中建三局装饰有限公司内部学习文件-项目管理

主讲：余志良

项目管理一、项目管理的重要性二、项目启动及投标管理三、合同管理四、项目组织管理五、项目薪酬管理六、项目策划管理七、项目目标责任管理八、项目设计管理九、项目商务管理大纲：十、项目进度管理十一、劳务管理十二、材料管理十三、设备管理十四、项目资金管理十五、质量管理十六、安全与职业健康管理十七、项目技术管理十八、信息化管理十九、项目后勤管理二十、项目收尾管理二十一、项目绩效考核与项目兑现大纲：项目管理的定义：项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理的重要意义：项目管理是组织实现项目目标管理的过程工作，其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制，以达到实现项目目标的目的。一、项目管理的重要性信息跟踪：市场营销部收集工程信息，对其进行评估并报主管领导审批，确定继续跟踪工程信息。项目启动：收到工程招标文件，公司（分公司）组织招标文件评审，经评审决定参与投标后，填写《项目启动表（招标文件内容）》，由经营决策人或其委托人签发，并开展相应服务及管理，直到项目终止。二、项目启动及投标管理信息跟踪项目启动投标总结授权管理投标总结：不论工程中标与否，公司（分公司）市场营销部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况，建立并完善投标信息数据库，填写《项目投标总结表》。授权管理：工程造价在在0.5-1亿元，营销策划书由成员单位审核批准，报集团市场营销部备案；造价在1亿元及以上，营销策划书由集团市场营销部审核，集团主管领导批准。项目启动与投标管理流程图合同评审合同谈判合同签订合同交底合同变更合同争议三、合同管理一、合同评审工程中标后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门对合同进行评审：如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款；如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款。评审完成后填写《合同风险评审表》及附表。二、合同谈判根据项目规模和实际情况，组织成立合同谈判小组，根据合同评审意见并结合投标情况制订谈判方案和谈判策略。谈判人员要尽可能按照评审结果向发包方争取有利合同条件，特别是合同中的工期、质量、价格、付款、违约等主要条款，谈判人员不得随意更改和承诺。合同谈判中未能化解的风险，转入项目商务策划，制定风险化解措施并分解落实。三、合同签订合同谈判完成后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门审核合同初稿，报公司领导审批。施工总承包合同原则上按国家、行业或上级主管单位统一示范文本格式签订。合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章或行政公章，未取得相应授权，不得代表企业进行合同的签订和履行行为。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。四、合同交底公司（分公公司）在合合同签订后后五日内组组织向具体体执行合同同的单位和和人员进行行合同交底底。工程施施工承包合合同实行两两级交底制制度。合同一级交交底：具体体工作由实实施单位合合同主管部部门负责向向有关部门门、项目经经理部进行行合同交底。合同二级交交底：项目目经理根据据项目部人人员的具体体分工，在在接受一级级交底的基基础上再次次全面研究究合同，组组织对项目目部管理人员进进行合同二级交交底。注：合同交底属属商业秘密密，应严格格做好保密密工作，任任何人不得得泄露。五、合同变更合同履行过过程中需要要进行内容容、主体等等变更或解解除的，须须按有关规规定进行审审核和审批批。需解除除合同的，，一般应由由原审核部部门进行审审核，原批批准人进行行审批。未未经审核和和批准，不不得签署合合同变更及及解除文件件。项目部对合合同变更、、设计变更更、经济洽洽商、签证证和索赔等等资料及时时做好台帐帐和书面记记录，并在在合同约定定时间内报报发包人审审批，审批批意见作为为施工和工工程最终结结算依据。。六、合同争议项目部负责责合同履行行中各类争争议的协商商处理，涉涉及工期、、质量、安安全、经济济等重大争争议事项，，如不能解解决应及时时向上级汇汇报，并配配合上级单单位进行协协商处理。。合同争议经经协商不能能解决、发发生法律纠纠纷时，移移交法务部部门按照有有关规定处处理。一、工程规规模划分二、项目部部组建与审审批三、项目部部岗位设置置四、任职资资格第四章项目组织管管理工程规模划划分特大型项目目：合同额额1.5亿元以上。。大型项目：：合同额8000万元以上。。中型项目：：合同额4000万元以上。。小型项目：：合同额2000万元以上。。特小型项目目：合同额额2000万元以下。。项目部组建建与审批项目经理由由分公司工工程部推荐荐，公司工工程部测评评后报公司司主管领导导批准，经经公司总经经理授权后后履行职责责。