供应链合作伙伴的选择

第六章供应链合作伙伴的选择6.1供应链合作关系的含义和特征6.2建立供应链合作伙伴关系的重要意义6.3建立供应链合作关系的制约因素6.4现阶段我国企业合作模式中存在的问题下一页1第六章供应链合作伙伴的选择6.5选择供应链合作伙伴的方法6.6选择供应链合作伙伴的步骤6.7建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题6.8供应链合作伙伴的评价与管理返回上一页26.1供应链合作关系的含义和特征

6.1.1供应链合作关系的含义

是指供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种战略合作关系是在集成化供应链管理环境下形成的具有一致目标和共同利益的企业之间的关系。实施伙伴关系就意味着：新产品技术的共同开发,数据和信息的交换,研究和开发的共同投资。

下一页返回36.1供应链合作关系的含义和特征6.1.2供应链合作关系的特征1、供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明特征：1）双方高度的信任机制；2）双方有效的信息共享，信息交换包括成本、进程与质量控制等信息更为自由的关系；3）需方直接参与供方的产品研制等，共同寻求解决问题和分歧的途径，而寻找新的伙伴；4）长期稳定的供应合同；5）以实现系统双赢为目标。下一页上一页返回46.1供应链合作关系的含义和特征2、供应链合作关系与传统供应商关系的比较这与传统的关系模式有着很大的区别，如表6-1所示。返回上一页5表6-1供应链合作关系与传统供应商关系的比较比较内容传统供应商关系供应链合作伙伴相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠边性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商66.2建立供应链合作伙伴关系的重要意义6.2.1对抗激烈的市场竞争的需要根据博弈论原理（下图），供应商和制造商之间的交易如果仅限于一次，利益目标中的差异性占主导地位，每方都着眼于自己的一次利益而行动。但是,交易持续进行,尽管双方都有利自己主义的动机，但在长期的博弈中，双方都希望采取合作的态度相互协调，以达到帕累托最优的状态。20世纪50年代初期,日本五大钢厂之一的川崎制铁-------丰田汽车（川崎制铁的背叛导致其整整35年推动了国内最大的用户）7引例——囚徒困境2年，2年坦白不坦白坦白不坦白你同伴1年，5年5年，1年释放86.2建立供应链合作伙伴关系

的重要意义6.2.2可以提高企业的核心竞争力传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境,现代企业应更注重于高价值生产模式,更强调速度、专门知识、灵活性和革新。很多企业开始采用借用外脑的方式,比如与专业的顾问公司合作,来提高企业的智慧。企业在集中资源于自身核心业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足,从而变得更具竞争力。

