供应链企业组织结构及业务流程再造课件

供应链管理南京交通职业技术学院第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造学习目标学习完本章后，你将能够：第一节企业组织结构和业务流程再造概述第二节供应链管理下的企业组织结构和业务流程第三节供应链管理环境下企业业务流程再造第四节供应链管理下与传统模式下的企业业务流

程的比较分析案

例：伊梅申公司1．区分传统的企业组织结构和基于BRP概念的组织结构；2．描述供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征；3．掌握供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法；4．比较分析供应链管理下和传统模式的企业业务流程再造的不同。第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造

第一节企业组织结构和业务流程再造概述第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造一、基于劳动职能分工的企业组织结构二、基于信息技术应用的企业组织结构三、BPR概述四、基于BPR的企业组织结构内容

第一节企业组织结构和业务流程再造概述现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造一、基于劳动职能分工的企业组织结构美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造传统企业典型的“金字塔”型组织结构制造部总经理销售部采购部用户需求定单落实一、基于劳动职能分工的企业组织结构

第一节企业组织结构和业务流程再造概述第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造二、基于信息技术应用的企业组织结构流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术

第一节企业组织结构和业务流程再造概述第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造一、基于劳动职能分工的企业组织结构二、基于信息技术应用的企业组织结构三、BPR概述四、基于BPR的企业组织结构内容

第一节企业组织结构和业务流程再造概述第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造三、BPR概述企业业务流程重构(BusinessProcessReengineering)的概念是美国麻省理工学院M.哈默(MichealHammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出。其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。

第一节企业组织结构和业务流程再造概述第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造三、BPR概述在国外，不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度。建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（BusinessProcessEngineering，BPE）BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较采购部财会部采购单货物

到货单

付款

供应商采购单接收部发票

原有付款流程采购单货物

付款

发票

采购部财会部供应商接收部数据库新的付款流程1）BPR是是在打破原来来职能分工的的基础上，按业务流程或或按具体任务务来重新组合合。BPR？2）BPR不不是靠循序渐渐进的改进来来提高管理效率，而是一一种跃进式的的改革。3）BPR要要求从跨部门门的角度考察察主要业务流流程。4）BPR不不同于技术革革新或业务处处理自动化，，而是新业务流程的使使能器（Enabler）。5）BPR不不同于质量改改进、全面质质量改进或其其他质量改善方案，他他们虽然都关关注过程，但但关注的角度度和程度有所不不同。第一节企企业组织结构构和业务流程程再造概述四、基于BPR的企业组组织结构内容容流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术基于BPR的的企业组织结结构示意图第一节企企业组织结构构和业务流程程再造概述四、基于BPR的企业组组织结构内容容基于BPR的的企业组织应应包括以下几几个方面的内内容:1．企业应是是流程型组织织2．流程经理理的作用3．职能部门门也应存在4．人力资源源部门的重要性5．现代信息息技术的支持作用流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术学习目标学习完本章后后，你将能够够：第一节企企业组织结构构和业务流程程再造概述第二节供供应链管理下下的企业组织织结构和业务务流程第三节供供应链管理环环境下企业业业务流程再造造第四节供供应链管理下下与传统模式式下的企业业业务流程的比较分析析案例：伊梅申公公司1．区分传统统的企业组织织结构和基于于BRP概念念的组织结构构；2．描述供应应链管理下的的企业组织结结构和业务流流程特征；3．掌握供应应链管理下企企业业务流程程再造的原则则和方法；4．比较分析析供应链管理理下和传统模模式的企业业业务流程再造造的不同。第十章供供应链企业的的组织结构和和业务流程再再造第二节供供应链管理下下的企业组织织结构和业务务流程1．制造商与与供应商之间间业务流程的的变化2．企业内部部业务流程的的变化3．支持业务务流程的技术术手段的变化化一、供应链管管理环境下的的企业业务流流程的主要特特征在供应链管理理环境下，企企业之间一般般借助于因特特网或EDI进行业务联联系，由于实实施了电子化化商务交易，，因此引起业业务流程的变变化。在供应链管理理环境下，有有一定的信息息技术作为支支持平台，数数据可以实现现共享，并且且可以实现并并发处理，因因而使原有的的顺序工作的的方式有可能能发生变化。。借助于强大的的数据库和网网络系统，供供应链企业可可以快速交换换各类信息，，共享支持企企业不同业务务及其并行处处理的相关数数据库信息，，为实现同步步运作提供了了可能。第二节供供应链管理下下的企业组织织结构和业务务流程唐纳德·鲍尔尔索克斯等人人将企业组织织结构变化与与物流管理、、供应链管理理等联系起来来，对美国企企业物流管理理组织的变化化总结出了几几种典型模式式:二、供应链企企业物流管理理组织形式及及其变化1．传统物流流管理组织结结构2．简单功能能集合的物流流组织形式3．物流功能能独立的组织织形式4．一体化物物流组织形式式5．从功能一一体化向过程程再造转移传统型组织结结构顾客销售服务成品场地仓储市场营销预