项目班子其其他成员由由项目经理理与分公司司工程部共共同推荐，，公司工程程部测评后后报公司主主管领导批批准。项目经理与与班子其他他成员实行行双向选择择，而且成成员可外聘聘。项目班子组组建完毕后后由公司工工程部填写写《项目经经理部成员员审批表》》，报公司司主管领导导审批。项目部岗位位设置主要岗位有有：项目经理、、书记、生生产经理、、总工（技技术负责人人）、商务务经理（预预算员、法法务联络员员）、施工工员、安全全员、质检检员、设计计师、资料料员、劳务务管理员、、采购员、、库管员。。人员定编：：特大型项目目控制在30人以内。大型项目控控制在25人以内。中型项目控控制在15人以内。小型项目控控制在10人以内。特小型项目目控制在6人以内。任职资格项目经理：：特大型、大大型项目的的经理应具具有“一级级注册建造造师”资格格，五年以以上类似工工作经验。。中、小型项项目的经理理应具有““二级注册册建造师””资格。总工程师（（技术负责责人）：特大型型项目目的总总工程程师应应具备备高级级职称称。大、中中型项项目的的总工工程师师或技技术负负责人人应具具备中中级职职称。。商务经经理（（预算算员））：特大型型项目目的商商务经经理（（预算算员））应具具有注注册造造价工工程师师资格格。一、管管理岗岗位职职级划划分二、薪薪酬分分配第五章章项项目薪薪酬管管理管理岗岗位职职级划划分项目管管理岗岗位分分为六六级，，从上上到下下依次次为：：项目经经理级级、项目副副经理理级、、项目经经理助助理级级、项目专专业（（部门门）负负责人人级、、项目专专业管管理级级项目辅辅助管管理级级薪酬分分配工资及及津贴贴：项目管管理人人员实实行岗岗位能能级工工资制制，由由岗位位基本本工资资、能能级津津贴、、奖金金、福福利津津贴四四个单单元组组成。项目管管理人人员的的岗位位基本本工资资和能能级津津贴按按项目目规模模和岗岗位职职级确确定。。依据据员工工岗位位价值值、个个人技技能（（职称称、执执业资资格等等能力力要素素）定定级。。奖金奖金包包括过过程预预兑现现奖金金、终终结兑兑现奖奖金及及专项项奖励励，由由各公公司（（分公公司））根据据实际际情况况自行行确定定。过程预预兑现现奖金金及终终结兑兑现奖奖金按按照《《中建建装饰饰集团团项目目目标标责任任管理理考核核兑现现办法法》、、《中中建装装饰集集团项项目目目标责责任管管理考考核兑兑现办办法补补充规规定》》执行行。专项奖奖励是是对员员工在在某一一项工工作中中取得得突出出业绩绩而给给予的的一次次性奖奖励，，由各各公司司（分分公司司）人人力资资源部部归口口管理理。一、策策划目目的二、策策划组组织三、策策划编编制四、策策划编编制五、策策划实实施第六章章项目目策划划管理理策划目目的项目策策划的的目的的是为为了有有预见见性地地识别别项目目需求求和风风险，，合理理部署署公司司各系系统和和项目目部的的实施施步骤骤，顺顺利实实现项项目的的各项项预期期目标标。项目策策划主主要体体现公公司对对项目目履约约的管管理预预期和和管理理导向向，公公司各各部门门和项项目部部共同同参与与策划划的编编制、、评审审和实实施的的全部部过程程。策划组组织项目策策划管管理的的主要要步骤骤为：：项目策策划→内容分分解→过程实实施→调整原原策划划→实施考考核项目管管理策策划书书作为为项目目运行行全过过程的的指导导性文文件，，由公公司（（分公公司））组织织各部部门、、项目目部共共同编编制，，公司司（分分公司司）领领导审审批后后生效效。特特大型型工程程的项项目管管理策策划书书须上上报中中建装装饰集集团有有关部部门审审核后后方可可执行行。策划划编编制制项目目进进场场后后30天内内，，公公司司（（分分公公司司））组组织织相相关关部部门门、、项项目目部部主主要要人人员员成成立立策策划划小小组组，，编编制制完完成成项项目目管管理理策策划划书书。。对对工工期期紧紧、、合合同同签签订订滞滞后后或或“三边边工工程程”的项项目目，，可可进进行行分分段段策策划划。。项目目策策划划主主要要依依据据是是项项目目招招投投标标文文件件、、施施工工合合同同及及补补充充协协议议资资料料、、施施工工图图纸纸、、业业主主等等相相关关方方要要求求、、工工程程情情况况与与特特点点、、适适用用法法律律法法规规、、工工程程所所在在地地生生产产资资源源状状况况等等。。项目目策策划划书书包包含含的的主主要要内内容容及及基基本本要要求求见下下表表策划划实实施施项目目部部应应通通过过交交底底、、学学习习等等方方式式保保证证项项目目部部成成员员明明确确各各自自的的策策划划实实施施工工作作任任务务、、时时间间及及责责任任要要求求。。项目目部部每每月月定定期期评评估估当当期期策策划划目目标标的的完完成成情情况况、、策策划划工工作作的的实实施施情情况况、、工工程程相相关关方方当当期期的的管管理理要要求求以以及及项项目目策策划划的的基基准准条条件件是是否否发发生生变变化化等等。。公司司（（分分公公司司））应应结结合合项项目目管管理理绩绩效效考考核核，，定定期期、、不不定定期期检检查查项项目目策策划划实实施施计计划划执执行行情情况况，，指指导导项项目目部部对对实实施施计计划划的的完完善善和和调调整整工工作作。。