企业组织行为与人力资源管理

组织行为与人力资源管理ver.2008

4、工作分析与职位设计西南交通大学经济管理学院钟永祥目录工作分析链接职位设计链接职位说明书的编制链接工作分析工作分析的基本概念链接工作分析的内容链接科学管理时代的工作分析链接工作分析的流程链接工作分析的基本方法链接返回目录工作分析的基本概念工作分析的含义工作分析是对组织中各种工作职务的特征、规范、要求，以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，其结果是产生工作描述和任职资格要求。工作描述：工作应如何完成任职资格：工作应由什么样的人完成工作分析需解决的问题设立职位的目的、任务或职责结构关系（内部与外部工作关系）工作条件与工作环境工作程序与工作标准任职资格岗位价值（工作报酬）权力工作分析的作用与意义解决人与工作的匹配1、准确界定岗位职责岗位职责衔接不良——有事无人做岗位职责存在交叉——有事抢着做2、制定岗位工作标准岗位工作的任务、程序、方法、工具、环境及标准的全面界定克服认识误区：简单的事情人人都会做工作分析的基本概念与术语1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位2、任务：为达到某种目的所从事的一系列活动3、责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多个任务组成4、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位是与个体一一匹配的5、职务：一组重要责任相似或相同的职位。工作分析的内容工作分析包括工作描述和任职人员资格要求1、工作描述具体说明工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题（1）工作名称（2）工作或和工作程序（3）物理环境（4）社会环境（5）聘用条件工作分析的内容2、人员任职资格（任职要求）说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括：（1）一般要求：年龄、性别、学历、工作经验（2）生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度（3）心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等工作分析析的作用用1、工作作分析是是人力资资源规划划的基础础2、工作作分析有有助于选选拔和任任用合格格人员3、工作作分析有有助于设设计员工工开发计计划4、工作作分析是是绩效评评估的标标准和依依据5、工作作分析有有助于实实现公平平报酬6、工作作分析有有助于人人力资源源开发与与管理的的整合功功能的实实现7、工作作分析是是实现人人力资源源调控的的基本保保障工作分析析——管管理的基基础工作分析析是管理理的基础础传统管理理：因人人设事科学管理理：因事事用人人与工作作的匹配配是管理理追求的的目标人力资源源管理的的基本原原则因事用人人为基本本原则兼顾因人人设事的的辅助手手段返回子目录科学管理理时代的的工作分分析1吉尔布雷雷思（FrankGilbreth，1868~1924））动作研究究与“动动作经济济原则””“世界上上最大的的浪费，，无过于于不必要要的、错错误的、、无效的的动作所所造成的的浪费””砌砖动作作：从18种减减少到5种，速速度从每每小时120块块到350块动作基本本元素的的研究（（18种种：）分解动作作研究（（专用计计时钟、、灯光轨轨迹影片片）疲劳研究究探讨工作作、工人人与环境境之间的的关系科学管理理时代的的工作分分析2泰勒搬运运铁块实实验（伯伯利恒钢钢铁公司司的原料料搬运工工作，1898）工作内容容：搬运运铁块从从库房到到车厢原工资标标准：1.15美元/天工作效率率：12~13吨/人人.天奖惩办法法：谈话话或开除除泰勒的动动作分析析与时间间研究研究对象象选择工作过程程分析1、从车车上或地地上搬起起铁块/2、搬搬着铁块块在平地地行走/3、搬搬着铁块块从跳板板走上车车厢/4、将铁铁块扔下下或放下下/5、、空手回回到原地地动作与时时间研究究：哪些动作作是必须须的、哪哪些是多多余的；；哪些动动作是合合理的，，哪些是是需要改改进的；；如何设设计最合合理的动动作（及及时间要要求）；；如何通通过培训训让工人人掌握科科学的工工作方法法改进效果果工作量提提高到47吨/人.