业政策策、流程规范范、产品、沟沟通方式。3、筛选、确定定客户，了解解客户的业务务流程和IT需求。4、制定、实施施行业推广、、攻关和销售售方案。5、建立并维护护客户关系，，提供售前、、售中、售后后服务。6、（分销）：：支持经销商商开拓、维护护大客户。大客户专员的的职责如何带队伍岗岗位职责责561、制定分解年年度销售计划划。2、进行店面推推广、店面管管理。3、促销、完成成销售任务。。4、客户服务。。5、销售分析、、制定措施。。6、培养指导销销售人员、评评价、考核员员工。门市经理的职职责如何带队伍岗岗位职责责571、了解掌握联联想的市场合合作基金的政政策及流流程规范。2、建立并维护护广告宣传合合作伙伴3、制定年度市市场推广主题题和计划。4、组织实施推推广项目。5、保存广告样样张、广告报报销。6、支持经销商商的市场推广广（分销商））。市场专员的职职责如何带队伍岗岗位职责责58如何带队伍目目标分解解第三部分：目目标分解联想的目标分分解问题与讨论59联想的目标分分解公司目标体系系公司目标的时时空分解岗位目标有效目标如何带队伍目目标分解解60联想电脑公司司四层目标体系系业务目标整体经营目标标客户满意度目目标核心竞争力发发展目标（直直接增值链））结果性目标基础性或过程程目标2、公司年度发发展目标如何带队伍目目标分解解61外部内内部部产品产品研发质量供应链采购制造商务市场渠道品推服务大客户企业规划人力资源IT建设财务监控成熟业务发发展业务新新兴兴业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争争力台式、QDI、笔记本服务器、软件件信息服务、其其它产品质量指数数用户、渠道合作伙伴运作指数内部客户满意度员工气氛指数数业务目标经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标联想电脑公司司2000年目标体系如何带队伍目目标分解解622000年经营目标框框架经营成果营业额额、净净利润润及增增长率率人力资资源竞竞争力力盈利能能力毛利率率、净净利率率、费用率率资产管管理能能力（运作作能力力）人均营营业额额、人人均利利润资产周周转率率、存货周周转天天数、、应收款款周转转天数数、运输、、供货货时间间总编制制、平平均人人数如何带带队伍伍目目标分分解63外部内内部产品产品研发质量供应链链采购制造商务市场渠道品推服务大客户户企业规规划人力资资源IT建设财务监监控成熟业业务发发展展业务务新新兴业业务盈利能能力运作能能力经营成成果生产率率人员规规模台式、、QDI、笔记记本服务器器、软软件信息服服务、、其它它质量满满意度度渠道、、用户户、合作伙伙伴满满意度度服务满满意度度内部客客户满意度度员工满满意度度业务目标经营目标客户满满意度目目标核心竞争力力发展目目标联想电电脑公公司2000年目标标体系系如何带带队伍伍目目标分分解64PC总体销销量商用台台式电电脑家用台台式电电脑笔记本本电脑脑服务器器QDI主板软件公司2000年部分分业务务目标标2,0401,08080012040300,0001亿元63%40%100%100%100%35%↑↑↑↑↑销量(000)实现增增长(预估)↑如何带带队伍伍目目标分分解65如何带带队伍伍目目标标分解解问题题1、贵公公司2000年的目目标是是什么么？2、目标标是否否分结结果和和过程程两大大类？？66如何带带队伍伍目目标分分解联想的的目标标分解解公司目目标体体系公司目目标的的时空空分解解岗位目目标有效目目标67按空间间分解解年度季度月度部门年年度计划处年度度计划划处月工工作项目部门季季度目标处季度度目标标本月工工作项目岗位季季度目标岗位月月工作作项目按时间间分解解公司目目标的的时空空分解解如何带队队伍目目标分分解68如何带队队伍目目标分分解联想的目目标分解解公司目标标体系公司目标标的时空空分解岗位目标标有效目标标69避免随时时随地安安排工作作，腾出出更多的的时间从从事“规划”与“监控”；能充分分调动下下属的积积极性；；有利于于资源整整合。“设定目标标”有什什么好处处？——管理者如何带队队伍目目标分分解70清楚地知知道自己己要做什什么；避避免只只对上级级负责，，强调对对目标负负责到底底；感到到公平；；能体会会到成就就感。“设立目标标”有什什么好处处？——下属如何带队队伍目目标分分解711、岗位季季度工作作计划考考核表2、岗位季季度工作作计划/考核表的的制定3、制定岗岗位目标标的程序序岗位目标标如何带队队伍目目标分分解72建议用新新版岗位季度度工作计计划/考核表岗位目标具体化如何带队队伍目目标分分解731、季度主要要工作任任务（经理要要有一项项内部管管理的任任务）2、考核标标准3、权重4、资源支支持承诺诺5、计划确确认签字字岗位季度度计划/考核表的的制定如何带队队伍目目标分分解74确立岗位位工作目目标程序序主管向下下属说明明处/团队工作作目标下属草拟拟自己的的岗位工工作目标标主管与下下属一起起讨论工工作目标标确定工作作目标协协议明确目标标考核标标准如何带队队伍目目标分分解75如何带队队伍目目标分分解联想的目目标分解解公司目标标体系公司目标标的时空空分解岗位目标标有效目标标76目标具体明确的可以衡量的双方认可的切实可行的为人知道的有效目标标的五个个特征如何带队队伍目目标分分解77具体明确确的让我们清清晰、明明了地知知道什么是我我们想达达到的结结果。