企业战略管理培训课程 一三

企业战略管理张宇武汉纺织大学管理学院第二章外部环境分析“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。”—《孙子·月战》知己知彼，百战不殆

；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。—《孙子·谋攻篇》本章主要内容概述宏观环境分析行业环境分析竞争对手分析环境研究的目的外部环境分析内部环境分析市场机会和威胁企业的优势和弱点与企业实力对比的市场机会的发现企业竞争策略的制定（企业环境研究的目的）第一节外部环境分析概述趋利避害&.扬长避短→取得竞争优势外部环境分析的位置制定愿景和任务陈述(1)实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)战略选择(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略实施战略评价战略分析战略制定外部环境分析的重要性企业是一个开放的系统外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约动态的环境不断地为企业提供机会和威胁企业只有对其外部环境进行全面、准确和深入的分析，才能制定出明智、有效和超越竞争对手的决策保证战略决策的科学性和正确性保证战略决策的及时性和灵活性提高战略决策的稳定性和效益性外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和。外部环境界定外部环境的构成宏观环境：主要指那些给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量，如：政治、经济、文化和科技环境等。行业环境：按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，是国民经济以某一标准划分的部分，例如汽车行业、家电行业。竞争环境：是指在某个行业中生产或经营同一种类产品或服务的企业的集合。外部环境企业新进入者买方卖方替代品现有竞争者政治社会技术经济行业环境宏观环境自然人口全球化??第二节宏宏观环境境分析宏观环境分分析的目的是了解影响响企业的宏宏观环境由由哪些要素素组成，这这些因素又又是如何影影响企业战战略管理过过程的。企业的宏观观环境一方方面具有变变动性和不不可控性，，另一方面面也具有一一定的规律律性。企业能否全全面、准确确、及时地地掌握和分分析这些因因素，对企企业成败有有着巨大的的影响。PEST分分析法由于政治环环境、经济济环境、技技术环境和和社会文化化环境的变变化可能较较大，而自自然环境的的变化一般般较慢或较较小，因此此，对企业业的宏观环环境进行分分析的方法法被称为PEST分分析法。P—POLITICS，，政治法律律环境E—ECONOMIC，，经济环境境S—SOCIETY，社社会文化环环境T—TECHNOLOGY，技术术环境一、政治法法律环境政治法律环环境是指一个国国家或地区区的政局稳稳定状况、、政府政策策、政府管管制、政治治力量和立立法等因素素。这些因因素常对企企业经营活活动具有现现实和潜在在的制约和和影响。国家每出台台一项新政政策，颁布布一条新法法令，都会会对企业产产生或大或或小的影响响。有些政策法法规可能会会给企业提提供一些新新的经营机机会；有些些则会限制制企业的战战略选择，，甚至导致致企业效率率下降，影影响到企业业生存。【举例】福福特、杜邦邦、白事可可乐关心的的政治法律律环境是：：政府的政策策和规定、、税率和税税法的变化化、企业法法、关税、、专利法、、政治运动动、环境保保护法、进进出口政策策等政治和法律环环境的因素政治制度政党及政党制制度政治性团体政治方针政策策法律规范司法及执法对政府的满意意度和信任度度廉正建设人们的法律意意识二、经济环境境经济环境是指一个国家家的经济制度度、经济结构构、产业布局局、资源状况况、经济发展展水平以及未未来的经济走走势等因素。。经济环境因素素对企业经营营发展有着重重要的影响。。宏观经济运行行状况可通过过一系列的指标来反映，如：：经济增长率率、就业水平平、物价水平平、通货膨胀胀率、汇率、、国际收支情情况、利息率率等。