天天工资水平平提高到到1.85美元元/人.天负重时间间减少为为42%，疲劳劳强度下下降科学管理理时代的的工作分分析3泰勒对搬搬运铁砂砂和煤炭炭的工具具研究原有做法法：工人人自备工工具（铲铲子）搬搬运物料料（铁砂砂和煤炭炭）泰勒的研研究：每每铲搬运重量量21磅磅时疲劳劳强度最最低泰勒的改改进：工工厂向工工人提供供工具（（铲子）），8~10种种大小规规格各异异，搬运运不同的的物料采采用不同同的铲子子，保证证每次搬搬运重量量都是21磅/对600人通通过计划划进行工工具发放放管理效果：劳劳动生产产率提高高，工人人工资增增加，工工厂成本本降低80000美元元科学管理理的特征征以科学的的分析作作为工作作的基础础1、工作作动作的的科学化化、标准准化2、工具具的科学学化、标标准化3、工作作环境的的科学化化、标准准化为工作挑挑选合适适的人员员（因事用用人）对人员的的培训（人与工工作方法法的匹配配）刺激性工工资制度度（高工作作定额与与高工资资标准；；未完成成定额按按低工资资标准付付酬）返回子目录工作分析析的流程程工作分析析包括准准备、调调查、分分析、完完成四个个阶段准备阶段段（1）组组织工作作：成立立工作小小组（2）研研究范围围和方法法：确定定调查对对象和样样本（3）资资料准备备：搜集集现有资资料（4）工工作分解解：将工工作分解解为工作作元素和和环节（5）现现状评估估：对原原有工作作分析成成果进行行评估调查阶段段（1）资资料准备备：编制制调查提提纲和调调查问卷卷（2）实实地调查查：跟班班调查（（工作流流程、关关键事件件、工具具设备、、工作环环境）（3）问问卷调查查：对工工作人员员、主管管人员进进行问卷卷调查（4）实地地操作或模模拟试验：：工作分析析人员进行行相关工作作的操作，，或在实验验条件下对对工作进行行评估分析阶段（1）信息息分析：对对获得的各各种信息进进行审核、、整理（2）关键键要素：对对工作和工工作人员的的关键因素素进行提取取分析（3）系统统分析：归归纳、总结结工作分析析的必要材材料和要素素完成阶段（1）草拟拟文件：根据工作作分析结果果草拟职位位说明书（2）审核核检验：将职位说说明书与实实际工作对对比（3）检验验评估：对职位说说明书与实实际工作的的吻合情况况进行检验验，决定是是否需要再再次调研（4）修改改完善：对职位说说明书进行行修改（5）反复复检验：重复循环环1~4步步骤（6）文件件定稿：最终确定定职位说明明书文件（7）应用用操作：按职位说说明书要求求规范实际际工作（8）总结结评估：对本次工工作分析进进行评估返回子目录工作分析的的基本方法法工作分析的的基本方法法可分为以以工作为中中心和以人人为中心两两大类别工作分析常常用方法如如下：1、资料分分析法2、问卷调调查法3、面谈法法4、现场观观察法5、关键事事件记录法法6、试验法法7、功能性性工作分析析法８、秩序分分析法９、日记法法资料分析法法利用现有资资料（如岗岗位责任要要求、人事事档案资料料）进行分分析，了解解岗位的工工作任务、、责任、权权力、工作作负荷、任任职资格等等，为进一一步调查奠奠定基础利用现有成成果可为工工作分析节节约成本岗位责任通通常界定了了工作的范范围和要求求，但是没没有数量的的标准，并并且缺少工工作分析的的其他相关关内容，应应通过进一一步的调查查研究补充充完善问卷调查法法设计专门的的问卷，针针对在岗人人员进行调调查，通过过其对工作作行为、工工作特征、、工作人员员要求等方方面的问题题进行主观观评价（定定性描述或或打分评级级），然后后进行统计计分析。问卷调查可可分为工作作定向问卷卷和人员定定向问卷两两大类别。。PAQ问卷卷职位分析问问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ），，是一种结结构严谨的的工作分析析问卷，是是目前最普普遍和流行行的人员导导向职务分分析系统。。它是1972年由由普渡大学学教授麦考考密克(E.J.McCormick)、詹詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆姆(R.C.Mecham)设计计开发的。。设计者的的初衷在于于开发一种种通用的、、以统计分分析为基础础的方法来来建立某职职位的能力力模型，同同时运用统统计推理进进行职位间间的比较，，以确定相相对报酬。。职位分析问问卷的项目目PAQ包含含194个个项目，其其中187项被用来来分析完成成工作过程程中员工活活动的特征征（工作元元素），另另外7项涉涉及薪酬问问题。