在T时间内，，通过X行为，达达成Y结果。如何带队队伍目目标分分解78可以衡量量的帮助我们们观察进进度衡量最终终结果。。在T时间内，，通过X行为达成Y结果。以以Z标准来衡衡量如何带队队伍目目标分解解79定量：物理单位位或结果果。如台台数、人人次、分分析报告告定性准确性、、及时性性、完备备性、可可靠性或或行为结结果完完成、认认可、批批准、同同意、通通过、使使用衡量标准准的写法法如何带队队伍目目标分分解80数量产品的数数量处处理零件件的数量量接接听电电话的数数量约约见客客户的次次数销销售额/利润衡量标准准写法（定量举举例）质量合格产品品的数量量错错误的的百分比比投投诉的的数量成本支出费用用的数额额

实际际费用和和预算的的对比接接听电电话的数数量约约见见客户的的次数销销售额额/利润如何带队队伍目目标分分解81切合实际际的要具有挑挑战性目标要符符合实际际、有资资源保障障如何带队队伍目目标分分解82双方认可可被双方接接受和认认可愿意为之之努力如何带队队伍目目标分分解83公司级和和部门级级年度规规划宣贯贯并考核核为人知道道让部门其其他人都都清楚地地知道公开承兑兑、督促促自己达达成目标标如何带队队伍目目标分分解84如何带队队伍目目标分分解第三部分分：目标标分解联想的目目标分解解问题与讨讨论85如何带队队伍目目标分分解问题与讨讨论1、贵公司司是如何何定公司司目标的的？2、如何更更好地使使员工对对目标负负责，而非对上上级负责责？3、在目标标管理中中经理如如何做？？86如何带队队伍绩绩效考考核及薪薪酬体系系第四部分分：绩效效考核及及薪酬体体系联想当前前的绩效效考核联想薪酬酬发展史史联想当前前的薪酬酬体系问题与讨讨论87一、绩效效考核是是什么二、员工工绩效考考核三、部门门绩效考考核绩效考核核如何带队队伍绩绩效考考核及薪薪酬体系系88按照年度部部门业务目目标和部门门对个人提出的工工作目标，，对一定时时期内部门门业务目标完完成情况及及员工的工工作业绩、、工作表现和和工作能力力进行全面、客观的评价。一、绩效考考核是什么么如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系891、考核的内内容2、考核的类类型和时间间3、考核评分分说明4、考核的工工作流程二、员工绩绩效--Q值考核岗位责任体体系概述如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系90工作业绩：：80%工作表现和和工作能力力：20%以业绩考核核为主。考核的内容容如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系91严格认真主动高效客户意识团队协作学习总结工作表现和和工作能力力的内容如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系92类型：季度度考核—以工作业绩绩为主要内内容年度考核—在考察工作作业绩的基基础上，主要考核工工作能力的的改进与提提高时间时间：季度考核—每季度末至至下季度首首月15日年度考核—按自然年进进行考核的类型型和时间如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系931、业绩评分分标准2、工作表现现和能力评评分标准考核评分说说明如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系94100分：创造性性地、完全全超乎预期期地达成目目标80分：明显显超越目标标60分：达成目目标并有所所超越40分：基本达达成目标，，但有所不不足20分：与目标标存在明显显差距0分：未进进行此项工工作业绩评分标标准如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系95评分超过75分和低于25分时，要在在述职报告告或上级评评定中进行行文字说明明业绩评分标标准如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系961、5分制2、用具体事事件说明工作表现和和能力评分分标准如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系97员工自评上级评定绩效面谈排序定级考核的工作作流程如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系98在《季度计划/考核表》、《季度述职/考核表》上打分（对工作业业绩打分及及工作表现方方面打分））并填