供应链 供应链业务流程重组

第五章供应链业务流程重组业务流程重组概述企业流程描述及分析业务流程重组的一般方法供应链企业组织与业务流程重组第一节业务流程重组概述一、流程的概念二、业务流程重组的概念三、BPR与其他相关理论一、流程的概念至今未形成统一的定义《牛津英语大词典》OxfordEnglishDictionary一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动AllanM．ScherrDavenport和Short流程强调工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界业务流程以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。理解组织业务如何开展的一种方式。二、业务流程重组的概念1、BPR的提出2、其他定义3、BPR的本质1、BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商业评论》提出企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)从根本上考虑和彻底地设计企业的流程使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高2、其他定义企业流程创新，BPIBusinessProcessInnovation企业流程再设计，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再设计，CPRCoreProcessRedesign组织再造，OROrganizationReengineering企业流程变化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势3、BPR的本质BPR的核心面向顾客满意度的业务流程BPR面向顾客和信息技术BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优BPR是围绕顾客的意愿开展的在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用理解BPR为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想成本质量服务交货速度是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程案例—福福特汽车车公司北北美财会会部的BRP福特汽车车公司是是美国三三大汽车车巨头之之一，但但是到了了20世世纪80年代初初，福特特像美国国其他大大企业一一样面临临着日本本竞争对对手的挑挑战，因因而计划划想方设设法削减减管理费费用和各各种行政政开支。。位于北美美的福特特汽车公公司有三三分之二二的汽车车部件需需要从外外部供应应商购买买，为此此需要有有相当多多的雇员员从事应应付账款款管理工工作。在在进行业业务流程程重组之之前，北北美福特特汽车公公司的应应付账款款部门雇雇员有32500多人人。最初，管管理人员员计划通通过业务务处理程程序合理理化和应应用计算算机系统统，将员员工裁减减到最多多不超过过400人，实实现裁员员20%的目标标。日本马自自达公司司在福特特公司占占有22%的股股份，而而在马自自达汽车车公司做做同样工工作的人人只有5人。尽管两个个公司在在规模上上存在一一定的差差距，但但5：500的的差距让让福特公公司震惊惊了。为此，福福特公司司决定对对公司与与应付账账款部门门相关的的整个业业务流程程进行彻彻底重组组。福特汽车车公司应应付账款款部门的的工作就就是接收收采购部部门送来来的采购购订单副副本、仓仓库的收收货单和和供应商商的发票票，然后后将三类类票据在在一起进进行核对对，查看看其中的的14项项数据是是否相符符，绝大大部分时时间被耗耗费在这这14项项数据由由于种种种原因造造成的不不相符上上。原有有的业务务流程如如图示。。原有业务务流程图图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票重组后的的业务流流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后的的效果业务流程程重组后后，应付付账款部部门不再再需要发发票，需需要核实实的数据据项减少少为三项项：零部部件名称称、数量量和供应应商代码码，采购购部门和和仓库分分别将采采购订单单和收货货确认信信息输入入到计算算机系统统后，由由计算机机进行电电子数据据匹配。。