企业战略实施与控制

杜邦战略实施系统

缺乏有针对性的实施计划／预算

缺乏明确的岗位责任与职能分工

缺乏对经营过程的制度化管理

缺乏一套科学、有效的绩效考核办法

战略实施战略实施不佳的原因资料来源：锡恩管理顾问公司2应对危机的战略变革战略实施资料来源：锡恩管理顾问公司3应对危机的战略变革战略实施战略实施的步骤1R1－计划预算系统:将战略规划变成可执行的行动计划

制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人。公司年度计划（包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算）

生产/销售部门的详细季度、月度计划分解（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分）

完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排

资料来源：锡恩管理顾问公司4应对危机的战略变革战略实施战略实施的步骤2R2－岗位职责系统:为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标

对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书。主要岗位工作职务权限

关键岗位标准部门岗位设置表

岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)岗位业绩考核指标经营责任书资料来源：锡恩管理顾问公司5应对危机的战略变革战略实施战略实施的步骤3R3－业绩跟踪系统:加快改进速度，进行有效的控制周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理。业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表)。周期性质询会(会议议程，总经理监督表)行动改进系统(包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单)资料来源：锡恩管理顾问公司6应对危机的战略变革战略实施战略实施的步骤4R4－绩效考核系统:将个人利益与业绩完全挂钩根据全年经营/预算的达成情况进行考核。主要业务指标制定方法工作责任书制指标人力资源业绩矩阵短期激励体系长期激励体系资料来源：锡恩管理顾问公司7应对危机的战略变革

企业就是细节

管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端。

不齿于细节者振振有辞：“我只抓大事，抓战略问题”；而且“管理就是放权。”我却认为，战略若没有细节的铺垫，永远只是愿望；放权若没有对细节运作了然于胸，就不能驾御全局，与“不负责任”、“玩忽职守”没有什么区别。

只有经过实践磨练的人，才越来越体会“企业就是细节”的真谛，如果他没有持之以恒的“举轻若重”作好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

就是今天的李嘉诚，在被问及成功的秘诀和处事的方法时，依然坚持：“成功不靠大的战略决策，成功靠做好细节工作的韧劲。”

联想创始人柳传志的个人体会也颇有见地，总裁管好一家企业，恰如读一本书：“把它说薄，是一本很薄的书，你要把它概括的出来；说厚的话，每章每节是什么内容，你心里得清楚，而且也能讲明白”。战略实施8应对危机的战略变革

做企业就是做好细节

做企业不是科学探索，没有肩负发现未知领域的重任。相反，企业要把人们熟知的一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施。所有的灵动，所有的创造性都在细节中展现。

有人推崇无为而治的境界。老子无为而治的思想有一个前提，就是要有一种自然秩序。企业运营管理中的自然秩序，是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节都有创造的范式、公司有万众一心不懈怠的氛围等等。这种企业自然秩序不是一蹴而就的，是动态的，需有心者百般呵护。

管理者关注细节，并不是要去落实每一个细节，不是天马行空独往独来，而是关注细节的落实保障体。个人英雄主义，不能摆脱事务主义，无法有所创造，还会毁掉下属的主动性，因而也赢不了今天的商战。

