企业战略管理总揽

战略管理总揽战略管理的地位决定胜负“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”《孙子兵法•形篇》各项经营管理活动的核心与主导学习战略管理：——整体概念、整体把握、整体分析——全真认识——经验结构转换为知识结构战略的概念长远的、全局性的计划和任务克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法一种探讨毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（《中国革命的战略策略问题》）战略（一种探讨）：创造全局制胜的必然性全局：各方面和各阶段的整体主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制胜必然性战略的任务：识别战略问题如何解决

资源、能力与活动的艺术性企业战略的概念伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。企业战略管理的基本内容Prospecttovision（企业使命和远景目标）Positioning（产品/市场关系，即经营领域）Ploy（竞争优势的构建方向）Patternofaction（竞争优势的构建方式）Plan（实现目标的具体任务）AlfredChandle的战略理论1962年出版StrategyandStructure一书首先在企业管理中引入“战略”概念首次区分“战略决策”与“业务决策”战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理I.Ansoff和K.Andrews的战略概念I.Ansoff狭义概念：实现目标的手段K.Andrews广义概念：目标和实现目标的手段I.Ansoff区分了三类决策：业务决策：日常工作，如成本、生产、销售管理管理决策：管理结构和组织调整，是中层决策战略决策：产品/市场关系；经营活动的发展方向安索夫（I.Ansoff）的

战略基本内容经营领域（产品/市场关系）成长向量竞争优势协同作用安索夫矩阵（成长向量）案例：某某化工公公司战略略目标———投资收益益率：>5%销售增长长率：>10%战略———经营领域域：基本本化工产产品和医医药化工工产品成长向量量：新产产品开发发、多样样化经营营竞争优势势：专利利技术，，第一流流的开发发能力协同作用用：公司司的开发发能力和和生产技技术伊丹敬之之的战略略理论产品~市市场群业务范围围群经营资源源群MichaelE.Porter的战略理理论环境分析析（尤其其是产业业环境分分析）识别有吸吸引力的的产业战略生成成：能赢赢得超额额收益开发所需需资源与与技能战略实施施，获得得超额收收益——I/O模式（由由外到内内的战略略思维）基于资源源与能力力的战略略理论资源与能能力的优优劣势竞争优势势（资源源与能力力的培养养方向））战略生成成：能最大限限度地发发挥资源源与能力力的效用用有吸引力力的产业业战略实施施，获得得超额收收益——“由由内到外外的战略略思维””战略决策策与业务务决策的的目的战略决策策与业务务决策的的区别战略决策策与业务务决策的的区别（（续）成功战略略的特点点透现出超超前的战战略意识识富有创新新的内容容往往围绕绕一组关关键概念念展开具有挑战战性战略管理理过程模模式环境分析析框架外部环境境分析———一般环境境分析产业竞争争环境分分析产业演变变分析内部环境境分析———经营领域域分析企业活动动结构分分析资源与能能力分析析企业战略略的层次次公司战略略（CorporateStrategy，或称为总总体战略略）竞争战略略（CompetitiveStrategy，或称为经经营战略略、经营营单位战战略）主题战略略、职能能战略共同的目目的：构构建竞争争优势竞争战略略概述概念：在在一个经经营领域域中建立立竞争优优势的战战略。种类：：三种种通用用竞争争战略略（波波特））——成成本领领先（（CostLeadership）战略，，或低低成本本战略略。——差差异化化（Differentiation）战略——集集中化化（Focusing））战略竞争战战略的的两对对选择择、四四种战战略公司战战略概概述概念：：产业业组合合、经经营领领域组组合的的战略略目的：：充分利利用剩剩余资资源在更多多的产产业和和经营营领域域中建建立竞竞争优优势种类：：——多多样化化（Diversification）战略——纵纵向一一体化化（VerticalIntegration））战略与与资源源外取取战略实实现方方式与与主题题战略略战略实实现方方式（（公司司战略略、竞竞争战战略等等战略略）：：内部投投资并购合作专题战战略：：产品组组合技术战战略国际化化战略略过程模模式需需要注注意的的问题题战略的的稳定定性与与适应应性有意（（Intended）战战略与与浮现现（Emergent））战略略战略适适应与与战略略意图图战略管管理综综合案案例的的一般般内容容历史（（或简简要历历史背背景））产品与与市场场（多多个经经营领领域则则分别别叙述述）主要竞竞争者者生产营销、、采购购、研研发、、人力力资源源等主主要活活动与与资源源企业的的组织织结构构，主主要的的制度度、程程序等等组织织管理理企业的的业绩绩（近近几年年和现现在的的）企业近近几年年的财财务数数据（（损益益表、、资产产负债债表等等）企业面面临的的主要要问题题战略管管理综综合案案例分分析框框架一、外外部环环境（（机遇遇与威威胁））（一））一般般环境境分析析PEST分析。。