经济环境因素素国际经济形势势宏观经济环境境经济基础结构构经济发展水平平城市化程度储蓄与信贷消费结构收入水平恩格尔系数－－－1857年，德国统统计学家恩格格尔提出：一一个家庭收入入越少，总支支出中用来购购买食物的费费用所占的比比例就越大，，这一观点被被称为“恩格格尔定律”。。根据“恩格格尔定律”得得出的系数为为“恩格尔系系数”，用公公式表示为恩格尔系数＝＝食用支出额额/消费总支支出额【知识链接】】恩格尔系数一般恩格尔系系数越大，越越影响其他消消费支出，特特别是影响发发展资料和享享受资料的增增加，限制消消费层次和消消费质量的提提高，因此生生活水平就越越低.恩格尔系数减减小，生活水水平提高，消消费结构改善善。据联合国粮农农组织划分，，恩格尔系数数在：60%以上为为贫困，50%-59%为温饱，40%-49%为小康，，20%-39%为富裕裕，20%以以下为极富裕裕。我国目前城镇镇居民家庭恩恩格尔系数35.7%，，农村居民家家庭恩格尔系系数为45.5%?模型适适用性、量化化问题、主客客观因素、政政策制定的参参考or依据据?再如：我国GDP增长与与失业率的关关系悖论？三、社会文化化环境社会文化环境境是指企业所在在社会中成员员的民族特征征、文化传统统、价值观念念、宗教信仰仰、教育水平平以及风俗习习惯等因素的的集合。社会文化环境境强烈地影响响着人们的购购买决策和企企业的经营行行为。人口环境是社会文化环环境的重要组组成部分之一一。社会文化环境境包括：社会结结构、宗教信信仰、文化传传统、民族特特征、风俗习习惯、价值观观念、教育水水平、道德观观念、生活方方式、休闲观观念、购买特特点等世界环境的三三大问题：人口爆炸、资资源匮乏、环环境污染21世纪中国国的六大问题题：人口、就业、、男女比例、、文盲、老龄龄化、青年夫夫妇压力大社会文化环境境的关键因素素人口人口总体增长长，育龄人口口，生育意愿愿，老龄人口口，人口预期期寿命，贫困困及富裕人口口分布，人口口流动情况，，种族，年龄龄，性别等等等社会生活方式式信仰、财富、、教育、婚姻姻、文化程度度、服务意愿愿等等四、技术环境境技术环境是指企业所处处环境中的科科技要素及与与该要素直接接相关的各种种因素的集合合。随着“新经济济”时代的来来临，企业之之间的竞争更更多地表现在在科技竞争层层面上。其要素包括：：国家科技体制制科技政策与立立法社会科技水平平及发展趋势势社会科技力量量PEST分析析的内容社会文化环境人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平……技术环境政府对研究的支出政府和行业的技术关注度新产品开发速度劳动生产率技术工艺发展水平知识产权情况……政治法律环境政治稳定性垄断与竞争立法环境保护法消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系……经济环境商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀率失业与就业率可支配收入原料、能源来源及成本水平劳动力成本……五、自然环境境自然环境主要包括气候候、季节、自自然资源、地地理位置等，，从多方面对对企业的经营营活动产生着着影响。自然环境的作作用不可忽略略一个国家和地地区的海拔高高度，温度，，湿度等气候候特征，影响响着产品的功功能与效果。。人们的服装装，食品也受受气候的明显显影响。优越的地理位位置和自然环环境不但可以以使企业为企企业提供便捷捷的交通与通通信，而且可可以使企业更更容易地获取取资源与信息息，更方便地地接近市场。。比如：开设一一家连锁店首首先遭遇到的的问题，就是是选址，即选选择合适的开开店位置。成成功的选址，，对于一家连连锁店经营的的成败，具有有相当大的影影响力，尤其其是对连锁店店的持续营运运。第三节行行业环境分析析行业环境分析析是制定企业业经营战略的的关键步骤。。与宏观环境境相比，行业业环境对竞争争优势和超额额利润的影响响更为直接。。行业环境分析主要从两两方面入手：：一是分析行业业中竞争的性性质和该产业业所具有的潜潜在盈利空间间，常用的工工具是波特提提出的“五种种力量模型””；二是弄清该行行业内部企业业之间在经营营上的差异，，以及这些差差异与它们战战略地位的关关系，常用工工具是战略集集团分析法。。