企业是细节，对管理者提出两个方面的要求：首先要关注细节，要知道维系企业功败垂成的细节；其次要懂得去发动你的部下和员工去做好细节。

战略实施9应对危机的战略变革战略失效效及原因因战略失效效按时间间来划分分有早期期失效、、偶然失失效和晚晚期失效效三种类类型.“延滞效效应”“浴盆曲曲线”战略控制制战略失效曲线初期稳定期末期10应对危机机的战略略变革战略失效效及原因因制定企业业战略的的内外环环境发生生了新的的变化。。如果在在外部环环境中出出现了新新的机会会或意想想不到的的情况，，企业内内部资源源条件发发生了意意想不到到的变化化，导致致原定企企业战略略与新的的环境条条件不相相配合。。企业战略略本身有有重大的的缺陷或或者比较较笼统，，在实施施过程中中难以贯贯彻，企企业需要要修正、、补充和和完善。。在战略实实施的过过程中，，受企业业内部某某些主客客观因素素变化的的影响，，偏离了了战略计计划的预预期目标标。如某某些企业业领导采采取了错错误的措措施，致致使战略略实施结结果与战战略计划划目标产产生偏差差等。战略控制制11应对危机机的战略略变革战略控制制的概念念战略控制制主要是是指在企企业经营营战略的的实施过过程中，，检查企企业为达达到目标标所进行行的各项项活动的的进展情情况，评评价实施施企业战战略后的的企业绩绩效，把把它与既既定的战战略目标标与绩效效标准像像比较，，发现战战略差距距，分析析产生偏偏差的原原因，纠纠正偏差差，是企企业战略略的实施施更好的的与企业业当前所所处的内内外环境境、企业业目标协协调一致致，使企企业战略略得以实实现。战略控制制12应对危机机的战略略变革战略控制制的内容容设定绩效效标准。。根据企企业战略略目标，，结合企企业内部部人力、、物力、、财力及及信息等等具体条条件，确确定企业业绩效标标准，作作为战略略控制的的参照系系。绩效监控控与偏差差评估。。通过一一定的测测量方式式、手段段、方法法，监测测企业的的实际绩绩效，并并将企业业的实际际绩效与与标准绩绩效对比比，进行行偏差分分析与评评估。设计并采采取纠正正偏差的的措施，，以顺应应变化着着的条件件，保证证企业战战略的圆圆满实施施。监控外部部环境的的关键因因素。外外部环境境的关键键因素是是企业战战略赖以以存在的的基础，，这些外外部环境境的关键键因素的的变化意意味着战战略前提提条件的的变动，，必须给给与充分分的注意意。激励战略略控制的的执行主主体，以以调动其其自控置置与自评评价的积积极性，，以保证证企业战战略实施施的切实实有效。。战略控制制13应对危机机的战略略变革战略控制制的作用用企业经营营战略实实施的控控制是企企业战略略管理的的重要环环节，它它能保证证企业战战略的有有效实施施。战略略决策仅仅能决定定那些事事情该做做，那些些事情不不该做，，而战略略实施的的控制的的好坏将将直接影影响企业业战略决决策实施施的效果果好坏与与效率高高低，因因此企业业战略实实施的控控制虽然然处于战战略决策策的执行行地位，，但对战战略管理理是十分分重要的的，必不不可少的的。企业经营营战略实实施的控控制能力力与效率率的高低低又是战战略决策策的一个个重要制制约因素素，它决决定了企企业战略略行为能能力的大大小。企企业战略略实施的的控制能能力强，，控制效效率高，，则企业业高层管管理者可可以做出出较为大大胆的、、风险较较大的战战略决策策，若相相反，则则只能做做出较为为稳妥的的战略决决策。企业经营营战略实实施的控控制与评评价可为为战略决决策提供供重要的的反馈，，帮助战战略决策策者明确确决策中中哪些内内容是符符合实际际的、是是正确的的，哪些些是不正正确的、、不符合合实际的的，这对对于提高高战略决决策的适适应性和和水平具具有重要要作用。。企业经营营战略实实施的控控制可以以促进企企业文化化等企业业基础建建设，为为战略决决策奠定定良好的的基础。。战略控制制14应对危机机的战略略变革战略控制制分为如如下五种种：财务控制制。这种种控制方方式覆盖盖面广，，是用途途极广的的非常重重要的控控制方式式，包括括预算控控制和比比率控制制。生产控制制。即对对企业产产品品种种、数量量、质量量、成本本、交货货期及服服务等方方面的控控制，可可以分为为产前控控制、过过程控制制及产后后控制等等。