方法法：识识别敏敏感因因素；；脚本本分析析。（二））产业业环境境分析析竞争环环境分分析（（产业业结构构分析析）产业内内战略略分组组、产产业细细分进入障障碍、、替代代品、、买方方和供供应商商议价价能力力、产产业内内竞争争（竞竞争争强度度、竞竞争者者分析析）。。产业演演变需求与与技术术趋势势；产产业阶阶段；；产业业的集集中与与分散散。总结：：1））产业业与细细分产产业的的吸引引力（（包括括未来来收益益水平平）；；2）产产业竞竞争与与发展展特性性；3）企企业面面临的的机遇遇与威威胁。。战略管管理综综合案案例分分析框框架（（续））二、内内部环环境分分析（（现有有的优优势与与劣势势）（一））核心心价值值、战战略意意图（二））经营营领域域分析析产品结结构与与市场场（顾顾客））结构构，即即企业业的产产业结结构和和细分分产业业结构构。（二））价值值链分分析———针针对各各产业业、各各细分分产业业创造价价值的的关键键环节节；价价值传传递；；成本本的重重要环环节；；技术术的关关键环环节；；成本本与差差异化化的驱驱动因因素；；相互互联系系。（三））资源源与能能力分分析———针针对各各产业业、各各细分分产业业战略资资源与与核心心能力力。（四））总结结：企企业在在各产产业和和各细细分产产业中中现有有的优优势与与劣势势现状状。战略管管理综综合案案例分分析框框架（（续））三、企企业战战略（一））公司司（总总体））战略略经营领领域组组合：：纵向向一体体化与与资源源外取取；多多样化化（二））竞争争战略略：低低成本本/差差异化化、集集中化化/广广泛化化（三））主题题/职职能战战略说明：：各项项企业业战略略分析析的内内容：：1.战战略略构成成经营领领域：：产业业和细细分产产业的的调整整方向向。价值链链的变变革方方向或或内容容：创创造价价值的的关键键环节节；价价值传传递；；技术术的关关键环环节；；成本本的重重要环环节；；成本本与差差异化化的驱驱动因因素；；相互互联系系。资源与与能力力的变变革方方向或或内容容：战战略资资源与与核心心能力力。2.战战略略实现现方式式：内内部发发展、、并购购、合合作战略管管理综综合案案例分分析框框架（（续））四、战战略实实施与与战略略控制制（一））行动动事项项战略变变化的的程度度、变变革方方式；；时间与与速度度；动态过过程的的步骤骤与把把握原原则。。（二））行动动计划划战略任任务与与行动动事项项的细细化和和具体体安排排。（三））战略略控制制分析以以下四四步骤骤在战战略控控制中中的特特有内内容：：标准准（控控制点点）；；获取取信息息；发发现偏偏差；；纠偏偏。分析战略略控制成成本。一般环境境

主要要方面和和主要内内容人口：地地理分布布、就业业水平、、收入水水平、年年龄、文文化差别别等经济：增增长率率，政府府支出，，外贸收收支及汇汇率，利利率，通通货膨胀胀率，等等政策与法法律：环环境保护护，社会会保障，，反不正正当竞争争法，国国家产业业政策，，等社会与文文化：公公民的环环保意识识，消费费文化，，就业观观念，工工作观念念科学技术术：高新新技术，，工艺技技术，基基础研究究的突破破一般环境境的分析析步骤1.扫描（Scanning）：确定定分析范范围2.监测（Monitoring）：观察察变化3.预测（Forecasting）：预测测未来变变化4.评估（Assessing）：未来来变化的的影响一般环境境因素的的敏感性性电话设备备 石油油国民生产产总值GNP中高高政府支出出很很高高低低技术变化化很很高高高高社会变化化高高高高环境污染染低低高高中东政治治危机低低高高环境预测测与评估估方法递进预测测与长期期预测结果预测测与可能能性预测测脚本法（（Scenarios）：长期期可能性性预测脚本：剧剧本、情情节、概概要定量脚本本法和定定性脚本本法认识未来来，而非非推导未未来脚本：一一般环境境、产业业环境、、方案/战略案例：RoyalDutch/Shell特点：1）高度参参与；2）采用脚脚本法，，提出或或然课题题曾成功预预测：70年代OPEC的出现导导致的价价格上升升80年代初，，原油30$/桶，成本本11$/桶，多数数公司赢赢利对未来的的预测：：一般看看好，90年代为50$/桶该公司进进行脚本本分析。。其一：：OPEC协议破裂裂，15$/桶1984年，向下下属公司司提出这这一脚本本案例：RoyalDutch/Shell（续）其他公司司（如Exxon）实施多多样化围绕核心心业务一一系列的的降低成成本的努努力——采用先进进的开采采技术——大量投资资于开采采设备——取消低利利润的服服务站1986年1月，壳牌牌公司完完成上述述变革——此时27$/桶；OPEC协议失败败，北海海和阿拉拉斯加发发现新产产量；需需求下降降——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，壳牌牌公司的的资产净净收益率率为8.4%，平均为为3.8%1989年，壳牌牌的努力力：降低低成本，，改进精精练，低低于$2/桶；营销销七步脚本本法1.识别间接接环境因因素及其其变化例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等2.识别直接接环境因因素及其其变化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等3.间接环境境因素各各变化的的发生概概率4.直接环境境因素各各变化的的发生概概率5.直接环境境因素各各变化的的战略重重要性6.脚本矩阵阵（发生生概率~战略重要要性）7.