一、行业的生生命周期理论论行业形成的基基本条件从产业经济学学的理论角度度来看，一个个行业的形成需要三个个基本条件：：有广泛的社会会需要；有一个成熟的的、被市场接接受的产品并并形成一定的的生产规模；；这个产品要在在市场上形成成稳定的供求求关系。时间（年）行业产能，需需求量曲线2曲线1产能线需求线开发期成成长期成成熟期衰衰退退期是一个行业从从出现直至完完全退出社会会经济领域所所经历的时间间。行业生命周期期行业生命周期期不同阶段的的特点开发期：需求和市场增增长率较高，，很大的不确确定性，技术术、用户特点点等方面的信信息掌握不多多，进入壁垒垒低。成长期：市场增长率率高、技术渐渐趋稳定、竞竞争状态和用用户特点比较较明确，进入入壁垒提高，，品种和竞争争者数量增多多。成熟期：技术成熟，，行业的竞争争状况及用户户特点非常清清楚，需求饱饱和、市场增增长率不高，，进入壁垒很很高。衰退期：市场增长率下下降，需求下下降，产品品品种和竞争者者数目减少。。【案例】雅马马哈公司日本雅马哈公公司通过多年年的艰苦努力力终于在全球球钢琴市场上上取得了领先先地位，其产产品占据了全全球市场40%的份额。。但不幸的是是，正当其市市场份额不断断提高之际，，雅马哈公司司发现整个钢钢琴市场却正正在以每年10%的速度度萎缩。你对此有何感感想?了解行业生命命周期的意义义编制总体战略略时，企业可可以基于此分分析决定在多多元化发展中中如何选择正正确的业务组组合，降低风风险，提高收收益；在编制企业战战略时，企业业可以基于此此分析决定对对于某一行业业中是进入、、维持还是退退出，以及进进入某一行业业是采取购并并方式还是采采取新建的方方式；在业务战略中中，企业可以以基于此分析析决定企业的的竞争战略是是定位于差异异化还是成本本领先等二、行业结构构分析根据美国著名名的战略管理理学者迈克尔尔·波特的观观点，在一个个行业中，存存在着五种基基本的竞争力力量，即潜在的加入者者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。五种力量决定定着一个行业业竞争的强度度和潜在的盈盈利能力。企业所要做的的就是找到能能够较好防御这五种竞争力力量的方法，，甚至通过对对五种基本竞竞争力量施加加影响，使它它们朝着有利利于本企业的的方向发展。。现有竞争者现有企业之间间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁胁替代品或服务务的威胁供方讨价还价价实力买方讨价还价价实力五种竞争力模模型其他利益相关关者对五力模型的的评价贡献较系统地勾勒勒出了影响行行业盈利性的的关键因素；；奠基性工作（（对现有竞争争、替代品、、潜在进入者者的分析可以以补充于行业业组织与博弈弈理论,对对购买者和供供应商力量的的分析可以补补充于纵向关关系经济学））局限性主要针对行业业，而非公司司（企业依然然是黑箱）；；忽视了政府等等其他因素的的影响；定性分析忽视了互补者者的因素？记忆五力、六六力的方法供应生产销售供方的讨价还还价能力现有企业之间间的竞争潜在竞争对手手替代品的威胁胁其他利益相关关者买方的讨价还还价能力（一）潜在进进入者威胁所谓潜在进入者是指行业外随随时可能进入入成为竞争者者的企业。潜在进入者可能是是一个新办的的企业或者是是一个多元化化企业开展的的新业务，它它给产业带来来了新的生产产能力，并力力求获得一定定的市场份额额。从两个方面减减少现有厂商商的利润：挤占原有企业业的一部分市市场份额以获获取利润加剧企业之间间的竞争，造造成产品价格格的下降新竞争者进入入威胁的大小小，取决于本本行业的进入入壁垒及原有有企业反击的的强烈程度。。进入壁垒是指要进入一一个行业需克克服的障碍和和付出的代价价。决定进入壁垒垒高低的因素素：1、规模经济济（钢铁、造船船、汽车）是指企业生产产单位产品的的平均成本随随着生产规模模的扩大而降降低的经济现现象。对潜在进入者者来说，产业业的规模经济济性越大，以以小规模进入入的可能性就就越小，如果果以大规模进进入的话，风风险就越大。。对原有企业来来说，产业的的规模经济性性越小，潜在在进入者的威威胁就越大。。2、资本需求求（汽车制造业业、飞机制造造业）3、产品差异异优势（保健品、化化妆品）在产品差异性性较大的行业业内现有企业业享有品牌认认知和顾客忠忠诚的优势。。新进入企业必必须花重金进进行广告宣传传和促销，广广告和促销投投入也是新进进入企业不可可避免的风险险因素之一。。