销售规模模控制。。销售规规模太小小会影响响经济效效益，太太大会占占用较多多的资金金，也影影响经济济效益，，为此要要对销售售规模进进行控制制。质量控制制。包括括对企业业工作质质量和产产品质量量的控制制。工作作质量不不仅包括括生产工工作的质质量，好好包括领领导工作作、设计计工作、、信息工工作等一一系列非非生产工工作的质质量，因因此，质质量控制制的范围围包括生生产过程程和非生生产过程程的其他他一切控控制过程程，质量量控制是是动态的的，着眼眼于事前前和未来来的质量量控制，，其难点点在与全全员质量量意识的的形成。。成本控制制。通过过成本控控制使各各项费用用降低到到最低水水平，达达到提高高经济效效益的目目的，成成本控制制不仅包包括对生生产、销销售、设设计、储储备等有有形费用用的控制制，而且且还包括括对会议议、领导导、时间间等无形形费用的的控制。。在成本本控制重重要建立立各种费费用的开开支范围围、开支支标准并并严格执执行，要要事先进进行成本本预算等等工作。。成本控控制的难难点在于于企业中中大多数数部门和和单位是是非独立立核算的的，因此此缺乏成成本意识识。战略控制制15应对危机的战战略变革影响战略控制制的因素需求和市场资源和能力组织和文化战略控制16应对危机的战战略变革有效的控制方方法和控制系系统必须满足足以下几个基基本要求：控制系统和方方法必须是节节约的；控制系统和方方法必须是有有意义的；控制系统和方方法必须适时时的提供信息息；控制系统和方方法必须能测测量出活动和和职能的真实实性；控制系统和方方法应该提供供关于发展趋趋势的定性的的信息；控制系统必须须有利于采取取行动；控制系统及报报告应该力求求简单化。战略控制17应对危机的战战略变革创造消费潮流5新消费者的兴兴起对真实可靠的的需求新消费者个性化置置身其中独独立消消息息灵通时间注意力信任度18应对危机的战战略变革创造消费潮流5想到下一代消消费者心里未来一代性关关系比父母早早5-6年未来一代喜欢欢购物情情感需求未来一代是孤孤独群体网网上上人群未来一代喜欢欢刺激赌赌博，游戏戏，吸毒未来一代对品品牌的依赖就就像网网络上的一条条狗19应对危机的战战略变革创造消费潮流从大众到分众众个性化设计大大规模定制互动式使用网网上维护升升级杀杀毒场景化陈列环环境营销爱爱环境精确定位数数据挖挖掘从从靠概率统计计到精确分析20应对危机的战战略变革07January2023案例HushPuppies如何创造万人人空巷的消费费潮流07January2023专题研讨讨如如何提高高判断力力判断力的的基本内内涵判断、决决断、独独断、妄妄断人的一生生是判断断的一生生时时刻走走在三岔岔口上自由就是是判断，，选择的的自由构构成人生生判断是企企业战略略决策者者的基本本工作准确判断断是对企企业家的的要求职务的的的权限，，权力与与责任源源于判断断-----避避免循规规蹈矩官运亨通通审审时度度势袁袁世世凯明天不属属于优柔柔寡断者者敢敢于于迎接挑挑战，敢敢于抓住住机遇23应对危机机的战略略变革形式判断断的原则则一夜落而而知秋（（淮南南子）从从细细微的信信息变化化判断未未来见微知著著361庭庭中中央信信息化人人才会议议胡胡锦涛明察秋毫毫，辨明明真伪，，提高职职业判断断力防患于未未然的忧忧患意识识一一打喷喷嚏就服服药利用时差差对比美美国的今今天就是是中国的的明天极限判断断法物物极必必反旁观者清清借借助助第三方方专家借定式作作判断建建立判断断模型以己推人人己己所不欲欲勿施施于人趋势外推推法历历史将将不断重重复，产产品有周周期，经经济有兴兴衰股股市24应对危机机的战略略变革次序判断断的原则则抓关键的的少数是是判断的的基础80/20原则ABC分类法问题如山山只只抓三件件战战略的的成败在在于经营营者抓住住要害的的能力真忙与瞎瞎忙不同同忙忙字字劳劳心心则亡判判断断与授权权利用最小小的代价价，取得得最大的的收益站在上级级的立场场上观察察问题正确的判判断有利利于提高高工作效效率紧急工作作要委派派真忙人人修修车吃吃饭饭25应对危机机的战略略变革价值判断断的原则则人生欲望望的五个个阶段决决定定人生的的价值取取向价值观决决定着企企业运作作形式