测总经理物料仓储采

购物料需求计划工业工程运

输成品工厂仓储生产计划制造订单处理设施计划信贷授权库存控制管理信息系统财务简单功能集合合的物流组织织结构物料仓储采

购物料需求计划运

输成品库存控制成品场地仓储订单处理顾客销售服务生产计划物料管理工业工程工厂仓储管理信息系统设施计划信贷授权库存控制财务制造总经理市场营销预

测物资配送物流功能独立立的组织结构构物料库存控制物料仓储采购物料需求计划运输成品库存控制制成品场地仓储订单处理顾客销售服务信贷授权配送系统计划库存控制财务制造总经理预测市场营销物资配送物料管理生产计划工业工程管理信息系统设施计划一体化物流组组织结构采购制造支持物料配送物流运作总经理计划控制原料装卸工程仓储库存控制交通和运输物流经理包装原材料需求计划订单处理需求计划功能计划产品市场预测能力计划功能计划物流支持物流资源计划学习目标学习完本章后后，你将能够够：第一节企企业组织结构构和业务流程程再造概述第二节供供应链管理下下的企业组织织结构和业务务流程第三节供供应链管理环环境下企业业业务流程再造造第四节供供应链管理下下与传统模式式下的企业业业务流程的比较分析析案例：伊梅申公公司1．区分传统统的企业组织织结构和基于于BRP概念念的组织结构构；2．描述供应应链管理下的的企业组织结结构和业务流流程特征；3．掌握供应应链管理下企企业业务流程程再造的原则则和方法；4．比较分析析供应链管理理下和传统模模式的企业业业务流程再造造的不同。第十章供供应链企业的的组织结构和和业务流程再再造第三节供供应链管理环环境下企业业业务流程再造造第十章供供应链企业的的组织结构和和业务流程再再造一、供应链管管理环境下企企业业务流程程再造的原则则二、供应链管管理环境下企企业业务流程程再造的方法法论三、供应链管管理下的企业业业务流程再再造的策略选选择第三节供供应链管理环环境下企业业业务流程再造造第十章供供应链企业的的组织结构和和业务流程再再造一、供应链管管理环境下企企业业务流程程再造的原则则1）采用合适适的工具和方方法设计业务务流程，以满满足一定的战略业业绩目标。2）应用持续续改进的技术术促进企业提提高业绩水平平。3）采用有效效的变化管理理方法以调整整供应链企业业的人力和文化，，从而适应新新的工作流程程。4）正确应用用信息技术。。企业要根据据实际情况发发展信息技术，同同时要根据信信息技术与供供应链管理集成的特点进进行流程再造造。5）最高领导导层的参与以以及领导的重重视至关重要要。第三节供供应链管理环环境下企业业业务流程再造造第十章供供应链企业的的组织结构和和业务流程再再造二、供应链管管理环境下企企业业务流程程再造的方法法论1．从整体上上把握工作流流程的重新设设计2．确定首要要的企业流程程再造的项目目3．分析和评评价现行作业业流程4．选择合适适的信息技术术手段5．设计和建建立作业流程程的原型系统统6．取得合作作伙伴的支持持和配合第三节供供应链管理环环境下企业业业务流程再造造第十章供供应链企业的的组织结构和和业务流程再再造三、供应链管管理下的企业业业务流程再再造的策略选选择1．转变思想想观念2．系统分析析企业现行管管理模式3．理解供应应链管理的实实质4．采用电子子商务支持，，构建供应键键管理业务流流程5．基于供应应链管理的企企业流程与组组织再造学习目标学习完本章后后，你将能够够：第一节企企业组织结构构和业务流程程再造概述第二节供供应链管理下下的企业组织织结构和业务务流程第三节供供应链管理环环境下企业业业务流程再造造第四节供供应链管理下下与传统模式式下的企业业业务流程的比较分析析案例：伊梅申公公司1．区分传统统的企业组织织结构和基于于BRP概念念的组织结构构；2．描述供应应链管理下的的企业组织结结构和业务流流程特征；3．掌握供应应链管理下企企业业务流程程再造的原则则和方法；4．比较分析析供应链管理理下和传统模模式的企业业业务流程再造造的不同。第十章供供应链企业的的组织结构和和业务流程再再造第四节供供应链管理下下与传统模式式下企业业务务流程比较一、基于传统统管理模式的的企业业务流流程模型二、基于供应应链管理模式式企业业务流流程模型三、供应链企企业内部业务务流程模型对企业工作流流程再造的问问题主要从两两个不同视角角进行研究。。一个是站在在上游企业（（如供应商））的角度观察察接收来自用用户（顾客））或下游企业业（如制造商商）的订货需需求的业务流流程的变化，，即供应商一一制造商关系系；另一个是是站在下游企企业（如制造造商）的角度度观察向上游游企业（如供供应商）提出出货物需求的的流程变化，，即制造商一一供应商关系系。因此，讨讨论的重点是是一个企业的的输入和输出出两个接口衔衔接端点的情情况。