4、转换成本本（机械成套设设备）指购买者使用用一个供应商商的产品到使使用另一个供供应商的产品品需要付出的的代价。包括重新训练练业务人员、、增加新设备备、产品再设设计等转换成本过高高会造成购买买者对新进入入者产品的抵抵制，需要新新进入者用大大量时间和特特殊服务消除除5、资源供给给（石油、煤炭炭、天然气、、有色金属））当行业内现有有企业已与上上游原材料及及技术供应渠渠道建立了良良好稳定的供供应关系，新新进入者在资资源获取方面面的障碍就非非常高如上述自然资资源采掘型行行业，当现有有企业拥有这这些资源的采采掘权时，新新进入者除了了购并原有企企业的方法外外，一般很难难进入。6、销售渠道道分销商出于节节省成本和规规避风险的原原因，一般不不愿意经销新新进入企业的的产品。新企业只能采采用降价、分分担广告费等等各种方法来来促使分销商商经销自己的的产品，或者者采用建立自自己的销售渠渠道的方法，，都会使企业业成本大幅增增加，是十分分严重的障碍碍。7、政府政策策和法律障碍碍（银行、电信信、药品）是一种最有效效的障碍，如如银行、保险险、电信业等等行业都要求求有政府颁发发的执照才可可进入；再如实行许可可证制度的药药品、食品、、以及对原材材料严格控制制的林业、渔渔业，受控制制环境污染的的法令所限制制的产业，新新竞争者较难难进入。8、绝对成本本优势原有企业入行行较早，通常常具有绝对成成本优势，如如：技术优势势，生产经验验，专利权等等，这都是新新进入企业一一时都难以达达到的9、原有企业业的反击对于行业中新新的竞争者，，原有企业必必定会采取一一系列行动阻阻碍其发展，，这些反击措措施包括：进进攻型的降价价、增加广告告费用、扩大大生产规模、、采取促销行行为或者诉讼讼。（二）现有企企业之间的竞竞争行业内企业竞竞争的目的是为了占据更更大的市场份份额，获得更更高的利润，，迫使其他企企业亏损而退退出行业，保保证自己的生生存和获利。。行业内的盈利水平取决于企业的的竞争能力，，竞争的主要手段包括价格、广广告、服务、、产品创新以以及其他非价价格因素。业内企业竞争争激烈程度的决定因素1、行业集中中度竞争者的多少少及力量对比比，一般行业内内企业数量越越多，集中度度越低，竞争争越激烈2、行业增长长速度在增长速度较较快的行业，，或处于行业业的快速增长长期时，各企企业都将精力力集中在如何何快速发展上上，同行发展展速度基本保保持一致且都都在快速增长长中获利时，，竞争相对缓缓和。增长缓慢的的行业或是是处于行业业增长缓慢慢期时，为为了打破僵僵局寻求出出路，获得得更高市场场份额，企企业会加剧剧竞争激烈烈程度。3、固定费用和和库存成本本固定费用高高的行业迫迫使企业要要尽量充分分利用其生生产能力，，出于降低低单位产品品的固定成成本和减少少设备闲置置的考虑，，企业会采采取增加产产量的措施施，而产量量增加又会会导致产品品供应过剩剩，造成竞竞争加剧。。库存成本比比较高的产产业为了节节约库存成成本，企业业都急于将将产品卖出出，从而也也造成竞争争变得激烈烈。4、产品差差异性及转转换成本当产品差异异性较低且且用户转换换使用其它它产品成本本较低时，，为了争夺夺顾客，企企业必然会会在价格和和服务上展展开激烈的的竞争5、行业内生产产能力增长长幅度如果由于行行业的技术术特点或规规模经济的的要求，造造成行业生生产能力大大幅增长时时，必然会会造成供过过于求，为为了销售出出更多的产产品，迫使使企业加剧剧竞争。6、退出壁壁垒在退出某个个行业时要要克服的障障碍和付出出的代价，，当退出障障碍高时，，企业不敢敢轻易退出出，势必造造成竞争加加剧。退出壁垒主主要包括以以下方面：：①具有高高度专门化化的资产，，其清算价价值低或转转换成本高高；②退出出费用高，，如高额的的劳动合同同违约费、、员工安置置费等；③③已建立某某种战略协协同关系，，如果企业业退出，就就会破坏这这种协同关关系，影响响企业的产产品形象、、市场营销销能力等；；④情感因因素，如退退出会影响响员工忠诚诚度，经营营者对前途途的畏惧等等；⑤政府府和社会限限制，如政政府担心失失业、影响响区域经济济发展等，，会劝阻企企业退出。。波特：行业业进入壁垒垒和退出壁壁垒矩阵退出壁垒进入壁垒低高低稳定的低利润低利润高风险高稳定的高利润高利润高风险最好的情况况是？最最差的情况况是？