选用脚本本：重要要、可能能性大；；或然脚本本：重要要，可能能性不大大。脚本矩阵阵某石油钻钻头产业业细分（（5）故：客户户细分为为六种：：1.发达国家家技术复复杂的私私有主要要石油公公司；2.发达国家家技术复复杂的大大型独立立公司；；3.发达国家家技术复复杂的国国有主要要公司；；4.发达国家家技术不不复杂的的大型独独立公司司；5.发达国家家技术不不复杂的的小型独独立公司司；6.发展中国国家技术术不复杂杂国有主主要公司司。某石油钻钻头产业业细分（（6）潜在进入入者的威威胁与进进入障碍碍进入威胁胁：进入入障碍+产业风险险+预计报复复进入障碍碍进入障碍碍的构成成因素1.规模经济济（EconomicofScale）概念；范范围经济济（EconomicofScope）概念；；共享规规模；纵纵向一体体化中的的共享规规模。存在的环环节：存在规模模经济特特性的条条件：价价值活动动特性（（投入产产出比例例；利润润、成本本状况））；事实实上的需需求总量量。轿车的最最小经济济规模：：30万辆；轧轧钢业的的最小经经济规模模：200万吨/年美国产业业领先者者（销售售额占产产业30%以上）与与追随随者利润润水平（（自有资资本收益益率）比比较（1963~1965）领先者远远高高于追随者（（4.0%以上）的产业业：葡萄酒；软饮饮料；肥皂；；香水、化妆妆品及卫生用用品；油漆；；刀具、手工工用具和五金金用品；家电电。特点：规模经经济；广告型型产业（广告告职能与资源源的范围经济济）。领先者收益高高于追随者2.5~4.0%的产业：奶制品；各类类加工；啤酒酒；药品；珠珠宝。追随者收益比比领先者高0.5~4.0%的产业：糖；烟草；针针织品；妇女女服装；男士士服装；陶瓷瓷类产品；光光电设备；玩玩具及体育用用品。追随者收益远远远高于领先先者（高4.0%）的产业：肉类产品；烈烈性酒类；期期刊；地毯；；皮货；光学学、医疗及眼眼科用品。特点：规模经经济不存在或或不明显；产产业高度细分分，等。进入障碍的构构成因素（续续）2.差异化程度差异化程度越越高，进入障障碍越大。差异化（差别别化）的概念念差异化的内容容：例如，独特质质量与性能；；品牌、形象象；服务；产产品组合，等等。3.转换成本概念：转换成本一般般指顾客或买买方的转换成成本。供应商对顾客客越重要，顾顾客的转换成成本越高。进入障碍的构构成因素（续续）转换成本：通通常包括以下下方面重新培训自己己的员工所需需的成本；新的辅助设备备的成本；检验考核新购购产品所需的的时间、风险险和成本；需要销售者提提供技术上的的帮助；新销售的产品品需要买方重重新设计产品品，或改变使使用者的角色色；建立新关系、、断绝旧关系系的心理代价价；回转成本，等等。转换成本是一一种十分有效效的竞争武器器——强化企业与顾顾客的联系进入障碍的构构成因素（续续）4.技术障碍专利技术；专专有技术（know-how技术）；组合合技术；学习习曲线学习曲线（也也称为经验曲曲线与规模经经济的区别：：规模经济取决决于某期的产产量学习曲线则取取决于产量（（时间）的积积累。5.对销售渠道的的控制良好的合作关关系和声誉、、品牌等。6.资金需求7.政策与法律进入障碍的构构成因素（续续）进入障碍的综综合表现资金需求；进入时间。每个产业有确确定的这两个个数据以资金为主的的进入障碍：：规模经济以时间为主的的进入障碍：：差异化、转转换成本、技技术障碍、对对销售渠道的的控制、政策策与法律等。。案例：商业喷喷气飞机行业业该产业全球只只有两家企业业，与巨大的的进入障碍直直接相关。进入障碍主要要是：专有技技术、规模经经济和经验曲曲线等。原麦道公司的的MD—11型——80年代引入的新新型宽体飞机机其开发和应用用耗资15亿$，盈亏点销售售量为200架，需要占此此种类型飞机机1990~2000年市场份额的的13%。MD—12———原计划与波音音747竞争将耗资50亿$，需销售400~500架，10~14年达到盈亏点点，需要5、6年的现金亏损损以支持开发发。在飞机制造中中基于经验生生产相同机型型的成本比生生产特定飞机机的成本低20%。欧洲空中客车车则是受到欧欧盟的政策支支持。产业替代替代：竞争产业替代——特殊的企业之之间的产品替替代产品功能相同同或部分相同同主要或关键的的企业活动与与资源不同微波治疗仪与与神灯之间的的功能对比性能肩肩周炎软软组织挫伤阑阑尾尾脓肿关关节炎坐坐骨骨神经痛价价格格微波治疗机较较好较较好显显著较较好有有效效400元神灯一一般般显显著著无无效效一一般般有有效4000元识别替代的步步骤首先，列出产产品替代清单单。根据：产品的的使用全过程程、顾客的使使用标准其次，性能相相近的程度、、相似性能的的重要程度。。可乐和茶的替替代关系功能解解渴怡怡神口口味清清凉可乐／茶相相似似相相似不不同不不同广义替代概念：产品需求的减减少——波特提出的四四种广义替代代：二手产品对原原产品的替代代；产品消耗率的的下降；顾客自己完成成了一部分生生产任务；顾客购买倾向向的变化。决定替代的因因素相对价值价格格比（RVP）替代进程、方方向。价格上限。转换成本顾客的替代欲欲望（替代倾倾向）替代过程产业替代对策策暂时性的或重重复性的替代代提高相对价值值价格比。历史性的、不不可逆转的替替代——加入到生产替替代品的行列列。——寻求市场利基基（Niche），继续生产产原产品。买方和卖方的的议价实力（（BargainingPower）影响买方议价价实力的因素素产业集中程度度。后向一体化的的能力。转换成本。差异化程度。。价格敏感性。。对质量/性能的影响程程度；总成本本中的比例；；收益水平等等。“大主顾”。。