最后结结果是：：应付账账款部门门的员工工减少了了75%，而不是是原计划划的20%。三、BPR与其其他相关关理论1、BPR与准准时生产产理论JIT2、BPR与全全面质量量管理TQM3、BPR与敏敏捷制造造AM4、BPR与并并行工程程CE1、BPR与准准时生产产理论JITJIT与与BPR两者追追求的目目标不同同JIT的的原则是是无浪费费，它所所追求的的是零次次品，通通过降低低库存来来提高企企业效率率BPR是是以满足足顾客需需要为目目标，主主张重点点通过降降低因多多余活动动造成的的巨大开开销来优优化企业业效率JIT与BPR两者者作用用的范范围不不同BPR不像像JIT那那样局局限于于车间间一级级，而而将事事务级级和管管理级级的改改造也也包括括在内内，因因而比比JIT具具有更更广泛泛的意意义2、BPR与全全面质质量管管理TQMBPR与TQM相同同的地地方二者都都是面面向流流程、、面向向顾客客的，，而且且实施施过程程中都都需要要企业业高层层领导导的参参与并并倡导导团队队的工工作方方式。。BPR与TQM不同同的地地方TQM并未触触及企企业原原有的的组织织机构构和工工作方方式，，从本本质上上说是是一种种追加加式改改进；；BPR是打破破旧有有的业业务流流程，，再造造新的的流程程的彻彻底变变革。。在实施施方式式上，，BPR是自上上而下下，TQM则是自自下而而上的的实施施过程程。3、BPR与敏捷捷制造造AM传统的的制造造模式式向AM模式的的转变变有一一个过过程，，而BPR正是这这种转转变不不可缺缺少的的流程程再造造的过过程技技术。。AM模式是是一种种表示示制造造过程程中各各种制制造元元素基基于信信息技技术的的配置置关系系的状状态，，而BPR是一种种基于于信息息技术术来改改变各各种制制造元元素配配置关关系的的过程程技术术。BPR强调对对一个个企业业内部部流程程的再再造，，而AM模式强强调对对企业业之间间关系系的再再造。。4、BPR与并行行工程程CECE是一个个研制制新产产品或或开放放新系系统的的系统统化过过程，，而BPR针对的的则是是已有有系统统的改改造或或更新新。CE的的系统统化思思想集集中体体现于于它对对产品品及相相关过过程进进行并并行的的、一一体化化的设设计之之中，，而BPR则还还可以以包括括其他他多种种措施施与方方式。。第二节节企企业流流程描描述及及分析析一、流流程描描述与与分析析的一一般方方法二、流程简简化三、组织结结构的调整整与重组一、流程描描述与分析析的一般方方法1、活动与与流程的描描述2、重组对对象的选择择3、系统改改造现有流流程的原则则1、活动与与流程的描描述活动＝｛输输入，处理理规则，资资源，输出出｝经营活动，，管理活动动动作是单个个或特定的的运动或其其方式作业是通过过某些活动动或工作方方式而形成成的一定结结果由相互独立立的相关活活动所共同同形成的结结果就是流流程2、重组对象的的选择不完整的业业务流程对全局工作作有影响的的核心业务务流程高附加值的的业务流程程提供客户服服务的业务务流程属于瓶颈的的业务流程程跨职能或职职能部门的的业务流程程跨企业的业业务流程3、系统改改造现有流流程的原则则清除简化整合自动化发现并清除非增值活动在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化二、流程简简化1、流程简简化的时机机2、流程简简化的作用用3、流程简简化的主要要方法1、流程简简化的时机机问题解决流流程所占用用的时间或或成本存在在改进的可可能瞄准标杆的的结果表明明，与竞争争者相比企企业在产品品或服务的的配送成本本或包括服服务或技术术支持的响响应速度上上存在明显显的劣势在分析问题题解决流程程过程中，，发现了对对满足顾客客需要贡献献甚微或几几乎无贡献献的活动2、流程简化的的作用提高响应能能力降低成本降低次／废废品率提高员工满满意度3、流程简简化的主要要方法成本导向的的流程简化化是一种最基基本的流程程简化方法法，它旨在在通过对特特定流程进进行的成本本分析，来来识别并减减少那些诱诱使资源投投入增加或或成本上升升的因素。。时间导向的的流程简化化是一种旨在在降低产品品周期的流流程简化方方法。其特特点是注重重对整个流流程中各环环节占用时时间，以及及各环节间间的协同时时间进行深深入的量化化分析。重组性的流流程简化立足长期流流程能力大大幅改进，，而对整个个业务流程程进行根本本性地再设设计的方法法。强调在在企业组织织的现有业业务流程绩绩效及其战战略发展需需要之间寻寻找差距与与改进间。。