综合考虑获获利能力和和风险因素素的情况下下，选择进进入壁垒较较高而退出出壁垒较低低的产业是是比较理想想的，因为为在这种情情况下新进进入者较少少，现有企企业如果经经营失败退退出也比较较容易，那那么经营好好的企业就就可以保持持相对高而而且稳定的的利润，行行业内竞争争也相对缓缓和；如果选择的的是进入壁壁垒较低而而退出壁垒垒较高的产产业则比较较危险，因因为在这种种情况下新新进入者很很多，而企企业如果经经营失败却却很难退出出，于是大大量企业被被迫继续生生产经营，，造成产品品过剩，行行业内竞争争变得激烈烈。（三）替代代品的压力力替代品是指指那些与本本企业产品品具有相同同功能或类类似功能的的产品。例如钢笔和和圆珠笔、、矿泉水和和纯净水等等。在行业中造造成替代的的原因一般般有：（1）科技技进步造成成的技术换换代，如：：电子表代代替机械表表、计算机机替代算盘盘、电子邮邮件替代传传统通信方方式等等；；（2）经济济因素造成成的材料替替换，如：：产品外壳壳为了节省省成本从金金属替换为为塑料、制制衣时用人人造材料替替换天然织织料；（3）资源源短缺造成成的资源替替换，如：：塑料材料料逐渐替代代木质材料料、电力资资源逐渐替替代石油资资源等。决定替代品品压力大小小的因素：：替代品的盈盈利能力购买者的转转换成本替代品生产产企业的经经营策略（四）供应应商讨价还还价能力供应商对企企业的压力力主要有希希望提高供供应价格，，减少紧俏俏商品的供供应或降低低供应品的的质量等。。影响供应商商讨价还价价能力的因因素：1、供应商商的集中程程度2、供应品品的可替代代性3、供应品品对供应商商的重要程程度4、供应商商对本行业业的重要程程度5、供应品品的差异性性和转变费费用6、供应商商前向一体体化可能性性，如：木木材供应商商生产家具具7、行业内内企业后向向一体化可可能性，如如：家具商商有自己的的木材供应应基地8、供应商商掌握的信信息（五）购买买者讨价还还价压力购买者总希希望可以用用尽量少的的成本获得得尽量多、、物美价廉廉的产品和和服务。他他们会利用用同行业企企业之间的的竞争来给给企业施加加压力，尽尽量压低价价格。决定买方讨讨价还价压压力大小的的因素：1、购买者者的集中程程度，如：：家电连锁锁寡头国美美、苏宁2、购买者者购买的产产品对其重重要性3、产品的的标准化程程度4、购买者者的转换费费用5、购买者者的赢利能能力6、购买者者采取后向向一体化的的倾向7、本企业业前向一体体化的倾向向8、购买者者掌握的信信息（六）其他他利益相关关者的影响响政府机构以以及企业的的股东、债债权人、工工会组织等等其他利益益相关者群群体对产业业竞争的性性质与获利利能力也有有着直接的的影响。【讨论】第六种力量量：互补者者英特尔前总总裁格罗夫夫认为：波波特的五种种竞争力模模型忽略了了第六种力力量——互补者者的能量和和能力。互补者是指指：销售或或生产能够够增加（互互补）产品品价值的产产品的企业业。如：PC企企业的互补补者是应用用软件公司司。通常，互补补者与本企企业属于同同路人，在在产品上相相互支持。。然而随着着新技术采采用等等环环境的变化化会影响互互补者的相相对地位，，会导致同同路人分道道扬镳，成成为竞争对对手，因此此互补者的的力量不可可忽略。哈佛商学院院的教授大大卫·亚非非（DavidB.Yoffie）根据企企业全球化化经营的特特点，提出出第六个要要素，即互互动互补作作用力。亚非教授的的观点是：：任何一个个产业内部部都存在不不同程度的的互补互动动（互相配配合一起使使用）的产产品或服务务业务，例例如，对于于房地产业业来说，家家具、电器器、物业管管理、银行行贷款、社社区服务、、家庭服务务等是它的的互补互动动产品，也也同时都对对房地产业业产生影响响。根据互补互互动作用力力理论，企企业在制定定经营战略略时，应认认真识别具具有战略意意义的互补补互动品，，并采取适适当的战略略，如捆绑绑式经营和和交叉补贴贴销售等。。同时还可可以有意识识地帮助和和促进互补补行业的发发展，这些些措施都可可以使企业业获得重要要的竞争优优势。【案例】东东阿阿胶：：养在深闺闺人未识—从波特模型型看东阿阿阿胶的投资资价值经历了风风风雨雨的洗洗礼后，中中国资本市市场上主流流的投资理理念将渐趋趋成熟，以以基本面指指导投资决决策将成为为大多数机机构遵循的的基本准则则，而一些些基本面相相当出色却却未必善于于修饰自己己的企业将将从后台走走向前台，，而率先挖挖掘出这些些企业的机机构将充分分体会领先先一步的种种种优势。。关于企业基本面的评评判，目前投资资界并没有有形成统一一的观点。。