合理选择买方方和供应商波特：企业应应该制定顾客客策略，好的的战略能够营营造出理想的的顾客。波特提出了选选择顾客的以以下四项标准准顾客需求内容容：与企业能能力的一致性性。顾客需求量：：具有较大的的增长潜力，，有足够的需需求规模。议价实力：低低。供货成本：合合理。产业内竞争：：竞争强度影响竞争强度度的一般因素素1.需求状况与生生产能力（供供需关系）2.产业集中度3.产业利润与成成本状况4.产业缺乏差异异性和转换成成本5.退出障碍产业集中程度度利润、成本与与产业竞争强强度产业内竞争产业退出障碍碍波特列举了五五项产业退出出障碍。1.专用性资产2.退出产业的固固定成本3.战略牵连4.感情障碍5.政府与社会的的约束产业内竞争组内竞争和组组间竞争组内竞争强度度的决定因素素：群组之间间的竞争：市市场重叠；群群组的数量；；竞争条件的的相互影响等等等。移动障碍（MobilityBarriers）：战略群组之间间的移动障碍碍碍。产业移动障碍碍：企业的战略选选择——可考虑的战略略方向：居于有利的群群组：另一个；创造一个。产业内竞争：：竞争者分析析多数产业：企企业和竞争对对手之间的互互动对企业的的生存和发展展十分重要。。识别竞争对手手范围：——对企业威胁最最大的竞争对对手；——企业选定的攻攻击目标。分析内容：““知己知彼彼”的分析。。主要包括：：——竞争对手的现现状，特别是是优势与劣势势；——竞争对手的竞竞争优势；——竞争对手的战战略设想。系统、持续地地观察和搜集集有关竞争对对手信息。产业内竞争：：竞争者分析析产业演变推动产业演变变的基本力量量产业竞争环境境的五种力量量；一般环境境。最重要的基本本力量：需求求和技术。（一）需求需求：牵动力力量，决定性性的。需求：总量；；发展潜力和和前景；需求求有何特性（（差异化、档档次等）；变变化等等，（二）技术波特：在众多多对产业演变变的影响因素素中，技术是是最重要的因因素CAD、CAM，网络技术产业演变：技技术移动障碍碍案例：：80年代中中期半半导导体业业的波波动1983年，全全世界界有20家生产产“动动态随随机存存取记记忆器器”（（DRAM,dynamicrandom-accessmemories）的企企业。。受需求求增长长和乐乐观预预测的的推动动，到到1985年早些些时候候，厂厂家增增至一一倍。。但是，，1985年年中中，需需求增增长明明显减减缓，，导致致年底底30%~40%的DRAM生产能能力闲闲置，，引发发严重重销价价和退退出。。到1987年，厂厂家只只剩下下1985年的30%。然而，，这次次淘汰汰之后后，DRAM市场又又一次次保持持较快快增长长。这这一产产业还还隐藏藏着““增长长饱和淘汰””的风风险。。产业演演变阶阶段衡量标标准需求与与生产产之间间的关关系。。产品与与技术术的成成熟程程度。。产业内内竞争争及其其焦点点。——竞争强强度；；竞争争规则则的确确定性性；——变换的的竞争争焦点点：质质量性性能、、技术术、价价格、、品牌牌等等等。进入、、退出出障碍碍和替替代的的变化化，议议价实实力的的变化化。产业阶阶段：：产业业生命命周期期产业的的集中中与分分散所要解解决的的企业业战略略性问问题（1）企业业可否否通过过扩大大规模模来寻寻求发发展；；（2）未来来产业业的集集中程程度及及竞争争形式式。研究内内容产业分分散的的原因因；克服分分散。。产业分分散的的原因因产业分分的原原因：：非经经济原原因；；经济济原因因。产业分分散的的经济济原因因1.产业整整体的的进入入障碍碍小。。同时时可能能退出出障碍碍大，，产业业利润润低等等。2.需求与与产品品事实实上的的总量量不足足。可可以从从四个个方面面分析析。需求总总量不不足。。需求分分散。。需求变变化。。快速速、频频繁。。移动性性差。。需求求移动动性差差和产产品移移动性性差。。内在在特性性；政政策，，等产业分分散的的原因因3.重要价价值活活动中中存在在规模模不经经济。。包括：：——生产方方面例如：：龙虾虾捕捞捞业、、手工工水饺饺的生生产过过程等等。——营销与与公关关方面面没有有规模模经济济。例例如：：区域域关系系和区区域形形象不不是经经营的的关键键。——基础结结构（（Infrastructure）方面面的规规模不不经济济。例例如*要求求近距距离管管理与与控制制*低管管理成成本*要求求组织织的高高度创创造性性和有有机配配合等等。寻求集集中的的机遇遇与陷陷阱1.机遇（1）创造造规模模经济济和经经验曲曲线通过技技术来来创造造。产产品技技术和和经营营管理理技术术促使需需求标标准化化。如彩电电、空空调、、汽车车。使分散散因素素与其其他因因素分分离。。——非分散散因素素：——分散因因素：：寻求集集中的的机遇遇与陷陷阱（（续））案例：：快餐餐业克克服分分散产业特特性：：需求移移动性性小近距离离控制制和现现场服服务克服分分散——连锁经经营和和特许许经营营。核核心内内容：：非分散散因素素规模模化，，例如如在建建立品品牌和和采购购等方方面实实行统统一。。在分散散因素素中通通过标标准化化，保保证对对分散散经营营地的的控制制和现现场服服务质质量。。1999年，上上海““东亚亚大包包”快快餐与与洋快快餐竞竞争中中获得得一席席之地地，其其成功功的经经验是是“规规范化化”，，实际际上是是按照照两种种因素素分离离的方方式成成功地地克服服了分分散。。WalMart：各配配送中中心与与各超超级市市场1小时路路程；；跨企企业信信息系系统寻求集集中的的机遇遇与陷陷阱（（续））（2）需求求和产产品的的专门门化、、规模模化（3）其它它机遇遇——增加附附加服服务。。——可以采采取多多品牌牌、多多包装装的当当地形形象。。