所有的项目目被划分为为信息输入入、思考过过程、工作作产出、人人际关系、、工作环境境、其他特特征6个类类别，PAQ给出每每一个项目目的定义和和相应的等等级代码职位分析问问卷的项目目信息输入——包括工工人在完成成任务过程程中使用的的信息来源源方面的项项目；思考过程——工作中中所需的心心理过程；；工作产出——识别工工作的“产产出”；人际关系——工作与与其他人的的关系；工作环境——完成工工作的自然然和社会环环境；其他特征——其他工工作的特征征。PAQ问卷卷工作元素素的分类职位分析问问卷的评分分标准PAQ给出出了6个评评分标准：：信息使用度度、耗费时时间、适适用性、对对工作的重重要程度、、发生的可可能性以及及特殊计分分工作分析调调查表(PAQ)职位分析问问卷（PAQ）的优优点1、同时考考虑了员工工与职位两两个变量因因素，并将将各种职位位所需要的的基础技能能与基础行行为以标准准化的方式式罗列出来来，从而为为人事调查查、薪酬标标淮制定等等提供了依依据2、可将职职位分为不不同的等级级3、用来进进行职位评评价及人员员甄选4、适用性性强，可用用于不同类类型的组织织职位分析问问卷（PAQ）的缺缺点1、由于问问卷没有对对职位的特特定工作进进行描述，，因此，职职位行为的的共同性就就使得任务务间的差异异较模糊，，所以不能能描述实际际工作中特特定的、具具体的任务务活动。2、可读性性不强，只只有具备大大学文化水水平的人才才能理解其其中的项目目，使用范范围产生限限制。3、花费很很多时间，，成本很高高，程序非非常繁琐。。MPDQ问问卷管理人员职职务描述问问卷（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，，简称MPDQ问卷卷）是托诺））和平托（（P.R.Pinto）于1976年年针对管理理工作的特特殊性而专专门设计的的，定型于于1984年。这种问卷法法是对管理理者的工作作进行定量量化测试的的方法，，它涉及管管理者所关关心的问题题、所承担担的责任、、所受的限限制以及管管理者的工工作所具备备的各种特特征。是专专门针对管管理人员而而设计的工工作分析系系统，是所所有工作分分析系统中中最有针对对性的一种种系统。。MPDQ问问卷的内容容13个基本本工作因素素，208项工作作因素。。1、产品、、市场和财财务计划：指得是进进行思考，，结合实际际情况制定定计划以实实现业务的的长期增长长和公司稳稳定发展的的目标。2、其他组组织单位和和工人之间间的相互协协调：指的是管管理人员对对自己没有有直接控制制权的员工工个人和团团队活动的的协调。3、内部事事务控制：指的是检检查与控制制公司的财财务、人力力以及其他他资源。。4、产品和和服务责任任：指控制产产品和服务务的技术，，以保证生生产的及时时性，并保保证生产质质量MPDQ问问卷的内容容5、公众和和顾客关系系：指通过与与人们直接接接触的办办法来维护护和树立公公司在用户户和公众中中间的良好好形象与声声誉6、高级咨咨询：指发挥技技术水平解解决企业中中出现的特特殊问题7、行为主主动性：指在几乎乎没有直接接监督的情情况下开展展工作活动动8、财务计计划的批准准：指批准企企业大额的的财务流动动9、职能服服务：只提供诸诸如寻找是是适合为上上级保持纪纪录这样的的事实的雇雇员服务MPDQ问问卷的内容容10、监督督：指通过与与下属员工工面对面的的交流来计计划、组织织和控制这这些人11、复杂杂性及压力力：指在很大大压力下保保持工作（（必须在规规定时间内内完成所要要求的任务务）12、高级级财务职责责：指制订对对公司绩效效构成直接接影响的大大规模的财财务投资决决策和其他他财务决策策13、广泛泛的人力资资源职责：指公司中中人力资源源管理和影影响员工的的其他政策策具有重大大责任的活活动管理职位描描述问卷示示例管理职位描描述问卷法法的优缺点点优点：考虑虑了两个特特殊问题：：一是管理理者常使工工作内容适适应自己的的管理风格格，而不是是使自己适适应承担的的管理工作作。面谈时时总谈自己己做的，忘忘了应该做做的。二是是管理工作作具有非程程序化的特特点，常随随着时间变变化而变化化。弥补了了PAQ问卷难以对对管理职位位进行分析析的不足。。缺点：在分分析技术、、专业等其其他职位时时显得不够够具体，受受工作及工工作技术的的限制，灵灵活性差；；耗时太长长，工作效率较低面谈法通过谈话的的方法获得得工作分析析所需信息息的方法。。