在欧美市市场上，高高水平的分分析师在评评判企业基基本面时用得比较多多的是波特特的竞争优优势理论，即从现有有竞争对手手的竞争、、进入威胁胁、替代威威胁、买方方侃价能力力、供方侃侃价能力等等五个方面面来评价企企业在市场场竞争中所所具备的竞竞争优势并并由此推断断企业未来来的发展潜潜力。竞争对手的的竞争从财务业绩绩来看，东东阿阿胶显显然是一家家相当优秀秀的企业。。作为一家家地理位置置相当偏僻僻的上市公公司，东阿阿阿胶在过过去的几年年中一直保保持了飞速速的增长。。东阿阿胶所所立足的中中药产业是是中国为数数不多的具具备国际竞竞争力的产产业之一，，产业发展展空间广阔阔。在高科科技的泡沫沫渐渐退去去之后，国国内的许多多企业也意意识到真正正能做大的的还是有自自己优势的的产业。东阿阿胶在在阿胶产业业内的优势势显然是有有目共睹的的。在阿胶胶市场上，，东阿阿胶胶的市场占占有率约为为70%左左右，尤其其是，东阿阿地区的天天然水质非非常适宜阿阿胶产品的的泡制，其其上千年的的阿胶制作作历史使这这一地区的的阿胶产品品已经形成成了源远流流长的声誉誉。东阿阿阿胶几乎就就是优质阿阿胶的代名名词。因此此，在与现有竞竞争对手的的竞争中，，东阿阿胶胶显然已经经取得明显显的竞争优优势。保健品行业业潜在进入入者的威胁胁潜在进入者者的威胁对对企业竞争争优势的形形成也具有有重要影响响。潜在进进入者的威威胁在相当当大程度上上是取决于于行业的进进入壁垒，，阿胶产业业的进入壁壁垒初看并并不高，其其实行业外的企企业真正要要介入并不不容易。其其一是东阿阿阿胶的制制作工艺是是经历了上上千年的发发展而渐趋趋成熟的。。其二是东东阿阿胶已已经在市场场上树立起起领先的品品牌优势。对于保健品而言言，消费者者的信赖对对品牌的发发展几乎具具有决定性性的意义。在保健品品领域真正正建立起品品牌并不容容易。消费费者可能有有跟着广告告走的倾向向，但这并不意味着着广告投入入可以建立立消费者的的信任。任何希望望新进入阿阿胶产业的的企业都必必须考虑自自己在与东东阿阿胶进进行品牌竞竞争时有几几分胜算把把握。替代产品的的威胁有可能替代代阿胶的产产品不外乎乎是三种，，其一是化学学合成类补补血药物，，其二是生生物医药类类补血药物物，其三是是其他中药药类补血药药物。但是，化学学合成类补补血产品的的长期效果果尚待市场场检验，而而生物制药药类补血产产品受技术术条件的制制约，短期期内不可能能对东阿阿阿胶的产品品造成很大大的影响。。尤其在安全性问题题上，化学合合成类补血血产品以及及生物医药药类补血产产品很难与与历史悠久久的阿胶产产品相比。。天然药物物得到全世世界的空前前重视也说说明了医学学界对于药药物安全性性的高度重重视。从各各种中药类类补血药物物的疗效来来看，阿胶胶的独特疗效已已经历史考考验，被其他中中药类产品品替代的可可能性几乎乎不存在。。供应商的讨讨价还价能能力驴皮是生产产阿胶最主主要的原材材料，而东阿阿胶垄垄断了国内内大部分优优质驴皮的的采购，其完善的采采购渠道既既可以确保保在采购环环节上东阿阿阿胶与竞竞争者相比比处于有利利地位。同时由于驴皮的供给给方相对分分散而需求求却相对集集中于东阿阿胶胶等数家厂厂商，东阿阿阿胶可以以通过供应应商之间的的竞争提高高自身控制制成本的能能力。消费者的讨讨价还价能能力由于缺乏强强有力力的竞竞争对对手，东阿阿阿胶胶可以以凭借借自己己在阿阿胶产产业中中的垄断地地位主导阿阿胶的的产品品价格格。而且，，随着着人类保保健意意识的的增强强和对对天然然药物物需求求的提提高，阿胶胶的客客户生生态链链将更更趋稳稳固，，这一一趋势势将使使得东东阿阿阿胶在在面向向消费费者的的竞争争中居居于主主动地地位。。评论论基于波波特五五要素素模型型的分分析表表明：：无论论哪一一个角角度，，东阿阿阿胶胶都已已经建建立起起明显显的竞竞争优优势，，这种种蕴藏藏在财财务业业绩后后面的的能力力，才才是企企业真真正的的“基基本面面”。。有意思思的是是，这这样一一家具具备核核心能能力的的上市市公司司，其其市盈盈率却却长期期低于于中药药板块块的平平均市市盈率率，此此种状状况，，既表表明中中国资资本市市场存存在非非常明明显的的信息息不对对称现现象，，也表表明市市场尚尚未形形成成成熟的的投资资理念念。三、行行业战战略集集团分分析战略集集团又称战战略群群体、、战略略组，，是指指在一一个行业内同样样的战略领领域、遵循循着相相同或或类似似的战战略的的一组组企业业。