下一页上一页返回96.2建立供应链合作伙伴关系

的重要意义6.2.3可以降低交易成本,加大供应链的整体长期利润（如图P142）6.2.4能够给制造商/买主、供应商/卖主及双方带来利益（如图P142）返回上一页10供应链链合作作关系系的发发展低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高(TotalQualityManagement)116.3建建立供供应链链合作作关系系的的制约约因素素良好的的供应应链合合作关关系首先必须得得到最高管管理层层的支支持和和协商商，并且且企业业之间间要保保持良良好的的沟通通，建建立相相互信信任的的关系系。在供应应商评价和和选择择阶段段，总成成本和和利润润的分分配、、文化化兼容容性、、财务务稳定定性、、合作作伙伴伴的能能力和和定位位（自自然地地理位位置分分布））、管管理的的兼容容性等等将影影响合合作关关系的的建立立。到了供供应链链战略略合作作关系系建立立的实质阶阶段，需要要进行行期望望和需需求分分析，，相互互之间间需要要紧密合合作，加强强信息息共享享相互互进行行技术术交流流和提提供设设计支支持。。返回回126.4现阶阶段我我国企企业合合作模模式中中存存在的的问题题企业机机制和和管理理思想想都滞滞后于于市场场经济济发展展的要要求。。缺乏主主动出出击市市场的的动力力和积积极性性。传统统的计计划经经济体体制下下以我我为主主的山山头主主义思思想仍仍然在在许多多企业业存在在，跨跨地区区、跨跨国界界的全全球供供应链链为数数不多多。许多企企业未未充分分利用用EDI/Internet等先先进的的信息息通信信手段段下一页页返回回136.5选选择供供应链链合作作伙伴伴的方方法6.5.1直观观判断断法根据征询和和调查查所得的的资料，结合合人的分分析判判断主要是是倾听听和采采纳有经验验的采采购人人员意意见，或者者直接接由采采购人人员凭凭经验验作出出判断断。常用于于选择择企业业非主要要原材材料的的合作作伙伴伴。下一页页返回回146.5选选择供供应链链合作作伙伴伴的方方法6.5.2招标标法企业提提出招招标条条件，，各招招标合合作伙伙伴进进行竞竞标，，然后后由企企业决决标，，与提提出最最有利利条件件的合合作伙伙伴签签定合合同或或协议议。可以是是公开开招标标，也也可以以是指指定竞竞级招招标。。公开招招标对投标标者的的资格格不予予限制制；指定竞竞标则由企企业预预先选选择若若干个个可能能的合合作伙伙伴，，再进进行竞竞标和和决标标。下一页页上一页页返回回156.5选选择供供应链链合作作伙伴伴的方方法6.5.3协商商选择择法由企业业先选出供供应条条件较较为有有利的的几个个合作作伙伴伴，同他他们分分别进进行协协商，，再确确定适适当的的合作作伙伴伴。但由于于选择择范围围有限限，不一定定能得得到价价格最最合理理、供供应条条件最最有利利的供供应来来源。当采购时时间紧紧迫、、投标标单位位少、、竞争争程度度小，，订购购物资资规格格和技技术条条件复复杂时，协协商选选择方方法比比招标标法更更为合合适。。下一页页上一页页返回回166.5选选择供供应链链合作作伙伴伴的方方法6.5.4采购购成本本比较较法对质量量和交交货期期都能能满足足要求求的合合作伙伙伴，，则需需要通通过计计算采采购成成本来来进行行比较较分析析。采购成成本一一般包包括售售价、、采购购费用用、运运输费费用等等各项项支出出的总总和。。下一页页上一页页返回176.5选选择供应链链合作伙伴伴的方法6.5.5ABC成本法ABC成本本法是目前前在物流界界广泛使用用的一种新新的成本计计算方法。。供应链中的的物流活动动是价值增值与成本增加相结合的过过程，完成成一项活动动或作业可可以使产品品或中间产产品的价值值有所增加加，同时，，产品的成成本也增加加去除无效成成本、再造造整个供应应链管理过过程。成本模型P146下一页上一页返回186.5选选择供应链链合作伙伴伴的方法6.5.6层次分分析法（利利用矩阵计计算）该方法是20世纪70年代由由著名运筹筹学家赛惕惕（T.L.Satty）提提出的，韦韦伯（Weber））等提出利利用层次分分析法分别别用于合作作伙伴的选选择。另外，苔沫沫蔓（Timmerman））提出合作作伙伴评价价分类法；；温德尔（（Winder）和和罗宾森（（Robinson）、格理理格利（Gregory）提提出标重法法等等都可可以用于合合作伙伴的的选择，但但应用在供供应链环境境下，都存存在一些问问题，因为为没有考虑虑具体的环环境，所以以不能有效效地进行合合作伙伴的的评价和选选择。下一页上一页返回196.5选选择供应链链合作伙伴伴的方法6.5.7合作伙伴伴选择的神神经网络算算法通过对给定定样本模式式的学习，，获取评价价专家的知知识、经验验、主观判判断及对目目标重要性性的倾向，，可再现评评价专家的的知识、经经验和直觉觉思维，从从而实现了了定性和定定量分析相相结合，可可较好的保保证评价结结果的客观观性。返回上一页206.6选选择供应链链合作伙伴伴的步骤6.6.1分析市场场竞争环境境(需求、、必要性)找到针对哪哪些产品市市场开发供供应链合作作关系才有有效知道现在的的产品需求求是什么产品的类型型和特征是是什么确认是否有有建立供应应链合作关关系的必要要如果已建立立供应链合合作关系，，则根据需需求的变化化确认供应应链合作关关系变化的的必要性下一页返回216.6选选择供应链链合作伙伴伴的步骤6.6.2确立合作作伙伴选择择目标其中降低成成本是主要要目标之一一合作伙伴评评价、选择择不仅仅只只是一个简简单的评价价、选择过过程，它本本身也是企企业自身和和企业与企企业之间的的一次业务务流程重构构过程，实实施得好，，它本身就就可带来一一系列的利利益。下一页上一页返回226.6选选择供应链链合作伙伴伴的步骤6.6.3制定合作作伙伴评价价标准合作伙伴综综合评价的的指标体系系是企业对对合作伙伴伴进行综合合评价的依依据和标准准系统全面性性简明科学性性稳定可比性性灵活可操作作性不同行业、、企业、产产品需求、、不同环境境下的合作作伙伴评价价应是不一一样的。下一页上一页返回236.6选选择供应链链合作伙伴伴的步骤6.6.4成立评价价小组组员以来自自采购、质质量、生产产、工程等等与供应链链合作关系系密切的部部门为主组员必须有有团队合作作精神、具具有一定的的专业技能能。评价小组必必须同时得得到制造商商企业和合合作伙伴企企业最高领领导层的支支持下一页上一页返回246.6选选择供应链链合作伙伴伴的步骤6.6.5合作伙伴伴参与确认他们是是否愿意与与企业建立立供应链合合作关系，，是否有获获得更高业业绩水平的的愿望然而因为企企业的力量量和资源是是有限的，，企业只能能与少数的的、关键的的合作伙伴伴保持紧密密合作，所所以参与的合作作伙伴不能能太多。下一页上一页返回256.6选选择供应链链合作伙伴伴的步骤6.6.6评价合作作伙伴调查、收集集有关合作作伙伴的生生产运作等等全方面的的信息。利用一定的的工具和技技术方法下一页上一页返回266.6选选择供应链链合作伙伴伴的步骤6.6.7实施供应应链合作关关系及时修改合合作伙伴评评价标准，，或重新开开始合作伙伙伴评价选选择在重新选择择合作伙伴伴的时候，，应给予旧旧合作伙伴伴以足够的的时间适应应变化。