一、、责责任任书书编编制制二、、责责任任书书评评审审三、、责责任任书书签签订订四、、责责任任书书调调整整五、、风风险险抵抵押押六、、风风险险抵抵押押的的退退还还和和审审批批第七章项项目目目标责任任管理责任书编编制编制依据据：招标标及投标标文件、、项目组组织管理理模式、、工程承承包合同同、项目目管理策策划书、、目标责责任成本本测算书书、企业业有关的的项目管管理制度度和规定定等。编制时间间：施工工合同签签订后，，特大型型项目45天内，大大型项目目30天内，中中小型项项目20天内要完完成目标标责任书书签订工工作。三三边工程程或遇特特殊情况况可适当当延长，，原则上上不超过过2个月。编制内容容：包括括工程概概况、项项目经理理部的组组建、目目标责任任范围、、项目管管理目标标责任指指标、公公司与项项目经理理部的责责任与权权利，项项目经理理部利益益分配、、考核兑兑现及违违约处罚罚等。责任目标标确定应与投标报报价同步步并坚持持以下原原则：全全面满足足工程施施工合同同约定、、在项目目部责任任范围内内可控、、与项目目组织管管理模式式相匹配配、符合合企业内内部各项项管理要要求和项项目实际际情况、、便于量量化和评评价。注：公司（分分公司））商务管管理部结结合经评评审确定定的责任任管理目目标以及及项目实实际情况况，起草草《项目目目标管管理责任任书》。。详见《项目管管理目标标责任书书示范文文本》内部管理理责任目目标包括括项目目目标责任任成本成成本及上上缴目标标、风险险抵押金金规定、、工期目目标、工工程质量量目标、、安全生生产目标标、物资资管理目目标、CI管理目标标等。责任书评评审中型以上上规模项项目、公公司重点点工程的的《项目目目标管管理责任任书》须须由公司司评审；；中型以以下（含含中型））项目由由分公司司自行组组织评审审，报公公司备案案。特大型项项目、以以总公司司或集团团名义承承接的项项目、集集团重点点工程的的《项目目目标管管理责任任书》经经公司领领导审批批后报集集团备案案。责任书签签订责任书经经公司（（分公司司）领导导审批后后3日内，由由公司（（分公司司）经理理与项目目经理共共同签订订。责任书签签订后，，公司（（分公司司）商务务管理部部负责将将责任书书发放到到相关部部门、项项目部，，便于相相关部门门对项目目部进行行责任考考核。责任目标标分解与与责任书书签订同同步。责责任书签签订后3日内，项项目经理理组织项项目部全全体人员员进行责责任书交交底、责责任目标标分解。。责任书调调整当合同条条款发生生调整、、合同工工期、施施工范围围、施工工环境等等存在较较大变化化，或发发生重大大设计变变更时，，项目部部可根据据原始资资料和项项目实际际情况编编制《项项目责任任目标调调整表》》，报公公司（分分公司））审批同同意后签签订《项项目目标标管理责责任书补补充协议议》。除上述情情况外，，《项目目目标管管理责任任书》原原则上不不作调整整。各单单位可根根据自身身情况制制定具体体的目标标管理责责任书调调整办法法。风险抵押押交纳时间间：项目目经理及及主要管管理人员员自《项项目管理理目标责责任书》》签订之之日起，，15天内交纳纳风险抵抵押金，，否则不不能上岗岗。交纳标准准：单位：万万元项目/金额特大型大型中型小型特小型缴纳金额9075453018具体人员员的缴纳纳额度如如下：项目经理理的缴纳纳额度不不低于缴缴纳总额额的30%，项目商商务经理理缴纳额额度不低低于缴纳纳总额的的15%，项目库库管不低低于缴纳纳总额的的10%。项目其他他人员的的缴纳金金额由项项目经理理确定。。大型及及特大型型项目设设项目书书记（兼兼职）的的，项目目书记的的缴纳额额度同项项目商务务经理。。外聘设计计人员必必须缴纳纳风险抵抵押金，，但不含含在上述述缴纳总总额中，，缴纳金金额由项项目经理理确定。。风险抵押押的退还和审审批项目竣工工验收或或交付使使用后15天内，分分公司进进行初审审，如项项目预计计可以完完成上缴缴指标或或收款已已达到上上缴比例例，即返返还风险险抵押金金；如无无法认定定是否完完成上缴缴，待审审计结论论下达后后的15天内返还还。亏损项目目（指工工程收入入低于实实际成本本的），，风险抵抵押金不不予退还还，情节节严重的的还要依依据效能能监察办办法追究究经济责责任或法法律责任任。经审计虽未亏亏损但不能完完成上缴指标标的，风险抵抵押金冲抵上上缴。一、项目设计计体系二、项目深化化设计三、设计交底底四、设计变更更第八章项目目设计管理项目设计体系系项目设计管理理体系由项目目总工、项目目各专业深化化设计师、公公司设计管理理部门配合、、原设计单位位相结合组成成完善的项目目设计体系。。项目总工项目设计部深化设计师公司设计管理理部门原设计单位项目设计由由项目总工工领导负责责，项目成成立设计部部负责项目目深化设计计，根据项项目设计工工作量配备备相应数量量的设计师师。公司设计管管理部门根根据项目设设计的需要要对项目设设计进行技技术支持。。项目设计部部与原设计计单位紧密密协调，充充分理解原原设计意图图，根据设设计意图结结合项目实实际进行深深化设计。。项目深化设设计深化设计的的目的和内内容图纸各分格格尺寸与现现场实际尺尺寸不符，，图纸达不不到直接指指导施工的的深度，施施工做法不不够经济合合理，节点点选用不符符合施工习习惯、工艺艺要求，不不能反映专专业、工序序之间交叉叉协调部位位、做法或或空间关系系等，施工工单位进行行二次深化化设计。