战略领领域由技术术领先先程度度、产产品质质量、、价格格水平平、销销售渠渠道、、营销力力度、、企业业规模模、所所有者者结构构以及对对顾客客服务务的程程度等等维度度构成成的集集合。。战略领领域的的区分分纵向一一体化化的程程度不不同。。有的企企业自自己生生产原原材料料和零零部件件，有有的则则完全全从外外部采采购；；有的的企业业有自自己的的销售售渠道道和网网点，，有的的则全全靠批批发商商和零零售商商。专业化化程度度不同同。有的企企业只只经营营某一一种产产品和和服务务项目目，有有的则则生产产多品品种多多规格格的产产品和和服务务，有有的甚甚至跨跨产业业经营营。研究开开发重重点不不同。。有的企企业注注重争争取开开发新新产品品的领领导地地位，，不断断投放放新产产品；；有的的企业业把研研发重重点放放在生生产技技术的的改进进上，，力求求在质质量和和成本本上取取得优优势。。(4)营营销的的重点点不同同。有的企企业重重视维维持高高价产产品，，有的的企业业则采采取低低价策策略展展开竞竞争；；有的的企业业特别别重视视对最最终用用户的的推销销活动动，有有的企企业主主要以以完善善对销销售者者的服服务来来巩固固和扩扩大销销售渠渠道。。(5)成成本地地位不不同。。有的企企业是是行业业领先先者，，具有有规模模经济济效益益，占占有成成本优优势，，而有有些企企业可可能是是追随随者或或刚进进入者者，在在成本本上处处于相相对弱弱势。。(6)所所有制制结构构不同同。有的企企业是是国有有企业业，享享受国国家种种种优优惠政政策，，而有有的企企业是是民营营企业业，在在经营营过程程中可可能与与国有有企业业待遇遇不同同。(7)地地理覆覆盖的的程度度不同同。有的企企业在在全国国甚至至全球球范围围内经经营，，有的的企业业仅在在本地地区经经营。。(8)组组织规规模不不同。。如企业业可分分为大大型企企业、、中型型企业业和小小企业业。(9)产产品质质量不不同。。有的企企业产产品质质量优优良；；有的的企业业产品品质量量中等等或一一般。。(10)定定价价策略略不同同。有的企企业秉秉承高高价策策略，，有的的企业业采取取低价价策略略。战略群群分析析的用用途找到最最近最最直接接的竞竞争者者；发现可可能的的市场场空隙隙；要退出出本群群组进进入目目标群群组需需要突突破哪哪些壁壁垒（（即移移动壁壁垒：：企业业从一一个集集团移移向另另一集集团所所必须须克服服的障障碍。。移动动障碍碍使某某些集集团得得到了了高于于其他他战略略集团团的收收益））。画战略略集团团图的的步骤骤和原原则划分步步骤确定划划分因因素：如价价格、、质量量、服服务、、技术术装备备水平平等；；选出反映企企业差差别的的关键变变量，将业业内企企业分分为若若干组组；绘制战略分分组图图。遵循的的一些些原则则选取的的最佳佳战略略变量量是那那些对对产业业中战战略集集团的的形成成起决决定作作用的的变量量。所选的的变量量不要要全部部一同同变化化。对一个个产业业可以以勾画画多个个战略略集团团图，，利用用战略略方向向的各各种组组合来来认识识最关关键的的竞争争问题题。生产普通药药物对专利药物物集团专利利过期的药药物进行低低成本复制制竞争定位———低研发发费用和低低价格低风险、低低回报的策策略【举例】美国制药行行业的战略略集团普通药物集集团ForestLabsCarterWallaceICN专利药物集集团默克辉瑞礼来研发费用价格高高低低研发生产专专利性药物物研发和开发发新的、有有专利的、、突破性的的药物竞争定位———高额研研发费用和和高价格高风险高回回报战略专业化和纵纵向一体化化维度低高集团A集团C集团D集团B产品种类齐全种类少专业化程度纵向一体化程度一般来说，，在战略集集团图上，，战略集团团之间相距距越近，成成员之间的的竞争越激激烈；同一战略集集团内的企企业是最直直接的竞争争对手，其其次是相距距最近的两两个集团中中的成员企企业四、行业关关键成功因因素分析1.行业业关键成功功因素的内内涵行业的关键键成功因素素是指那些影影响行业成成员能否在在市场上获获得竞争优优势的最重重要的因素素，是最能能够影响行行业成员成成功的特定定的战略要要素。回答以下三三个问题有有助于确定定行业的关关键成功因因素：顾客在各个个竞争性品品牌之间进进行挑选的的条件是什什么？行业中企业业获取持久久竞争优势势的方法和和措施是什什么?