返回上一页276.6选选择供应链链合作伙伴伴的步骤1:分析市市场竞争环环境（需求求、必要性性）7:实实施施供供应应链链合合作作关关系系6:评价合作伙伴5:合作伙伴参与4:成立评价小组3:建立合作伙伴评价标准2:建立合作伙伴选择目标反馈工具技术比较新旧合作伙伴反馈修改评价标准选择满意不满满意意选择择新新的的伙伙伴伴286.7建建立立供供应应链链合合作作伙伙伴伴关关系系需需要要注注意意的的问问题题建建立立信信任任乔丹丹··刘刘易易斯斯在在《《相相互互信信赖赖的的伙伙伴伴》》一一书书中中指指出出，，““信信任任并并不不意意味味着着简简单单的的一一致致。。””在一一种种信信任任的的关关系系中中，，冲冲突突会会激激发发你你去去深深入入地地理理解解和和探探询询体体制制方方面面的的解解决决方方案案。。下一一页页返回296.7建立立供应链合作作伙伴关系需需要注意的的问题分分享企业愿愿景和目标百时美施贵宝宝公司的外包包专家勒伍德德·格朗特认认为，“你不不会希望将合合作伙伴关系系建立在不得得已的基础上上.”如果你不认为为这种合作是是一种很好的的组合，而是是因为这家供供应商是市场场上唯一提供这种种物料的供应应商，或者你在过去同它签署署过单独采购购协议，或者其他什么原因因，那么你们之之间就并非合合作伙伴关系系而且很容易失败。合作双方必必须分享并接接受对方的愿愿景和目标。。下一页上一页返回306.7建立立供应链合作作伙伴关系需需要注意的的问题个个人关系在买家——供供应商合作伙伙伴关系中，，人与人之间间的关系非常常重要，因为为联络和执行行都需要人去去做。《战略关系管管理》一书的的作者里昂纳纳德·格林哈哈尔希认为，“联盟或伙伙伴关系并非非企业之间的的关系，而是是某些个人之之间的关系。。当你要考虑虑某种形式的的联盟时，企企业需要关注注的是由联盟盟所引发的状状态。谁在联联盟中面对另另一家公司，，谁的想法就就会被理解为为公司的想法法。”下一页上一页返回316.7建立立供应链合作作伙伴关系需需要注意的的问题共共同的利益益和需求当合作双方分分享利益时，，它们的合作作就会积极和和长久。联盟就像婚姻姻，如果只有有一方高兴，，那么婚姻不不会持续很长长时间。下一页上一页返回326.7建立立供应链合作作伙伴关系需需要注意的的问题承承诺和高层层管理支持作家史蒂芬R·柯维认为为，“没有参与与，就没有承承诺。把这句句话记下来，，加上星号、、圆圈或下划划线。没有参参与，就没有有承诺。”承诺必须从高高层开始。当当高层管理人人员支持合作作伙伴关系时时，这种关系系就可以成功功。由企业高高层所表现出出来的合作和和参与程度，，就相当于为为复杂问题的的解决定了基基调。下一页上一页返回336.7建立立供应链合作作伙伴关系需需要注意的的问题变变革管理变化带来压力力，会导致关关注点的转移移。因此，企企业必须避免由合作伙伙伴变化带来来的偏离核心心业务的影响响，准备应对由由新合作伙伴伴带来的变化化。史蒂芬R·柯柯维认为，“成功应对对变化的关键键就是继续致致力于不会改改变的核心原原则，不考虑虑周围的环境境。”下一页上一页返回346.7建立立供应链合作作伙伴关系需需要注意的的问题信信息共享和和沟通渠道建立正式的和和非正式的沟沟通渠道。如如果具备高度度的信任，信信息系统就可可以完全针对对客户的需求求，为彼此提提供高效的服服务。需要保密的财财务数据、产产品和工艺信信息都需要保保留。当信息息沟通渠道打打开后，许多多冲突都可以以解决。例如如，向供应商商提早沟通有有关规格的变变化和新产品品的推出，对对于建立成功功的供应商关关系有着积极极的贡献。下一页上一页返回356.7建立立供应链合作作伙伴关系需需要注意的的问题能能力企业必须愿意意承担责任，，并有能力改改正错误。主要的供应商商必须具备正确的技术和和能力，来满足成本本、质量和运运送方面的要要求供应商还要对快速变化的客户需求有足足够的适应性性。下一页上一页返回366.7建立立供应链合作作伙伴关系需需要注意的的问题绩绩效标准“你无法改进进你不能评估估的事情”供应商绩效信信用来提高效效率下一页上一页返回376.7建立立供应链合作作伙伴关系需需要注意的的问题6.7.10持续改进进日本人以准时时制思想贯穿穿整个过程，，通过一系列列小的改进，，达到消除整整个系统的浪浪费。买家和供应商商都必须持续续地改进它们们的能力，以以满足客户在在成本、质量量、运送和技技术方面的要要求返回回上一页页386.8供供应链链合作作伙伴伴的评评价与与管理理6.8.1选择择的影影响要要素选择的的影响响要素素有：：质量量因素素、价价格因因素、、交货货提前前期因因素、、交货货准时时性因因素、、品种种柔性性因素素、设设计能能力因因素、、可靠靠性、、地理理位置置、售售后服服务、、快速速响应应能力力。下一页页返回回396.8供供应链链合作作伙伴伴的评评价与与管理理选选择供供应商商的评评估方方法1、评评价表表格法法，见见表6-62、层层次分分析法法3、运运作成成本评评价法法1）案案例背背景2）供供应商商供货货绩效效及排排序分分析3）结结论下一页页上一页页返回回40表6-6选选择择供应应商的的评价价表格格法返回回评价指标指标权重评估数值A供应商B供应商C供应商技术水平8785产品质量9897供应能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467综合得分289308302416.8供供应链链合作作伙伴伴的评评价与与管理理6.8.3供应应商评评估作作业流流程见图6-4。6.8.4供应应商的的管理理双赢关关系已已经成成为供供应链链企业业合作作的典典范，，因此此，对对供应应商的的管理理就应应集中中在如如何和和供应应商建建立双双赢关关系以以及维维护和和保持持双赢赢关系系上。。下一页页上一页页返回回42图6-4供供应应商评评估作作业流流程返回回质量体系初步评审采购合同建立档案品质确认技术调查动态分类继续合作样品评估询价议价定期考核中断合作436.8供供应链链合作作伙伴伴的评评价与与管理理1、信信息交交流与与共享享机制制2、供供应商商的激激励机机制3、合合理的的供应应商评评价方方法和和手段段要进行行供应应商的的激励励，就就必须须对供供应商商的业业绩进进行评评价，，使供供应商商工作作不断断改进进。返回回上一页页44华中理理工大大学管管理学学院CIMS－－SCM课课题组组于1997年年的调调查表表明：：98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期选择合合作伙伙伴时时考虑虑的主主要因因素45养猪场场综合合评价价指标标体系系46供应商商关系系管理理与客客户关关系管管理供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络供应商关系管理客户关系管理47选择你你的供供应商商竞争和和发展展的保保证48选择新新供应应商选择新新供应应商需需要考考虑什什么?49选择新供供应商什么时候候我们需需要选择择新供应应商:公司的发发展目标标现有供应应商无法法满足需需要加强竞争争机制50选择新供供应商公司的供供应商选选择分析析:内部需要要外部需要要产品特性性51选择新供供应商公司的供供应商选选择分析析:内部需要要产品分布布图提高竞争争力跨部门需需求由采购小小组决定定需要及及条件52选择新供供应商公司的供供应商选选择分析析:53选择新供供应商公司的供供应商选选择分析析:54选择新供供应商分析你的的产品.55选择新供供应商分析你的的产品.56选择新供供应商现有供应应商发展展趋势57选择新供供应商新供应商商的能力力58选择新供供应商59选择新供供应商-步骤