责任主体深化设计由由项目设计计部负责，，涉及与其其他专业单单位协调的的深化设计计通过总承承包方负责责专业之间间的协调、、配合。与相关单位位的设计协协调配合项目总工程程师、设计计管理部门门负责管理理深化设计计的进度、、质量等，，协调专业业之间的交交叉配合环环节。与设计院的的设计配合合协调：设计意图、、预期目标标、功能要要求以及设设计标准针对性的设设计交底与与图纸会审审深化设计签签字确认、、出图与业主的设设计配合协协调项目范围的的变化业主对建筑筑功能的要要求对深化设计计的认可确确认对装饰材料料的认可确确认与总包的设设计配合协协调协调现场结结构尺寸、、现场定位位轴线通过总包协协调各专业业深化设计计与其他专业业分包商的的设计配合合协调专业间深化化设计的协协调、配合合各专业深化化设计之间间的交叉、、接口环节节深化设计协协调管理的的主要内容容深化设计的的界面划分分、分解目目标及内容容深化设计管管理的职责责与权限划划分深化设计出出图计划组织对相关关人员进行行深化设计计交底深化设计进进度控制深化设计部部门需根据据工程进度度计划编制制出图计划划，出图计计划在总包包协调下与与其他专业业的出图计计划相协调调。项目总工根根据设计进进度计划定定期进行检检查，重点点进行关键键线路上深深化设计的的控制。深化设计质质量控制设计文件内内容、格式式、技术标标准等统一一规定，符符合《房屋屋建筑制图图统一标准准》等关于于制图的有有关标准、、规定深化设计责责任主体对对自行深化化设计的内内容进行审审核；项目目总承包管管理部门组组织专业之之间的交叉叉接口复核核；设计院院、建设单单位审批认认可后出图图。图纸尺寸标标注详细，，明确简洁洁，文字说说明、设计计图要准确确清晰，避避免“错、、漏、碰、、缺”深化设计的的深度要求求：天花吊顶平平面布置图图：须标注注各部位天天花吊顶、、地面标高高，各部位位材料作法法，灯具、、烟感、检检修口、通通风口位置置等以及其其他相关专专业的空间间位置。标标出各种天天花吊顶、、吊顶交接接处、吊顶顶造型等节节点索引。地面铺装图图：须标注注各部位地地面标高，，各部位材材料作法，，确定地面面分格尺寸寸及分格方方法，标注注出各种材材料作法节节点、不同同材料交接接处节点索索引。墙面布置图图：标注出出墙面各部部位的材料料作法，主主要材料部部分的尺寸寸，不同材材料部位的的空间关系系，标注出出各种材料料作法节点点、不同材材料交接处处节点索引引，标注出出墙面标示示牌的位置置。施工节点图图：画出不不同施工节节点的具体体作法，标标注出各种种配件的规规格尺寸，，不同材料料的厚度，，各种材料料之间的空空间关系及及连接方法法设计交底装饰设计由由公司自行行设计的项项目的设计计图纸，由由公司设计计部门向项项目进行设设计交底。。装饰设计由由专业设计计院设计的的图纸，由由业主向项项目进行设设计交底。。项目深化设设计完成后后由项目深深化设计师师向项目工工长进行设设计交底。。设计变更设计变更包包括设计变变更通知书书、设计变变更图纸，，一般由设设计院出具具，建设单单位、施工工单位审核核后实施。。凡在在图图纸纸会会审审时时遗遗留留或或遗遗漏漏的的问问题题以以及及新新出出现现的的问问题题，，属属于于设设计计产产生生的的，，由由设设计计单单位位以以变变更更设设计计通通知知单单的的形形式式通通知知有有关关单单位位（（施施工工单单位位、、建建设设单单位位<业主主>、监监理理单单位位））；；属属建建设设单单位位原原因因产产生生的的，，由由建建设设单单位位通通知知设设计计单单位位出出具具工工程程变变更更通通知知单单，，通通知知有有关关单单位位。。项目目部部在在接接到到有有效效的的设设计计变变更更单单后后，，应应及及时时下下发发给给相相关关人人员员，，并并将将设设计计变变更更单单内内容容标标识识在在相相应应图图纸纸上上。。一、、项项目目商商务务策策划划二、、项项目目成成本本测测算算三、、成成本本管管理理四、、工工程程结结算算第九九章章项目目商商务务管管理理项目目商商务务策策划划商务策策划实实施流流程图图策划编编制编制依依据：：招投投标文文件、、投标标工程程量清清单、、投标标成本本测算算、施施工合合同、、施工工图纸纸、合合同评评审资资料、、法律律法规规等。。编制时时间：：工程程中标标后20天内，，分公公司成成本管管理员员完成成工程程量复复核及及工料料分析析，确确定各各分项项工程程的成成本。。工程程中标标后半半个月月内，，公司司或分分公司司生产产副经经理组组织并并完成成“商商务策策划””。策划评评审自营项项目测测算完完成后后15天内组组织进进行项项目商商务策策划。。2000万以上上项目目的商商务策策划由由公司司组织织和评评审；；2000万以下下项目目的商商务策策划由由分公公司组组织和和评审审。策划实实施分公司司商务务部组组织，，市场场部将将项目目招标标文件件及合合同进进行交交底。。项目目经理理、项项目商商务人人员、、分公公司商商务对对条款款中的的有利利条件件和不不利条条件进进行分分析。。组织商商务策策划会会议并并制定定相应应措施施公司（（分公公司））按照照分级级指导导原则则对商商务策策划实实施进进行指指导、、监督督和检检查，，项目目部及及时调调整，，并根根据商商务策策划实实施情情况对对相关关人员员进行行奖罚罚。