——发现““被粘粘住的的产业业”。。寻求集集中的的机遇遇与陷陷阱（（续））2.陷阱寻求支支配管理超集集中化企业内部部环境分分析内部环境境分析的的层次经营领域域结构（（业务结结构）（（分析矩矩阵）活动结构构（价值值链）资源与能能力（战战略资源源与核心心能力））经营领域域结构分分析（一一）波波士顿（（BCG）矩阵阵波士顿方方法的基基本依据据两个主要要观点：：①高收益的的产品较较难、周周期限制制，故：：同时开开发下一一种商品品；②三个竞争争产品的的占有率率分别达达到50%、25%、12%，则形成成均衡状状态。市场占有有率：学学习曲线线低成本本市场场占有率率学习曲线线：Ｃ（（２Ｑ））＝ｋＣＣ（Ｑ））。竞争“效效应”的的三个主主要阶段段：①随着累计计产量的的增加，，价格与与成本出出现差别别，吸引引进入；；②竞争导致致价格下下降，此此时市场场地位容容易变化化；③价格与成成本之间间保持着着稳定的的比例关关系，市市场进入入均衡。。企业对策策：在第第二阶段段谋取优优势地位位。BCG矩矩阵图行高高业增10%长率低低高1低相对市场场份额1:Star2:Question3:CashCow4:DogBCG矩阵的局局限性优点：简简单；缺缺点：简简单。竞争优势势和市场场份额：：不仅仅仅来源于于低成本本和学习习曲线。。竞争并非非单纯的的价格/成本竞争争。成熟的产产业中仍仍有许多多成功的的机会。。许多成功功的企业业：不是是频繁地地更换经经营领域域。对多样化化和纵向向一体化化的重新新认识。。BCG矩矩阵的适适用范围围适用范围围（投资资组合分分析，PortfolioAnalysis）各经营领领域之间间关键活活动、关关键资源源不同——无关多样样化。各经营领领域之间间关键活活动、关关键资源源相同——同一产业业或同一一细分产产业之内内的不同同产品种种类和区区域市场场。不适用的的范围各经营领领域之间间关键活活动、关关键资源源部分相相同——相关多样样化。案例：BCG矩矩阵的局局限性麦金斯（（Mckinsey）矩阵战略经营营领域的的评价标标准行业吸引引力市场容量量、份额额增长率率、行业业平均收收益率、、历史盈盈利率、、竞争结结构、市市场的差差别化程程度、技技术要求求（有无无技术障障碍，如如专利的的限制））、对通通货膨胀胀的承受受力、社社会政治治环境等等因素有有关。相对市场场地位经营规模模、销售售增长率率、市场场占有率率、赢利利水平、、技术水水平、产产品质量量、分销销网络、、生产能能力、生生产效率率、单位位成本、、物质供供应、研研究与开开发、地地理位置置、人员员水平、、商誉等等。权重和评评价值，，加权平平均。最好依实实际情况况自行设设定。麦金斯方方法的资资源配置置矩阵利特尔（（）矩阵战略经营营领域的的评价标标准：产品（或或产业））生命周周期；相相对竞争争地位产品或产产业生命命周期的的考察角角度发展阶段段起起步成成长成成熟衰衰退发展方式式创创造造市场机机会挤挤入或或迅速扩扩张细细分或或地区扩扩张多多样化化、国际际产品非非标标准化标标准化化差差别化稳稳定市场地地方方性全全国性性国国际性全全球性技术不不同同的技术术标标准化化技术技技术改进进出出现新替替代技术术竞争优势势产产品品特性经经销能能力成成本本或质量量控制成成本和质质量控制制关键因素素ＲＲ＆＆Ｄ工程程化经经营生生产产管理生生产管理理竞争者很很少多多多多较较少少利特尔（（）矩阵相对竞争争地位：：资源供供应；生生产能力力；销售售。资源供应应：在关关键资源源中后向向一体化化的程度度、长期期的优惠惠合同、、贷款的的可得性性与成本本等。生产能力力：规模模、技术术水平和和灵活性性。销售：商商誉、销销售网络络的覆盖盖范围等等。麦金斯矩矩阵、利利特尔矩矩阵的适适用范围围：与波士顿顿矩阵相相同发展发发展发发展调调整发展发发展调调整退退出发展调调整调调整退退出调整调调整退退出退退出退出退退出退退出退退出利特尔矩矩阵资源源配置图图成长阶段段相对竞争争起起步步成成长长成成熟熟衰衰退十分有利利强中弱十分不利利企业活动动结构——价值链分分析案案例企业活动动结构——价值链分分析案案例价值链的的概念价值链：：按照创创造价值值的关系系所形成成的企业业活动整整体。价值活动动：价值值链的有有界限的的活动单单元。价值系统统：前后后相连的的价值链链所形成成的价值值链系统统。价值链分分析的目目的：*价值来源源；*价值传递递；*优劣势——与竞争者对比比。价值链举例企业活动的一一般划分价值链的描述述性分析1.识别和界定活活动。*首先，将技技术上和经济济效果上分离离的活动分解解出来。基本原则：#清楚的界限（（B）；#对产品价值有有重要贡献（（V）；#技术特点或水水平不同或很很重要（T）#占成本比重较较大或费用正正在迅速上升升（C）；#不同驱动因素素（D）。*其次，确定定分解的适当当程度。（目目的、成本、、作用）M.Porter对“营销销售售”（Marketing&Sales）活动的细分分为：营销管管理；广告；；销售队伍管管理；销售队队伍业务；技技术文献；促促销。价值链的描述述性分析2.描述价值链的的技术经济特特性；对价值的贡献献（V）；每项活动的技技术水平（T）；每项活动的成成本费用（C）。3.确定每项活动动的驱动因素素（D）。驱动因素：影影响价值活动动的成本状况况或差异化程程度的结构性性因素。成本驱动因素素；差异化驱驱动因素。驱动因素不是是价值活动，，而是价值活活动的特性内部环境分析析