目的何时使用灵活性得到的结果好处坏处信息收集(RFI)收集产品,服务及供应商的信息在最终的请购之前非正式,无约束力目录,价格单,产品清单容易,快速无目标性,还需要其他信息支持要求报价(RFQ)得到供应商对特定的品项及服务的承诺当品项及服务的要求都确定以后正式,注明具体的要求具体的报价可以比较采购可以进行全面谈判而供应商有责任报价如果要求不明确,就无法用来比较要求提案(RFP)要求供应商对某一请求提供最好的解决办法供应商评估或采购不确定其流程,质量,服务,标准等不用承诺采购而可以进行谈判并收集信息有多种潜在解决方式可以选择采购员可以和一个或多个供应商就提案谈判如果一个提案可以被更改,所有的提案也可以请求或邀请竞标(IFB)提供给所有的供应商平等的权利,提供最好报价对高值产品或必须提供最低价的证据对供应商和采购都有约束力最好的最终报价提供正式流程来比较报价及文件对采购员不够灵活60选择新供供应商小量订单单的特点点小量订单的的解决方法法61选择新供应应商小量订单的的特点:实验表明,80%的采购在在总量中是是不明显的的1)不用有有供应商关关系管理2)不用整整合供应商商3)不用制制定策略4)不用麻麻烦做预测测5)可以经经常改变你你的优先项项目6)忽略团团队的参与与