项目成成本测测算项目目目标责责任成成本测测算依依据：图纸、、招标标文件件、规规范及及政策策性文文件；；投标报报价书书（预预算书书、工工程量量清单单）、、施工工组织织设计计（方方案））；公司与与业主主签订订的工工程合合同、、补充充合同同、协协议书书等；；临时设施费费、安全措措施费、CI审批计划及及预算；公司劳务、、材料指导导单价和材材料消耗定定额，或当当期人工、、材料、分分包项目市市场价格做做为参考；；项目目标责责任成本的的调整调整原则：：为了保证目目标责任成成本测算书书的严肃性性及权威性性，经审批批的目标责责任成本测测算书基数数不得随意意调整，下下列情况经经批准后可可以调整：：重大变更更或合同范范围之外的的增加工程程。调整办法：：重新测算算确定上缴缴比例。成本管理拟定成本控控制计划控制材料消消耗量深化设计、、变更签证索赔经济活动分分析劳务、材料料、分包结结算工程结算结算书编制制编制依据：：招、投标标文件及答答疑资料、、施工合同同、补充协协议及与造造价有关的的会议纪要要、设计图图纸、图纸纸会审纪录录、设计变变更、工程程联系单、、竣工图、、现场签证证单、索赔赔资料等资料。编制时间：：公司（分分公司）商商务管理部部牵头组织织编制工程程结算策划划，合同约约定提交结结算书日期期前20日编制完工工程结算。。编制人员：：项目经理理牵头协调调各专业结结算书编制制工作，商商务经理和和预算员具具体负责结结算书编制制和汇总工工作，相关关部门配合合。结算书的评评审结算书初稿稿完成后，，项目经理理组织项目目相关人员员进行第一一次评审，，并将评审审意见报分分公司。分公司成本本管理部门门在收到项项目评审意意见后7天内，组织织项目及结结算管理工工作领导小小组成员进进行第二次次评审。工程造价在在3000万元以上或或达不到承承包合同预预期盈利目目标的项目目必须报公公司审批。。项目部根据据评审意见见对结算书书进行修改改完善，在在规定时间间内向业主主递交经批批准的竣工工结算报告告及完整结结算资料。。结算书的催催审结算书报送送业主（发发包方）时时，要有签签收纪录，，催审工作作由项目经经理和商务务经理主导导。从结算书书送审日日起算，，3000万元以下下的项目目在三个个月内办办理完结结算，3001万元以上上的项目目必须在在六个月月内办理理完结算算；业主（发发包方））未能在在合同约约定的时时间内审审定结算算的，法法务室介介入处理理。结算书报报送从工程竣竣工验收收日起算算，3000万元以下下的项目目30天内，3001万元以上上的项目目60日内报送业主主。停工工程程根据施施工承包包合同的的约定，，及时办办理结算算，对不不具备条条件办理理结算的的，项目目经理部部会同法法务室进进入司法法程序。。结算办理理完毕，，项目商商务经理理（预算算员）应应对结算算工作进进行总结结。结算办理理完毕，，分公司司成本管管理部门门将结果果反馈相相关部门门并将原原件提交交财务部部。结算办理理完毕，，项目经经理部将将结算资资料归档档并移交交到综合合档案室室，结算算资料包包括但不不限于招招投标文文件、中中标通知知书，工工程施工工合同、、协议、、签证索索赔资料料、结算算书及结结算审定定单。结算考核核结算奖进进入项目目承包成成本,申报条件件如下：：项目毛利利在10%以上；在结算责责任状规规定的时时限内完完成结算算工作；；与工程结结算同步步完成所所有分包包、劳务务和材料料结算。。结算奖计计算方法法：奖金总额额=[（最终结结算造价价-确保结算算金额））*奖励系数数]*综合系数数K1一、项目目进度策策划二、施工工准备及及开工管管理三、施工工进度控控制四、施工工（工区区）作业业面管理理及每日日情况报报告第十章项目进度度管理项目进度度策划项目进度度策划的的内容：：合同约定定的总工工期和节节点目标标、业主主要求的的其他节节点目标标。确定项目目主要分分包单位位及重要要材料、、设备的的进出场场时间、、招标时时间和签签约时间间。对项目部部外部相相关方进进行工期期履约的的影响性性分析，，识别并并查找其其对按时时完成工工期节点点的影响响因素对照工期期节点目目标和项项目实际际情况，，初步拟拟定公司司内部生生产资源源的准备备计划。分析项目目部在工工期履约约过程中中可能遇遇到的其其他管理理风险，，拟定应应急方案案及相应应措施。。施工准备备及开工工管理公司（分分公司））应确保保在施工工准备阶阶段完成成项目部部组建及及各项交交底工作作。项目部组组织现场场施工准准备工作作，当现现场临电电、临水水、临时时办公、、临时生生活服务务设施（（食堂、、宿舍、、卫生间间等）、、仓库、、安保设设施等全全面达到到开工要要求，向向业主方方提出开开工申请请。施工进度度控制项目部应应要求各各分包单单位向项项目部提提交相应应的总进进度计划划、节点点控制计计划、季季度和月月度进度度计划，，报项目目部审批批后执行行。工长长要严格格监督各各分包单单位落实实各自的的计划，，促进分分包工程程进度管管理。施工（工工区）作作业面管管理及每每日情况况报告项目部按按现场施施工及技技术管理理规律划划分工区区或作业业面，明明确负责责的工长长，相应应配置技技术、安安全、质质检员，，建立现现场施工工生产管管理体系系。工长要从项目目部生产负责责人处接受施施工进度计划划，再将各自自负责的作业业面的生产计计划向施工作作业人员交底底，同时进行行安全、质量量及技术交底底，培训作业业人员，监督督、控制、指指导施工过程程。