——资源源与能力分析析资源的概念企业的资源种种类资源种类主主要内内容1.财务资源：现现金及企业的的融资能力，，创造现金收收益的能力2.物化资源：生生产设备及其其布局，原料料以及采购渠渠道3.技术资源：各各种知识产权权以及与之相相关的技术知知识4.创新资源：技技术人员和研研究开发所需需的设备5.商誉资源：顾顾客和供应商商所认可的品品牌、信誉和和合作关系6.人力资源：员员工的培训水水平、适应力力、判断力和和工作态度7.组织资源：企企业的组织结结构和它的计计划、控制、、协调系统其中的无形资资源：技术资资源、创新资资源和商誉资资源资源位障碍（ResourcePositionBarriers）使用权的隔离离。认识上的隔离离。时间上的隔离离。收益上的隔离离。战略资源战略资源的识识别标准巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出五项能构成企企业持久竞争争优势的资源源的充分条件件：1.有价值的；2.稀缺的；3.不可模仿的；4.不可替代的；5.低价获得。战略资源战略资源的评评价标准（Grant，1991）1.占用性（Appropriability）。2.耐久性（Durability）。3.转移性（Transferability）。4.复制性（Replicability）。有关企业能力力的传统分析析方法有关企业能力力的传统分析析方法能力的概念能力（Capability）：运用一组组资源完成某某一任务或活活动的质量和和水平。能力的运用过过程是：人运用一组资源源、知识开发、传送、、交换信息和和知识完成某一任务务或活动（即即价值活动））。核心能力：案案例佳能公司的核核心能力与产产品核心能力精精密机加加工光光学微微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□···案例——柯达公司的竞竞争技能和核核心能力竞争技能*以顾客为焦点点：识别和服服务于顾客需需求的能力；；*循环时间：：快速开发服服务于顾客需需求的新产品品的能力；*制造：提高高制造质量、、降低制造成成本的能力；；*联盟：通过过战略联盟获获得关键技术术的能力；*标杆瞄准（（Benchmarking）：检测柯达达与其竞争者者技能的能力力。案例——柯达公司的竞竞争技能和核核心能力核心能力：柯柯达将核心能能力集中于技技术核心能力力，称之为““战略技术””，它们构成成竞争优势的的来源，在此此技术上柯达达的目标是必必须保持世界界领先。例如如，卤化银材材料技术就是是柯达的战略略技术。卤化化银是照相中中的关键物质质，是成像过过程有效的光光敏催化剂。。柯达通过开开发新型卤化化剂，有效提提高了彩照清清晰度。另一类技术柯柯达称之为““可行技术””（enablingtechnologies）。这些技术术是竞争获胜胜必须的技术术，但并不构构成竞争优势势，因此在此此方面柯达的的目标是不比比竞争者差，，也不必自控控。例如，测测量卤化银颗颗粒上少量染染料的技术，，此技术是制制造可再生卤卤化剂的重要要技术，但不不是竞争优势势的来源。核心能力的识识别标准整合性；辐射性与灵活活性；价值性；蕴于组织之中中。核心能力与市市场竞争产品１ 产品品２ 产品３３ 产品４核心产品核核心产产品核心能力核核心能力核核心能力力核心能力的构构成基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心能能力的三项基基本能力：吸收能力创新与整合能能力延伸能力核心能力的保保护战略性防范制度性防范竞争性防范企业的目标层层次企业使命企业中长期目目标企业的短期目目标企业各部门、、各单位的目目标企业各成员的的目标战略目标的种种类与范围种类1.拟生成的战略略要解决的问问题或要达到到的目标设定步骤是：：内外环境分析析设定企业使命命找出阻碍企业业发展的根本本原因据此设定战略略目标。2.对所生成战略略具有全局指指导性的、体体现战略意图图的目标1）战略选择战略目标的种种类与范围主要包括：企企业使命和企企业前景；公公司战略；竞竞争战略；成成长战略（现现阶段的成长长课题；未来来的成长目标标；战略跨度度与战略速度度等）。2）主题/职能目标企业战略重要要的构成内容容，包括基础础管理、财务务（包括利润润）、技术、、产品、市场场、竞争和重重要资源等方方面的目标。。识别范围企业目标层次次结构；企业的战略选选择和主题、、职能目标。。差异化战略的的分析步骤3.价值链中的差差异化驱动因因素（D）。4.分析差别化的的现有成本和和潜在成本（（C）。5.设计价值链的的新结构。6.检验战略的的持久性。。两类标准：：非差异化化战略独有有差异化战略略的

误区区与风险没有意义的的差别化。。把差别化混混同于高档档化。只注意产品品的差别化化而忽视了了价值链的的其他环节节。顾客学习。。第三节集集中化战战略

细分分产业的战战略选择细分产业选选择的内容容：——数目的选择择（集中化化、广泛化化）——移动路线的的选择。细分产业选选择的标准准：1.细分产业的的吸引力2.在该细分产产业中的竞竞争优势3.细分产业的的相互联系系与折衷成成本细分产业的的战略选择择集中化战略略收益：资源源集中、集集中优势；；风险：细分分产业需求求量不大；；细分需求求变化或消消失；未利利用细分产产业之间的的相互联系系。广泛化（全全产业）战战略收益：通过过细分产业业之间的相相互联系强强化竞争优优势；阻止止进入。风险：面队队集中化（（专营化））竞争者失失去竞争优优势；存在在吸引力不不强的细分分产业。竞争战略的的选择产业吸引力力，包括顾顾客（需求求）分布产业特性与与竞争优势势特性竞争者分布布与竞争优优势现状本企业：竞竞争优势（（独特资源源与能力））；（细分分）产业布布局与相互互联系竞争战略选选择：百百货零售与与超市顾客种类产品种类时间时间第四节动动态竞争争