面谈法的特特点：面对对面地交换换信息，可可深入了解解工作态度度、动机等等因素，具具有互动性性的特点；；但不如问问卷法的结结构完善，，受访谈者者、被访谈谈者和情景景因素影响响大。面谈法的主主要内容：：工作目标工作内容工作性质与范范围所负责任现场观察法在工作现场运运用感官或工工具，观察员员工的工作过过程、行为、、内容、特点点、性质、工工具、环境等等，并用文字字或图表记录录，然后进行行分析、归纳纳。关键事件记录录法关键事件是使使工作成功或或失败的行为为特征或事件件。关键事件件记录法通过过观察、分析析工作的关键键事件，来进进行工作分析析。关键事件记录录法包括以下下内容：（１）导致事事件发生的原原因或背景（２）员工特特别有效的行行为或多余的的行为（３）关键行行为的后果（４）员工自自己是否能够够支配或控制制后果实验法在控制条件下下，通过改变变一些变量从从而引起其他他变量变化的的方法，进而而收集工作信信息的方法。。实验法可分为为实验室实验验法和现场实实验法。职能性工作分分析方法职能分析法（（FunctionalJobAnalysis，，FJA））是用以分析析非管理性工作作最常使用的一一种方法，它它既适用于对对简单工作的的分析，也适适用于对复杂杂性工作的分分析。属于以以工作为中心心的分析方法法，主要通过过对人、事、、信息三者之之间的关系来来进行工作描描述与任职说说明。（美国国劳工部提出出）概括出在与信信息、人和事事发生关系时时工作者做什什么，反映映工作者与信信息、人和事事之间的关系系特性职能性工作分分析方法示例例基本观点1、做好了什么““事”，与““工作人员””做了什么来来完成该事不不尽相同2、任何工作作，如观察““工作人员做做了什么”以以完成某一项项目，则可发发现他们的活活动不外与以以下三个范畴畴有关；处理理资料数据、、人与事，只只是有关的程程度有所不同同3、对此三类类范畴所进行行的活动，可可以区分若干干不同的功能能。每一特定定范畴的活动动功能可以有有层次区分，，高层功能可可以包括底层层功能4、任何工作作或活动均可可以依此三个个范畴界定或或评定其功能能层次是属于于哪一级采用职能分析析法的条件工作设施要与与职工的身体体条件相适应应要对职工工作作过程进行详详细分析要考虑工作环境条件对职工生生理和心理的的影响要考虑职工的的工作态度和积极性职位说明书的的编制职位说明书的的格式职位说明书的的编制职位说明书的的含义1、提供岗位位工作的职责范围2、提供岗位位工作的基本流程3、提供岗位位工作的绩效要求4、提供岗位位工作的考核标准5、提供岗位位工作的价值依据6、提供岗位位工作的任职资格职位说明书的的格式1、职位名称称（名称代码或或编号）2、工作联系系（该职位在组组织结构中的的位置：内部部和外部工作作关系）3、工作职责责（工作综述或或基本工作职职责）4、工作流程程（工作任务的的详细说明））5、工作权限限（完成工作职职责所必需的的权限）6、任职资格格（担任该职位位的最低限度度的资历、能能力和素质要要求）7、薪酬标准准8、其他可选选项目（如：职位说说明书编制人人、批准人、、生效时间等等等）职位说明书的的编制1、基本的规规范形式2、职位规范范词典等参考考工具的使用用3、业务流程程的分析应用实例———企划总监职职位说明书职位名称企划总监工作联系直接上级：总总经理或分管管副总经理直接下级：企企划部高级策策划师（1~2人）工作合作对象象：其他部门门总监应用实例———企划总监职职位说明书工作职责1、主持企企划部工作，，组织、领导导下级开展业业务；对下属属员工进行指指导、考核与与培训2、参与制制定公司发展展战略，负责责公司发展战战略方案的起起草3、参与公公司经营计划划的制定4、参与公公司的增资扩扩股、股份制制改造和发行行上市等工作作5、探索、、创新公司的的商业运作模模式，负责制制定并实施资资本经营方案案6、负责工工程项目的策策划，参与商商务谈判7、负责投资资项目的可行行性论证，编编制商业计划划书8、参与公公司管理制度度体系的建设设9、对公司进进行定期或不不定期的管理理诊断，提交交整改建议及及实施方案10、负责责公司CIS系统的导入入和执行11、负责责公司广告宣宣传和公共关关系活动的策策划与组织实实施12、负责责公司的企业业文化建设13、与其其他部门的沟沟通、协调、、配合工作14、完成成上级临时指指派的其他工工作任务应用实例———企划总监职职位说明书工作举例1、企划部的的组织领导工工作2、发展战略略与经营计划划的制