工长需每天将将进度实施情情况及管理情情况进行总结结，编制《施施工日志》。。项目部生产负负责人对现场场各工区或作作业面的施工工生产情况进进行监督检查查。并汇总后后给项目资料料员，由资料料员根据汇总总的信息向业业主报送日报报表。一、劳务管理理机构二、劳务分包包方资格的确确认三、劳务招标标和分包四、劳务费的的结算五、劳务分包包方的考核六、监督检查查第十一章劳务管理劳务管理机构构组长：总经理副组长：生产产副经理成员：其他班子子成员、工程程部、财务部部、法律事务务室及安全管管理部部门负负责人、项目目经理领导小组办公公室设在工程程部，设置1名专职劳务管管理员负责日日常工作。各各分公司设置置相应的管理理机构及劳务务管理员。劳务分包方资资格的确认劳务合格分包包方必须具有有企业法人营营业执照、劳劳务企业资质质证书、安全全生产许可证证、企业组织织机构代码证证、以及在当当地建设主管管部门备案核核发的档案管管理手册、企企业法定代表表人资格、授授权委托书及及其身份证复复印件并加盖盖公章等。只有具有合格格劳务分包方方资格，才能能进入公司劳劳务发包承包包交易市场，，参与劳务竞竞标活动，承承接劳务分包包作业工程。。劳务招标和分分包公司（分公司司）应在项目目装饰工程开开工前15日内，根据项项目的工期、、质量、安全全、文明施工工和环境保护护等及项目部部提供的工程程量清单制定定劳务分包作作业招标文件件，邀请《劳劳务合格分包包方花名册》》内的5家以上的合格格劳务分包方方参与项目装装饰工程劳务务分包作业投投标活动，经经公司劳务招招投标小组对对劳务分包方方的投标文件件进行开标评评标，最终确定劳务务中标单位，，发出中标通通知书。劳务实名制管管理劳务分包方进进入现场施工工前，还应当当提交下例资资料给项目经经理部：（1）劳务分包合合同；（2）劳务作业身身份证复印件件1张及1寸像片2张办理施工出出入证；（3）提供具有户户籍地址、身身份证号码、、进场时间、、退场时间的的劳务分包作作业人员花名名册以及办理理农民工实名名制卡名单、、职业资格证证书或岗位技技能证书复印印件及劳务分分包作业人员员劳动合同原原件、健康证证；（4）劳务分包方方并为其劳务务作业人员缴缴纳社会保险险（养老、医医疗、工伤））证明交项目目经理部备案案。劳务务费费的的结结算算劳务务费费每每月月10日进进行行一一次次预预结结算算，，实实行行月月结结月月清清。。劳务务费费预预结结算算根根据据项项目目部部工工长长开开具具的的施施工工任任务务书书，，交交由由项项目目经经理理部部商商务务人人员员、、质质检检员员、、安安全全员员、、材材料料员员等等对对其其所所完完成成的的工工程程量量情情况况、、质质量量情情况况、、安安全全情情况况、、材材料料耗耗用用情情况况签签注注意意见见，，项项目目经经理理对对已已完完备备手手续续的的施施工工任任务务书书进进行行全全面面审审查查，，提提出出处处理理意意见见，，然然后后交交由由劳劳务务管管理理员员办办理理劳劳务务费费预预结结算算，，按按劳劳务务分分包包合合同同约约定定支支付付劳劳务务费费。。劳务务分分包包方方的的考考核核依据据劳劳务务分分包包方方专专业业素素质质等等因因素素划划分分为为公公共共装装饰饰分分包包、、幕幕墙墙装装饰饰分分包包、、酒酒店店装装饰饰分分包包。。每个项项目的的劳务务分包包方按按《劳劳务合合格分分包方方考核核评价价表》》的考考核内内容必必须进进行考考核，，即工工程项项目竣竣工后后的总总体考考核。。劳务考考核结结果分分为合合格、、黑名名单二二个等等级，，考核核结果果记入入劳务务分包包方档档案，，并建建立《《劳务务合格格分包包方花花名册册》。。分公公司所所建立立的《《劳务务合格格分包包方花花名册册》于于当年年12月31日前上上报公公司工工程部部备案案。监督检检查项目经经理部部违反反本规规定把把劳务务分包包作业业发包包给不不具有有相应应资质质的劳劳务合合格分分包方方，责责令限限期整整改，，并视视情节节轻重重，处处以项项目经经理1000-2000元的罚罚款。。项目经经理部部相关关人员员未严严格按按合同同约定定的劳劳务综综合单单价执执行的的，也也未上上报审审批，，除承承担相相应损损失外外，另另处以以项目目经理理1000元的罚罚款，，并限限期整整改。。劳务分分包方方施工工质量量差，，经常常返工工，无无法达达到质质量标标准；；不服服从管管理、、合作作意识识差，，缺乏乏诚信信，经经常扯扯皮推推诿；；或拖拖欠农农民工工工资资，致致使发发生极极端、、群体体性事事件的的，列列入劳劳务分分包方方黑名名单，，禁止止在公公司内内承接接劳务务分包包作业业。项目材材料策策划供应商商管理理材料需需用计计划材料招招投标标管理理材料合合同管管理材料储储存与与保管管材料使使用与与控制制废旧材材料管管理第十二二章材料管管理业主提提供材材料的的管理理对分包包商材材料的的管理理材料核核算项目材材料策策划根据商商务部部门提提供的的项目目材料料预算算量、、公司司规定定的损损耗控控制标标准、、生产产部门门提供供的进进度计计划，，确定定材料料需用用总计计划。。根据材料料需用总总计划、、工程合合同规定定和分包包管理方方式，制制定材料料采购方方案，明明确采购购责任方方、分析析材料价价格风险险因素，，制定采采购成本本控制措措施。