竞争优优势周期竞争优势竞争优势选择竞争者者1.“出其不意””、“攻其其不备”、、“避实实击虚”。。竞争者失于于防守、毫毫无热情；；感到发怵。。反击成本本和反击时时间。2.“将军可治心心”，“致致人”以““前后不相相及”。使竞争者动动机混淆或或目标冲突突。使竞争者处处于进退两两难。动态竞争的的策略种类类

预防与与战斗；攻攻击与防守守第六章纵纵向一体化化与多元化化战略第一节纵纵向一体体化纵向一体化化的形式概念：组织形式：：1.某个部门2.分公司3.控股子公司司产权形式：：完全一体化化。全资或或控股。准一体化。。参股。纵向一体化化纵向一体化化的形式纵向一体化化程度：完全一体化化；锥形一体化化（部分一一体化）。。纵向一体化化方向：前向一体化化（与产品品流向相同同）；后向一体化化（与产品品流向相反反）。纵向一体化化的

战略略收益与战战略风险战略收益提高竞争优优势。在产产品的差异异化或成本本优势方面面都可以有有所贡献。。包括：——提高产品附附加值。——保证原料的的稳定供应应，减少不不确定因素素的影响。。——改善质量，，降低成本本。——缩短技术开开发周期，，技术扩散散的外溢效效果。——提高进入障障碍和移动动障碍。提高议价实实力和弹性性。锥形一一体化纵向一体化化的

战略略收益与战战略风险战略风险市场变化的的适应能力力可能减弱弱。“坏坏苹果”现现象；高固固定成本和和资金需求求；退出障障碍大；销销售风险大大。纵向一一体化一般般要求经营营规模较大大。资源分散。。组织成本。。协调的难难度；上下下游价值链链失衡的尴尴尬；市场场压力和市市场联系的的间接化；；不同的管管理要求等等。纵向一体化化的成功条条件具有足够的的规模。资源集中。。内部效率高高。关键的价值值活动（核核心能力））一般应当当全部一体体化。在锥形一体体化中，锥锥尖产品不不能是构成成竞争优势势的关键价价值活动。。资源外取概念思想发展历历程：——成本分析。。市场交易易成本与企企业组织的的内部交易易成本的均均衡处，即即是企业与与市场的界界限。市场场交易成本本：1）资产的专专用性；2）交易的不不确定性；；3）交易的频频率。——对竞争优势势不重要的的、非核心心活动（Non-coreActivities），外包给给效率更高高、成本更更低的专业业公司；——在非核心能能力（Non-coreCompetence）领域实施施外包——资源集中和和资源互补补。相关的、本本质相同的的概念：1）工作外包包（ContractingOutWork）；2）战略联盟盟；3）虚拟化经经营（Virtualization）。资源外取的的主要动因因和收益资源集中与与资源互补补，协同与与优势互补补。灵活性，降降低风险。。技术复杂性性和高开发发成本。核心能力对对资源外取取者难以模模仿。资源外取的的风险错误的资源源外取。不不该外取的的关键活动动：价值一样样大；化解解环境威胁胁；高度协协同重要性性；构成企企业核心能能力和竞争争优势，或或虽不构成成竞争优势势但对成功功非常重要要的活动。。该资源外取取的活动没没有资源外外取。核心能力被被侵蚀，供供应或合作作的不稳定定性。削弱组织的的学习能力力。资源外取方方式完全所有权权；部分所有权权；联合开发；；预先保留；；长期合同；；买入期权；；短期合同。。J.B.Quinn（1990）等人提出出的

资源源外取的七七个战略性性问题我们是否真真想长期地在企业内部制造某项产品或或服务？如如果想的话话，我们是是否愿意进进行必要的投资资以保持一种种领先的地位？这这对保护我我们的核心力量是否致关重重要？如果果不是，我们是否通过许可证证或购买的的方式获得得技术或诀诀窍，它能产生生最佳的持持续？如果果不是，我们能否从从一个一流流的供应商商那里直接购购买该该项产产品或或服务务吗？随随着需需求量量和复复杂性性的增增加，，这还还是一一个可可行的的方案案吗？？如果果不是是，（1990）等人人提出出的资资源源外取取的七七个战战略性性问题题我们能能否与与一个个能使使我们们最终终具备备在此此项业业务成成为最最佳的的、经经验丰丰富的的供应应商建建立一一种合作开开发项项目？如果果不能能，我们能能否达达成一一种长期的的开发发或购购买协协议，该协协议能能否保保证可可靠的的供应应来源源和在在知识识及其其他对对我们们和供供应商商都重重要的的财产产上的的所有有权利利益？？如果果不是是，为了使使优势势更为为突出出，我我们能能否拥有或或控制制一个个一流流的供供应商商？如果果不能能，我们能能建立立起控控制和和刺激激，以以使总的的交易易成本本低于于在企企业内内部生生产时时的成成本吗？第二节节多多样样化战战略概念多样化化战略略的选选择依依据：：1.存在市市场空空白或或竞争争不激激烈：：市场场机遇遇和企企业能能力。。2.竞争激激烈：：竞争争优势势。——产业吸吸引力力。包包括：：1）产业业结构构吸引引力；；2）产业业演变变。——在单一一产业业的竞竞争优优势。。——纯竞争争优势势：经经营单单位之之间的的相互互联系系与折折衷成成本。。相互联联系与与折衷衷成本本——相互联联系1）有形形联系系概念；；相关关性。。价值链链分为为五个个方面面：——市场：：发货货后勤勤、营营销销销售、、服务务；——生产：：进货货后勤勤、运运营；；——采购；；——R&D；——企业的的基础础设施施（人人力资资源管管理、、基础础结构构）。。三条宽宽广的的多样样化道道路——市场有有形联联系、、生产产有形形联系系和技技术有有形联联系。。