三、组织结结构的调整整与重组1、组织机构重重组的基本本内容2、管理过程重重组的实施施步骤1、组织机构重重组的基本本内容职能解析确定企业所所应具备的的基本职能能和为实现现基本职能能需执行的的工作内容容。管理过程分分析与重组组对为实现基基本职能所所进行的活活动的顺序序分析，找找出其不合合理部分，，进行重新新安排，以以使活动更更加有效2、管理过程重重组的实施施步骤反馈确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止重组取消E（Eliminate）简化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）第三节业业务流流程重组的的一般方法法一、结构化化分析和设设计技术二、数据流流程图三、集成化化定义四、实体关关系属性方方法五、作用活活动图六、工作流七、Petri网一、结构化分分析和设计技技术结构化分析和和设计技术（（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）功能和数据分分析、分解技技术其核心思想将系统的功能能自顶向下逐逐层分解为多多个子功能，，并且在功能能分解的同时时进行相应的的数据处理。。二、数据流程图数据流程图（（DataFlowDiagram，DFD）以SADT技术为基础的的信息系统分分析和设计方方法该方法可以在在逻辑上准确确地描述将要要设计的新系系统的功能、、输入、输出出和数据存储储等内容。三、集成化定定义集成化（IntegratedDEFinition，，IDEF））在SADT基基础上发展起起来的系统分分析和设计方方法IDEF方法法族包括的主主要方法功能建模方法法（IDEF0）信息建模方法法（IDEF1）数据建模方法法（IDEF1）动态仿真建模模方法（IDEF2）过程描述方法法（IDEF3）面向对象设计计方法（IDEF4）本体论描述方方法（IDEF5）设计原理获取取方法（IDEF6）信息系统审定定方法（IDEF7）人机接口设计计方法（IDEF8）四、实体关系属性性方法实体关系属性性（EntityRelationshipAttribute，ERA）一种描述流程程信息视图的的方法。实体表示客观存在在属性用来描述实体体的各种特征征关系表示实体之间间的相互关联联五、作用活动图作用活动图（（RoleActivityDiagram，RAD）以Petri网技术为基础础、可以包含含系统功能、、组织和行为为等方面结构构的功能强大大的建模方法法。RAD的核心元素任务、活动、、状态、分支支、事件等六、工作流工作流（WorkFlow）实现流程执行行和控制管理理的一条途径径，它可以被被有效地应用用于企业经营营过程重构中中的过程建模模。一个工作流包包括一组活动动以及他们的的相互顺序关关系，还包括括过程以及活活动的启动和和终止条件，，以及对每个个活动的描述述七、Petri网Petri网适用于多种系系统的图形化化、数学化建建模工具，为为描述和研究究具有并行、、异步、分布布式和随机性性等特征的信信息加工系统统提供了强有有力的手段作为一种图形形化工具，可可以把Petri网看作与数据据流程图和网网络相似的通通讯辅助方法法。作为一种数学学化工具，它它可以建立状状态方程、代代数方程和其其他描述系统统行为的数学学模型。第四节供供应链企业业组织与业务务流程重组一、供应链管管理环境下的的企业业务流流程的主要特特征二、供应链管理环境下企业物流管理理组织形式的的变化三、供应链管管理环境下企企业业务流程程重构的几个个问题一、供应链管管理环境下的的企业业务流流程的主要特特征1、制造商与与供应商之间间业务流程的的变化2、企业内部部业务流程的的变化3、支持业务务流程的技术术手段的变化化1、制造商与与供应商之间间业务流程的的变化制造商与供应应商之间借助助于因特网或或EDI进行行业务联系，，实施了电子子化商务交易易。许多过去必须须通过人工处处理的业务环环节，在信息息技术的支持持下变得简捷捷，有的环节节甚至不要了了，从而引起起业务流程的的变化。订单处理流程程变化的例子子2、企业内部部业务流程的的变化供应链管理的的应用，提高高了企业管理理信息计算机机化的程度。。借助于先进的的信息技术和和供应链管理理思想，企业业内部的业务务流程也发生生了很大的变变化。有一定的信息息技术作为支支持平台，数数据可以实现现共享，并且且可以实现并并发处理，因因而使原有的的顺序工作的的方式有可能能发生变化。。采购流程变化化的例子3、支持业务务流程的技术术手段的变化化供应链管理促促进了信息技技术在企业管管理中的应用用，使并行工工作成为可能能。