根据生产产管理部部门提供供的周转转料具需需用计划划、自有有资源储储备和分分包合同同范围，，制定周周转料具具采购方方案，明明确周转转材料来来源、分分包管理理方式，，制定损损耗控制制目标和和控制措措施。供应商管管理材料供应应商必须须是公司司认可的的合格供供应商。。合格供供应商分分“战略略合作伙伙伴”及及“一般般供应商商”两类类。选择供应应商前物物资部应应组织相相关人员员实地考考察并出出具考察察报告，，考察内内容包括括不限于于产能、、质量、、技术的的先进性性、服务务意识、、履约能能力、信信誉。物资部每每半年对对合格供供应商考考核评价价一次，，考核结结果在公公司平台台公布。。由分公公司评定定的合格格供应商商报公司司物资部部备案，，不合格格的由公公司物资资部纳入入黑名单单，进行行公示，，予以淘淘汰。材料需用用计划材料计划划的编制制依据：：施工图图、深化化设计（（排版图图）、现现场测量量放线、、实测计计算工程程量、工工料分析析。材料计划划包括但但不限于于以下内内容：名名称、规规格、单单位、数数量、使使用部位位、进场场日期、、技术要要求。总控制计计划由项项目商务务经理在在进场后后15天内编制制，项目目经理审审批报公公司商务务部批准准；月度度计划由由工长每每月23日前编制制，项目目商务经经理审核核，项目目经理批批准；零零星采购购计划由由工长在在材料进进场前3天编制，，需要加加工的产产品根据据工程进进度需要要结合工工厂合理理加工周周期提前前编制采采购计划划，审核核程序同同月度计计划。材料招投标标管理全公司的采采购活动属属于企业管管理行为。。各项目经经理部只是是参与招标标采购的寻寻价等过程程，不得私私自采购工工程所需的的大宗材料料。公司成立工工程材料招招投标采购购中心，以以物资部门门为主，负负责工程材材料招投标标全过程的的管理。司司属各单位位应成立相相应工程材材料采购领领导小组。。材料合同管管理合同评审主主要是对风风险进行评评估，并提提出控制风风险的措施施，参加评评审的成员员必须在合合同评审表表上签字。。合同评审审由公司物物资部负责责，评审人人员提出的的风险建议议由物资部部落实，物物资部无法法解决的风风险建议，，需报告主主管领导评评估确定合合同是否能能签订。相相关部门合合同评审须须在24小时内完成成。公司成立合合同评审工工作小组，，主管领导导任组长、、总法律顾顾问、物资资部经理任任副组长，，成员为工工程部、商商务部、财财务部、法法务室负责责人。分公公司参照此此原则成立立相应机构构。材料进场验验收和检验验材料进场时时，采购员员负责收集集材料合格格证、材质质证明及材材料检测报报告。材料料验收由项项目库管员员组织质检检员、工长长共同进行行，要求送送检的材料料由质检员员送相关机机构检测，，质量证明明及检测资资料由质检检员存档。。《料具验收收单》由采采购员负责责填写，由由库管员审审核签字。。库管员建建立实时收收料台账。。采购员应应在材料验验收后7天内将验收收单交财务务部冲账或或挂账。材料储存与与保管仓库必须配配备验货的的计量工具具，仓库物物资发放原原则是：凭凭单发放。。必须建立出出入仓库人人员登记制制度。库管管员必须做做好进出人人员登记台台账。仓库物资须须分类存放放，货架摆摆放整齐有有序，标识识清晰明确确，仓库必必须保持持持续整洁干干净。仓库每月、、年、及完完工时必须须对账、卡卡、物进行行盘点，核核实库存盈盈亏。盘点点由项目库库管员负责责，盘点盈盈亏材料由由分公司物物资部进行行核对，并并根据产生生原因进行行分析，作作出存在差差异的处理理措施。材料使用与与控制施工班组依依据《材料料限额领料料单》或《《领料单》》领出材料。班组都要要对领出的的材料的数数量、使用用状态、安安全防护负负责。工长必须为为班组领用用的材料创创造现场堆堆放条件，，并对材料料的科学堆堆放、合理理使用进行行监督，避避免在材料料的使用中中出现返工工、大材小小用等不合合理用材现现象。项目在每月月与班组结结算工程量量的同时对对班组当月月所领的材材料进行结结算，班组组要对超用用的材料进进行合理的的解释，解解释不合理理又无法说说明原因的的超用部分分材料按价价由班组支支付，在当当月任务单单中扣除。。节约部分分的材料按按价奖给班班组，在任任务单中加加入。废旧材料管管理废旧物资分分为正常损损耗和非正正常损耗产产生。项目无权私私自处理废废品物资，，出现废品品时，应由由项目库管管员如实分分析废品产产生原因、、损失金额额，并形成成由项目经经理签字的的书面报告告报送分公公司物资部部。由物资资部核查原原因并根据据非正常损损耗产生的的实际情况况追究相关关人员的经经济责任，，并组织财财务部及项项目部进行行废品处理理，三方签签字的书面面处理意见见原件及处处理金额上上交公司财财务部。业主提供材材料的管理理项目部建立立业主供应应材料清单单，包括材材料名称、、规格型号号、数量、、质量要求求以及认价价、结算、、支付方式式。项目部按合合同要求管管理业主提提供材料，，做好质量量、样品、、价格签证证确认手续续和采购过过程记录。。