写相应说说明、填写写述职报告告1、员工自评评如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系99上级评分并并写文字说说明2、上级评定定如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系1001、讲明面谈谈的意义和和好处2、逐项核对对确认工作作业绩3、鼓励并共共同制定改改进措施4、给予信心心3、绩效面谈谈如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系101DCB-BB+A-A1.11.0310.970.91.20.80.90.80.9711.031.1处经理和员员工的B级Q值为1。助总以上干干部B+的Q值为1越到两端，，Q值差距越大大4、排序定级级--转换Q值如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系102二、部门绩绩效--P值考核岗位责任体体系概述方法：按部门年/季度目标考考核标准打打分将分数转化化成P值（0.7--1.3)如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系1032、部门绩效效--P值考核作用：体现主体业业务与核心心价值体现团队工工作成果如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系104问题与讨论论1、贵公司是是如何考核核一个人的的？2、经理与员员工面谈吗吗？谈些什什么？3、如何使用用考核结果果？如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系105第四部分：：绩效考核核及薪酬体体系联想当前的的绩效考核核联想薪酬发发展史联想当前的的薪酬体系系问题与讨论论如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系106三个阶段：：低保障高激激励的初始始阶段保障激励并并重的发展展阶段高保障低激激励的成熟熟阶段联想薪酬与与绩效管理理发展史如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系107适用于：公司发展初初期，完全全倚重于个个人的能力力开展业业务，希望望籍此迅速速扩大规模模。特点：工资有固定定的级别；；奖励规则则事前明确确并且完全与销量量挂钩；上上不封顶。。低保障高激激励阶段如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系108适用于：公司发展到到一定规模模，逐渐产产生品牌拉拉力，此此时不仅看看眼前销量量，同时注注重基础工工作的质质量，以保保障持续稳稳定发展。。特点：工资的级别别有一个范范围，上下下级咬合；；销量和重重点任务考考核各占一一部分；奖奖励上封顶顶。保障与激励励并重阶段段如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系109特点：岗位工资相相对高，当当期激励相相对低；注注重考核团团队的结果果性目标和和个人的过过程性目标标；福利完完善，鼓励励员工长期期为企业做做贡献。适用于：规模大、稳稳定发展的的成熟企业业；品牌拉拉力大，专专业化分工工更细，更更强调团队队内的协作作高保障低激激励的成熟熟阶段如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系110第四部分：：绩效考核核及薪酬体体系联想当前的的绩效考核核联想薪酬发发展史联想当前的的薪酬体系系问题与讨论论如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系111一、薪酬体系二、岗位工工资定级三、激励联想的薪酬酬体系如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系112一、联想的的薪酬体系系1、组成2、发展原则则3、分项说明明如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系113薪酬体系组组成待遇=岗位工资+红包+红利+福利如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系114发展原则1、工资总额额增长率销售收入增增长率2、红利总额额增长率利润增长率率3、每股红利利增长率30%如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系115说明1：岗位工资资月薪=P*Q*岗位工资P—部门季度业业绩系数Q—季度考评个个人表现系系数如何带队伍伍绩绩效考考核及薪酬酬体系116说明2：红包红包=T*Q*H*岗位工资T：时间系数数，T=工作月数/12工作月数=到岗月