行业中的企企业拥有怎怎样的资源源和竞争能能力才能保保证竞争的的成功性?【举例】在啤酒行业，其关键成成功因素是是充分利用用酿酒能力力(较低的的生产成本本)、强大大的分销商商网络(进进入零售渠渠道)、精精良的广告告(加强消消费者的忠忠诚度)；；在铝罐行业，由于空罐罐的装运成成本很大，，所以其中中的一个关关键成功因因素就是将将生产工厂厂置于最终终用户的近近处，使得得工厂生产产出来的产产品可在经经济的范围围内进行销销售；在服装行业，其关键成成功因素是是吸引人的的设计和合合理的色彩彩搭配、精精良的制衣衣工艺以及及低成本的的生产环节节。2.行业业关键成功功因素分析析的战略意意义资源是有限限的，那些些获得成功功的公司并并非在所有有方面都比比竞争对手手好，而是是在对行业业竞争有重重要影响的的一项或几几项活动方方面比对手手出色而已已。如能深刻地洞察察出行业的关关键成功因因素，即可可将战略建建立在这些些因素上，，通过竭尽尽全力强化化这些因素素来获得持持久的竞争争优势。关键成功因因素因行业业的不同而而不同，甚甚至在同行行业中，也也会随着行行业驱动因因素和竞争争环境的变变化而发生生改变。在在某一特定定时期，关关键成功因因素很少会会超过三至至四个，一一般是一、、两个占据据较重要的的位置。3.几种种常见的关关键成功因因素(1)与与技术技能能相关的关关键成功因因素在产品生产产工艺和过过程中进行行创造性改改进的技术术能力。产品革新能能力，设计计方面的专专有技能(在时装行行业尤为重重要)卓越的信息息系统，如如运用互联联网发布信信息、承接接订单、送送货或提供供服务的能能力。拥有比较多多的经验和和诀窍。能够快速地地对变化的的市场环境境做出反应应。(2)与与制造相关关的关键成成功因素低成本(获得规模模经济)。。能够获得足足够的娴熟熟劳动力。。高劳动生产产率(对于于劳动力成成本很高的的商品来说说尤为重要要)。良好的生产产计划系统统、敏捷制制造能力。。(3)与与市场营销销相关的关关键成功因因素礼貌、周到到的客户服服务。顾客订单的的准确满足足(订单返返回很少或或者没有出出现错误)。精明的广告告、商品推推销技巧。。有吸引力的的款式和包包装。顾客保修和和保险(对对于邮购零零售、大批批量购买以以及新推出出的产品来来说尤为重重要)。快速准确的的技术支持持。(4)与与分销相关关的关键成成功因素强大的批发发分销商或或特约经销销商网络。。能够在零售售商的货架架上获得充充足的空间间。拥有自己的的分销渠道道和网点。。分销成本低低。送货速度快快。(5)其其他类型的的关键成功功因素在购买者中中间拥有有有利的公司司形象和声声誉。便利的设施施选址(对对于很多的的零售业务务都很重要要)。能够获得财财务资本(对高商业业风险的新新兴行业和和资本密集集行业来说说是很重要要的)。专利保护。。4.行业业战略要素素评价矩阵阵也称为行业业关键成功功因素评价价矩阵、竞竞争态势矩矩阵(CompetitiveProfileMatrix)，是通通过对行业业关键战略略要素的评评价分值比比较，展示示出行业内内各竞争者者之间相对对竞争力量量的强弱，，识别本企企业与竞争争对手各自自竞争优劣劣势的工具具。建立行业战战略要素评评价矩阵的的步骤：(1)由由企业战略决策者者识别行业业中的关键键战略要素素，一般3～15个个。(2)对对每个要素素确定一个权权重，表示该要要素对于在在行业中成成功竞争的的相对重要要性程度。。权重值从从0（最不不重要）到到1（最重重要）；且且各要素权权重值之和和应为1。。(3)对行业中各竞竞争者在每个关键键战略要素素上所表示示力量的相相对强弱进进行评价。。评价的分分数通常取取为1～4。依次次为1表示示最弱，4表示最强强。(4)将将各关键战战略要素的的评价值与与相应的权权重值相乘乘，最后得得到每个竞竞争者在各各关键战略略要素上力力量相对强强弱情况的的综合加权权评价值。。该数值的的大小揭示示了各竞争争者在总体体力量上的的相对强弱弱情况。行业战略要要素评价矩矩阵示例说明上表中财务务地位的权权重值为0.4，，表明其为为关系到企企业经营战战略成败的的最重要的的战略要素素；本企业在产产品质量方方面的评价价值为4，表示在在产品质量量方面本企企业力量最最强；竞争者2在财务务地位与综综合力量方方面均属最最强，其得得分分别是是4与与2.8，而竞争争者1的的综合加加权评价值值为2.2，表示示其在综合合力量方面面最弱。第四节竞竞争对