在甲甲供供料料进进场场时时，，由由项项目目经经理理部部负负责责对对业业主主提提供供的的物物资资进进行行验验证证，，验验证证要要求求与与本本公公司司自自购购物物资资一一样样，，并并将将物物资资的的损损坏坏、、丢丢失失各各其其它它不不适适情情况况向向业业主主及及时时报报告告，，并并与与业业主主协协商商处处理理意意见见，，要要求求与与业业主主分分清清责责任任，，得得到到业业主主的的签签字字认认可可才才算算验验证证完完毕毕.甲供供材材料料的的发发放放必必须须另另行行登登记记，，并并做做好好相相关关的的领领用用记记录录。。对分分包包商商材材料料的的管管理理分包包商商材材料料的的试试验验检检测测工工作作由由分分包包单单位位负负责责，，检检验验结结果果必必须须报报项项目目材材料料管管理理部部门门备备案案，，向向业业主主（（监监理理））报报验验的的材材料料由由项项目目部部统统一一安安排排协协调调。。需要要报报业业主主、、监监理理等等单单位位的的材材料料数数量量、、品品牌牌等等资资料料由由项项目目部部审审核核，，统统一一报报出出。。项目目材材料料工工程程师师应应掌掌握握分分包包进进场场材材料料数数量量，，督督促促分分包包方方按按施施工工进进度度提提供供满满足足施施工工需需要要的的材材料料。。材料料核核算算凡是是签签订订材材料料采采购购或或专专业业分分包包材材料料合合同同的的，，均均须须办办理理结结算算手手续续。。与供供应应商商结结清清尾尾款款前前必必须须办办理理材材料料结结算算（（最最迟迟不不得得晚晚于于工工程程完完工工后后7日））。。采购购员员编编制制结结算算单单、、项项目目商商务务经经理理审审核核、、分分公公司司审审批批。。审核核结结算算的的依依据据：：材材料料计计划划、、材材料料排排版版图图、、实实际际耗耗用用量量（（库库管管员员提提供供））和和收收货货单单等等。。一、、设设备备调调配配与与租租赁赁二、、设设备备成成本本管管理理第十十三三章章设设备备管管理理设备备调调配配与与租租赁赁设备备由由公公司司（（分分公公司司））统统一一调调配配、、租租赁赁，，本本着着先先内内后后外外的的原原则则，，优优先先利利用用企企业业现现有有设设备备，，在在内内部部无无法法解解决决时时向向社社会会租租用用。。租赁赁合合同同经经评评审审及及相相关关部部门门会会签签后后，，由由公公司司（（分分公公司司））领领导导审审批批、、签签署署。。设设备备管管理理部部门门对对项项目目部部进进行行合合同同交交底底，，项项目目设设备备工工程程师师负负责责实实施施。设备备成成本本管管理理项目目部部建建立立设设备备登登记记台台账账（（YB-1106）和和设设备备成成本本台台账账，，按按月月对对设设备备运运行行台台班班和和机机械械费费进进行行统统计计分分析析，，有有关关费费用用的的列列支支渠渠道道与与预预算算口口径径一一致致。。项目目分分包包合合同同中中应应确确定定分分包包单单位位自自带带中中小小型型设设备备的的费费用用，，项项目目可可根根据据合合同同按按付付款款比比例例计计算算机机械械费费。。一、、项项目目资资金金策策划划二、、项项目目资资金金策策划划的的实实施施第十十四四章章项项目目资资金金管管理理项目目资资金金策策划划项目目是是生生产产资资金金的的起起始始点点，，也也是是生生产产资资金金的的终终结结点点企企业业，，通通过过项项目目资资金金策策划划的的编编制制与与实实施施，，全全面面了了解解和和掌掌握握项项目目全全生生命命周周期期现现金金流流量量的的变变化化情情况况，，并并结结合合企企业业实实际际，，进进行行资资金金的的筹筹措措与与调调度度，，以以保保证证项项目目正正常常的的施施工工生生产产。。项目资资金策策划的的编制制依据据包括括：招招投标标文件件、施施工合合同、、工期期策划划方案案、物物资与与设备备进出出场方方案、、劳务务策划划方案案、分分包策策划方方案、、管理理人员员配置置方案案、各各种分分包和和采购购合同同。资金策策划书书编制制步骤骤：生产部部门根根据施施工组组织设设计编编制施施工计计划，，商务务部门门根据据施工工计划划及相相关资资料编编制项项目月月度收收款计计划；；商务部部门根根据月月度自自行生生产计计划进进行工工料分分析，，计算算出各各月的的材料料和劳劳动力力需用用量计计划；；并根根据月月度分分包生生产计计划编编制专专业分分包单单位工工程款款和预预付款款支付付计划划；物资设设备部部门根根据月月度需需用量量计划划编制制月度度物资资采购购和设设备进进出场场计划划，并并根据据拟定定的的的单价价和付付款方方案编编制月月度物物资、、设备备、水水电费费款项项支付付计划划；劳务管管理部部分根根据月月度劳劳动力力需用用计划划编制制月度度劳务务分包包单位位分包包产值值完成成计划划，并并根据据拟定定的单单价和和付款款方案案编制制月度度劳务务费用用支付付计划划；财务部部门根根据项项目部部人员员配置置和工工期计计划，，按照照所在在单位位项目目间接接费用用开支支标准准的有有关规规定，，编制制项目目月度度工资资和管管理费费用开开支计计划；；同时时根据据当地地税务务部门门的法法规，，结合合产值值完成成计划划和收收款情情况编编制月月度税税费支支出计计划。。财务部门根根据总、分分包合同的的有关规定定，结合其其他各相关关部门提供供的月度资资金支付计计划，汇总总完成项目目资金收支支计划；财务部门根根据汇总后后的项目资资金收支计计划，提出出项目部资资金平衡方方案。预计项目部部资金