借助管理软件件，借助于强强大的数据库库和网络系统统，供应链企企业可以快速速交换各类信信息，为实现现同步运作提提供了可能。。实施了供应链链管理的企业业，其对内和和对外的信息息处理技术都都发生了巨大大变化，这一一变化直接促促使企业业务务流程也不同同程度地产生生了变化。因塞特直销公公司的案例公司业务从事计算机硬硬件和软件的的分销。软件件产品客户平平均每天发出出2000个个订货要求，，高峰到达每每天3000个订货。拥拥有400个个订货终端，，销售员从5700件库库存产品中挑挑出客户需要要的产品。挑战满足客户需求求要保持较高高库存。现有订货流程程系统能力有有限，在订货货接收和库存存管理方面存存在许多困难难。原来的订货流流程系统分拣、包装和运输产品储存编制条码接收产品订货流程卖主任务1任务2任务4任务3订货采购(如果产品库存不足)更新信息发出订货(如果产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户建立企业间信信息系统之后后的订货流程程内部指挥卖主客户库存状况通过电子数据交换进行订货订货软件产品流程重组后的的效果从客户订货到到产品递送的的周期时间：：3~7天———1~2内部指挥部门门库存的产品品销售百分比比100%———20%软件产品的供供应数量6000种———35000种处理一次订货货的成本几美元——几几美分成功的关键将原来的订货货流程系统转转化成企业间间信息系统与销售商共享享库存和价格格信息订货输入流程程自动化提供关键信息息的通路和电电子数据交换换来处理订货货流程简化给销售人员提提供了实时的的不受地点限限制的库存信信息，简化了了订货流程。。二、供应链企企业物流管理理组织形式的的变化1.传统物物流管理组织织结构2.简单功功能集合的物物流组织形式式3.物流功功能独立的组组织形式4.一体化化物流组织形形式5.从功能能一体化向过过程重构转移移1.传统物物流管理组织织结构按职能专业部部门分工的组组织形式，部部门划分主要要表现为按专专业分割。没有出现独立立的物流管理理功能，也没没有独立的物物流管理职能能部门。传统型组织结结构总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划制成品工厂仓储物料需求计划采购物料仓储运输工业过程生产计划制成品场地仓储顾客销售服务预测2.简单功功能集合的物物流组织形式式当人们初步认认识到业务分分割和分散化化的组织使企企业反应迟钝钝之后，即开开始了对组织织功能的合并并和集合的尝尝试对少数核心业业务进行了功功能整合，但但大多数的部部门并未改变变，组织层次次也未做大的的改变，因此此其功能整合合的效果有限限。简单功能集合合的物流组织织结构总经理财务制造市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权信贷授权设施计划物料管理工厂仓储工业工程生产计划物料需求计划采购物料仓储运输物资配送预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储3.物流功功能独立的组组织形式随着市场需求求量逐渐加大大，企业为了了更快地、成成本更低地做做出反应，纷纷纷建立面向向零售业的物物流配送中心心。物流在企业中中的地位提高高，物流管理理的重要性受受到了进一步步重视，20世纪60年年代末、70年代初，出出现了物流管管理功能独立立的组织形式式。物流功能独立立的组织结构构总经理财务制造市场营销管理信息系统设施计划物料管理工业工程生产计划物料需求计划采购物料仓储运输预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统计划库存控制（除场地以外的所有地点）4.一体化化物流组织形形式20世纪80年代初期，物物流一体化组组织的雏形出出现了。一体化物流组组织，试图在在一个高层经经理的领导下下，统一所有有的物流功能能和运作，目目的是对所有有原材料和制制成品的运输输和存储进行行战略管理，，以使企业产产生最大利益益。这已是供应链链管理的基本本形态一体化物流组组织结构物流经理总经理计划控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划订单处理能力计划原材料需求计划物流运作采购制造支持物流配送5.从功能能一体化向过过程重构转移移BPR提出后，供应链管理的的组织结构变变化逐渐从过过去的注重功功能集合转向向注重过程（（或称流程））的重构上来来。三、供应链管