62选择新供应应商小量订单的的特点:7)

忽略略客户及/或最终使使用者8)保持高高库存9)不用担担心交货问问题10)不用用研究过程程11)不用用回顾过程程文件12)不用用沟通目标标和期望13)重现现实性,而而不是预预见性

63选择新供应应商小量订单的的解决方法法:64供应商资源源建立65选择新供应应商案例分析-选择供供应商１．设计一个你你去供货商商工厂的评评审表（列列出大项既既可）２．讨论你你认为应该该选择哪个个工厂３．怎么改改进66案例一本田公司（（Honda）与其供应应商的合作作伙伴关系系位于俄亥俄俄州的本田田美国公司司，强调与与供应商之之间的长期期战略合作作伙伴关系系。本田公公司总成本本的大约80%都是是用在向供供应商的采采购上，这这在全球范范围是最高高的。因为为它选择离离制造厂近近的供应源源，所以与与供应商能能建立更加加紧密的合合作关系，，能更好地地保证JIT供货。。67制造厂库存存的平均周周转周期不不到3小时时。1982年年，27个个美国供应应商为本田田美国公司司提供价值值1400万美元的的零部件，，而到了1990年年，有175个美国国的供应商商为它提供供超过22亿美元的的零部件。。大多数供供应商与它它的总装厂厂距离不超超过150里。在俄俄亥俄州生生产的汽车车的零部件件本地率达达到90%（1997年），，只有少数数的零部件件来自日本本。强有力力的本地化化供应商的的支持是本本田公司成成功的原因因之一68在本田公司司与供应商商之间是一一种长期相相互信赖的的合作关系系。如果供供应商达到到本田公司司的业绩标标准就可以以成为它的的终身供应应商。69本田公司对对供应商的的支持与帮帮助2名员工协协助供应商商改善员工工管理；40名工程程师在采购购部门协助助供应商提提高生产率率和质量；；质量控制部部门配备120名工工程师解决决进厂产品品和供应商商的质量问问题；在塑造技术术、焊接、、模铸等领领域为供应应商提供技技术支持；；成立特殊小小组帮助供供应商解决决特定的难难题；直接与供应应商上层沟沟通，确保保供应商的的高质量；；定期检查供供应商的运运作情况，，包括财务