第四节节供供应应链管管理下下与传传统模模式下下企业业业务务流程程比较较一、基基于传传统管管理模模式的的企业业业务务流程程模型型首先，，考察察企业业从了了解用用户订订货需需求、、接收收用户户订单单直到到形成成生产产计划划这一一阶段段的业业务流流程。。正如我我们所所知，，用户户的需需求信信息，，如提提出某某种订订货，，一般般情况况下都都是通通过电电话、、传真真、信信函或或者直直接派派人洽洽谈将将信息息传递递给企企业。。这些订订货需需求信信息，，如品品种、、数量量、交交货期期等先先由企企业的的销售售部门门接受受处理理，签签订好好合同同后，，再由由流程程传递递到生生产管管理部部门。。生产管管理部部门接接到任任务后后，再再制定定生产产计划划、安安排生生产任任务。。如果仓仓库里里有存存货，，则可可直接接发给给用户户。如如果没没有库库存则则要根根据计计划组组织新新的生生产，，经过过加工工、装装配、、包装装、入入库等等一系系列工工序后后，再再将完完工信信息反反馈给给销售售部门门，最最后发发给用用户。。从这这个简简单模模型可可以看看出，，一笔笔业务务要经经过多多个部部门，，而且且在每每个部部门内内还有有多道道工作作，因因此完完成一一项用用户订订货的的周期期不仅仅与生生产周周期有有关，，而且且与整整个流流程的的各个个业务务点上上所消消耗的的时间间有关关。其次，考察察制造企业业和供应商商之间的流流程关系，，着重考虑虑生产部门门一物资供供应部门一一供应商一一制造商这这一阶段的的工作绩效效。在一般般的情况下下，这一阶阶段的业务务流程是：：首先是生生产管理部部门根据销销售部门传传来的指令令，制定生生产计划并并提出物料料需求申请请，然后交交由物资供供应部门审审查并制定定相应的采采购供应计计划，最后后再由采购购供应部门门向供应商商发出采购购订单（原原材料或配配套的零部部件）。供供应商接到到制造商的的订货信息息后，即组组织物资供供应。制造造商接到供供应商的货货物后，进进行验货和和办理入库库手续，然然后再由制制造部门按按生产计划划领料进行行生产，最最后再把完完工产品发发给用户。。如果制造造商有现有有库存，则则可直接从从仓库中将将货物发送送给用户。。在现有技技术条件下下，制造商商与供应商商之间的业业务通讯手手段主要是是电话、传传真、信函函或直接派派人出差，，因而一般般花费的时时间较多，，生产提前前期较长。。生产提前前期长的结结果之一是是增加了生生产与采购购过程的不不确定性，，因此，在在实际工作作中，为了了避免发生生缺货情况况，采购部部门常采用用扩大采购购批量的方方法增加安安全系数。。虽然安全全性增加了了，但企业业也为此垫垫付了大量量的流动资资金，影响响了企业的的经济效益益。用户销售部信用审计生产计划部采购部供应部制造部信用审计问题办理入库手续订单送至生产计划部部订单需求支付流程接收订单解决吗信用审计信用良好准备发票发货准备发票制定生产计划发运发出采购单发出采购单制定采购计划采购申请审查采购申请表准备供货发运包装制造与装配配领用停止订单处处理接收采购单传统的跨企企业供需业业务的流程程模型第四节供供应链管管理下与传传统模式下下企业业务务流程比较较二、基于供供应链管理理模式企业业业务流程程模型在供应链环环境下，企企业间的信信息可以通通过Internet传递，，上下游企企业间的供供需信息可可以直接从从不同企业业的网站上上获得。这这样可以简简化上游企企业的业务务流程，如如图10－－10所示示。从图中中可以看出出，与一般般情况下的的企业与用用户方的业业务交往不不同的是，，处于供应应链上的企企业（如某某供应商））不是被动动地等待需需求方（如如用户或供供应链下游游的企业））提出订货货要求再来来安排生产产，而是可可以主动地地通过Internet了解解下游企业业的需求信信息，提前前获取它们们的零部件件消耗速度度，这样一一来就可以以主动安排排好要投入入生产的资资源。在这这种情况下下，生产管管理部门具具有一定的的主动权，，销售部门门不是生产产部门的上上游环节，，而是和生生产部门处处于同一流流程的并行行环节上。。在这种流流程模式下下，减少了了信息流经经的部门，，因而减少少了时间消消耗。此外外，由于流流程环节少少了，也减减少了信息息的失真。。在此流程程模型中，，销售部门门所获取的的信息是发发货和资金金结算的依依据。采用这种模模式的企业业提高了对对需求方的的响应速度度，因此比比潜在的竞竞争对手更更有竞争力力。由于可可以对需求求方提供及及时、准确确的服务，，节省了需需求方为向向供应商发发出订货信信息而花费费的人力和和时间，因因而大受下下游企业的的欢迎。在在这方面已已有成功的的例子。美美国一家为为其他公司司提供零部部件的企业业，为了增增强竞争力力，采取了了通过互联联网了解下下游企业零零部件消耗耗速度的方方法，可以以及时、准准确掌握需需求方对零零部件的需需要时间和和数量，本本企业在不不必接到下下游企业要要货指