相互联联系2）无形形联系系无形联联系、、有形形联系系与多多样化化相互联联系3）竞争争联系系多点竞竞争、、单点点竞争争单点竞竞争者者、产产业相相关性性和多多点竞竞争者者整体分分析折衷成成本概念内容协调成成本妥协成成本无弹性性成本本识别纯纯竞争争优势势纯竞争争优势势=相互联联系的的潜在在优势势—折衷成成本步骤：：1.识别每每一种种相互互联系系的来来源和和可能能的共共用形形式。。2.识别每每种相相互联联系的的潜在在优势势和折折衷成成本。。有形相相互联联系的的潜潜在来来源和和可能能的共共用形形式市场相相互联联系与与纯纯竞争争优势势的决决定因因素生产的的相互互联系系与与纯竞竞争优优势的的决定定因素素技术、、采购购的相相互联联系与与纯纯竞争争优势势的决决定因因素相关多多样化化概念纵向一一体化化与相相关多多样化化三个方方面的的相关关性与与基础础设施施的相相关性性相关多多样化化的““内部部市场场”无关多多样化化概念无关多多样化化、基基础设设施相相关性性无关多多样化化公司司所创创造的的价值值：来自各各经营营单位位；公公司对对各经经营单单位主主要是是监督督和控控制。。来自企企业的的资金金配置置和资资产重重组。。相应应的功功能是是战略略管理理和财财务管管理。。无关多多样化化公司司的关关键功功能包包括：：战略管管理财务管管理控制事实上上的无无关多多样化化。对对策：：发展相相互联联系投资管管理多样化化的收收益、、动因因与风风险：：战战略性性收益益⒈增强公公司创创造价价值的的能力力（在在更多多的产产业中中建立立更多多的竞竞争优优势））⑴相互联联系的的范围围经济济。⑵市场影影响力力。总总体实实力、、竞争争联系系等。。⑶财务收收益。。⒉拓宽发发展空空间。。⑴未尽用用资源源的充充分利利用。。⑵摆脱反反托拉拉斯法法的约约束。。⑶抢占商商机⒊减少经经营风风险多样化化的动动机与与风险险多样化化的动动机企业寻寻求生生存机机会的的动机机。企业高高层领领导个个人的的成就就感。。个人对对企业业的控控制力力。多样化化的风风险过度多多样化化资源分分散多样化化经营营的横横向管管理：：横横向管管理职职权集集中与与分散散的原原则1）相互联联系集中于相相互联系系的内容容和范围围。共用价值值活动；；共享的的资源。。无形联系系的集中中——资源的弹弹性程度度。竞争联系系。2）折衷成成本3）管理能能力（跨跨产业、、单一产产业）多样化经经营的横横向管理理：横向管理理中的组组织机制制横向结构构横向团队队与横向向系统横向人力力资源管管理横向管理理方式企业重组组（Restructure）并购（MergerandAcquisition）——企业战略略的实现现方式公司战略略、竞争争战略等等企业战战略的实实现方式式有三种种：内部发展展（NewVenture，或称为为内部开开发、新新增投资资）。一一体化和和多样化化战略实实际上是是以内部部发展为为实现方方式的。。并购。合作。并购中同同时考虑虑的两类类问题相应的战战略分析析；并购的相相对特殊殊的问题题。包括括：1）并购的的收益和和风险；；2）并购过过程的分分析与把把握；3）整合。。很多战略略管理对对并购的的论述中中，把这这两类问问题混同同。并购中的的相应的的战略分分析分析并购购用于实实现什么么战略。。在相关的的或不相相关的多多样化中中，并购购都是一一种有效效的、越越来越普普遍的途途径。但但多数无无关多样样化是不不成功的的。相关性小小的情况况下运用用并购存存在两种种情况。。在只存在在无形联联系的情情况下，，如果现现有的对对资源与与能力的的转化，，特别是是对战略略资源与与核心能能力的转转化能力力不足，，则并购购是一种种有效的的方式。。如果没有有相关性性（或企企业的产产业相关关性已经经利用尽尽），则则并购更更优于内内部开发发。并购的收收益与风风险并购过程程缜密选择择目标企企业。获获得最大大的互补补性和整整合效应应。谈判。把把握时机机和主动动性，防防止过度度要价。。较充足的的资金。。在并购购前后都都需要保保持这一一点。被被收购企企业负债债较低。。减少收收购债务务。友好收购购。可以以促进整整合的实实现，较较少交易易提价。。整合各战略层层次整合合产品/市场（经经营领域域）整合合。企业各价价值活动动整合。。包括：：各基本本价值活活动、各各支持性性价值活活动——其中R&D、人力资资源整合合、管理理整合、、文化整整合非常常重要。。资源与能能力的整整合。尤尤其是战战略资源源与核心心能力的的整合。。案例：英英国某食食品公司司制定的的收购购标准（目的和和手段进进行了综综合）能够形成成可观的的协同效效应；目标企业业在增长长的市场场上占有有主导地地位；收购后的的整合不不会涉及及到大规规模的资资产重组组。案例：Wassall公司的的收购标标准（目的和和手段进进行了综综合）已建立销销售渠道道的市场场主导者者；生产低技技术产品品；掌握有效效的资产产；有资金增增长的潜潜力；业绩低于于行业平平均水平平；投资不足足。案例PhilipMorris收购的的一成一一败PhilipMorris是成功的的销售公公司。MillerBewing集中于酿酿酒业的的细分市市场。产产业市场场低迷，，没有强强有力的的营销公公司，该该企业业业绩很差差。六七十年年代，PhilipMorris收购MillerBewing收购的举举措是，，向MillerBewing派送高级级营销人人员；为为产品线线重新定定位，并并开发出出低热量量啤酒。。市场份额额从5%上升到21%。案例PhilipMorris收购的的一成一一败随后，PhilipMorris收购在软软饮料产产业中的的柠檬~酸橙饮料料细分市市场的Seven-Up公司。收购后采采取了与与以前相相同的做做法，并并进军咖