企业组织的整体绩效管理控制讲义

控制人员作业财务信息组织的整体绩效控制控制输入过程输出前馈控制同期控制反馈控制目标标准将实际绩效与标准比较

衡量实际绩效标准达到差异接受性标准接受修改标准

识别差异原因

纠正绩效

控制的焦点

控制指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。控制的基本程序控制的基本程序1．确定标准2．对照标准衡量实际工作3．采取纠正措施

选择关键控制点关键控制点：最反映组织目标的标准对组织明显有利/有害的因素组织活动中的限制因素等控制工作的类型

按作用环节不同来分1．现场控制2．前馈控制：基于预测的前馈和顺馈控制3．反馈控制：端部反馈和局部反馈全面控制与局部控制：·全面控制：根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。控制工作的类型

按改进工作的方式不同来分1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。优点方法之一：评价个别主管人员方法之二：按主管人员的职务来评价方法之三：管理审计

有效控制的原理1．反映计划要求2．组织适宜性3．控制关键点4．控制趋势5．例外原理6．直接控制有效控制的要求1．控制系统应切合管理人员的个别情况2．控制工作应确立客观标准3．控制工作应具有灵活性4．控制工作应讲究经济效益5．控制工作要具有全局观点6．控制工作应有纠正措施7．控制工作应面向未来企业形象和品牌管理和控制在企业刚步入市场时,通过公关,宣传,让公众了解企业,对该企业的产品,服务,经营观,价值观等产生认同,对企业产生深刻的印象,为企业以后的发展定扎实的基础.”公关”先行已是很多企业打入市场的基本措施之一.公关先行可以缓和企业刚步入市场时沉重的广告费用负担,也为企业步了解提供基础.企业在企业发展过程中,同样要不断进行公关传播,与公众沟通,保持,维护,发展企业的声誉和形象,扩大企业的影响.企业形象象企业形象象广告要要包括两两方面的的内容：：首先要反反映企业业的精神神其次,广广告要向向公众展展示公司司的管理理水平企业产品品是企业业的面孔孔,直接接代表企企业,与与社会公公众和消消费者接接触,直直接影响响企业的的形象,因此良良好的产产品形象象是塑造造企业良良好形象象的关键键.产品形象象一般表表现为价价格,质质量,装装祯和款款式.企业形象象广告企业形象象广告是是以直接接建立企企业声誉誉和形象象为出发发点的.企业形形象广告告不直接接介绍商商品和宣宣传商品品的优点点,而是是向国际际公众宣宣传企业业一宗宗旨与信信誉,企企业的历历史与成成就。作用：塑塑造企业业形象,促进公公众对公公司的了了解；加强企业业自身和和形象,沟通企企业与消消费大众众的关系系；建立企业业在国际际市场上上的商业业信誉；；当一些企企业的产产品是系系列产品品种类类繁多,品不不一时,有助给给松散不不一的产产品塑造造一个统统一的形形象,提提高企业业的知名名度.小托马斯斯·沃森森

《一一个企业业和它的的信念》》此书的主主要思想想就是IBM公公司的核核心价值值.在这本书书中沃森森说一个个企业只只能能过过以下方方式得以以维持,就是建建立起公公众中的的企业形形象,任任何政策策的制定定,活动动的开展展都应以以维护此此形象为为前提。。公司成功功最重要要的一个个因素就就是否能能忠实地地维护企企业本的的形象。。生产运作作：企业业流程再再造1993美国出出现关于于企业经经营管理理方式一一种新理理论。所谓“再再创工程程“，简简单地说说就是以以工作流流程为中中心，重重新设计计企业的的经营、、管理及及运作方方式。按照该理理论的创创始美国国麻省理理工学院院教授迈迈克·哈哈默的定定义，是是指：为为了情况况越性改改善成本本，质量量，服务务，速度度等重大大的现代代企业的的运营基基准，对对工作流流程进行行根本性性重新考考虑并彻彻底改革革，从新新改变，，重新设设计。为了能够够适应新新的世界界竞争环环境，企企业必须须摒弃已已成都惯惯例的运运营模式式和工作作方法，，以工作作流程中中心，重重新设计计企业的的经营、、管理、、及运营营方式。。企业流程程再造的的本质企业流程程再造相相对于以以前的企企业流程程不是细细枝末节节的修补补，而是是一种根根本性的的变革，，有着一一些本质质特征：：驱动力包包括企业业战略和和过程理理想模式式驱动目标使企企业性能能绩效产产生巨大大跃改造对象象是企业业过程主要任务务是对企企业过程程进行根根本性的的反省和和彻底的的再设计计发动机是是信息技技术和人人与组织织管理企业流程程再造中中

组织织的发动动机作用用体现在在两个方方面：1组织结结构方面面，需要要建立适适应新技技术和面面向过程程跨职能能的自我我管理的的工作团团队，减减少管理理层次，，建立扁扁平化的的组织结结构。组组织结构构的变化化必然伴伴随着运运行机制制的变化化。2在企业业文化方方面，需需要创建建适应新新技术和和新组织织运营机机制的文文化和价价值观念念，改变变职工的的地位，，由被控控制转向向被授权权，要让让职工参参与过程程运营的的日常决决策，创创建更加加开放，，更直接接的交流流报告系系统，使使职工真真正确立立“顾客客至上““、让顾顾客满意意而不是是让上级级满意的的观念和和工作作作风。流程再造造的缺点点最佳的流流程不可可避免地地与更有有效的资资源利用用有关。。从理论论上来说说，完全全可以取取消经营营流程中中的某些些步骤，，而另一一些步骤骤也可以以被精简简或通过过运用信信息技术术来提高高效率。。企业可以把最最有效的经营营动作流程严严格明确地画画在图纸上，，然后努力把把纸上的理论论变成具体的的现实。企业再造的相相对简单是很很吸引人的，，但事实证明明，把再造变变成现实远比比倡导者所想想像的要难。。流程再造存在在的问题第一个问题是是，在一张白白纸上重新构构建企业流程程的方法忽略略了企业几年年甚至经常是是几十年来左左右组织行为为方式的文化化演进。人们们难以抛弃这这种先人之见见及一些情有有可原的习惯惯。职能组织织的效率也许许是很低，但但这种情况很很难改变。第二个问题是是，企业再显显得不人道———这一点也也与弗里德里里克·泰罗相相似。在某些些案例里，企企业打着再造造的名义，对对待人的方式式简直骇人听听闻。正如其其名称暗示的的，再造更多多地把机器，，而不是人或或有人情味的的制度视为公公司前景的来来源。事实证证明，在企业业再造中，人人成了最大的的障碍。对于于纯粹的再造造主义者来说说，人不过是是执行流程的的物体，通过过抛弃人的个个性可实现高高效率。在这这一点上，企企业再造理论论与泰罗的科科学管理独裁裁管理最为相相似。流程再造的问问题再造成为企业业裁员和缩小小规模的同义义词。许多声声称要进行再再造的公司常常常只看到流流行理论的表表面现象，只只热衷于削减减成本。如果果能以实施前前沿概念出现现，缩小规模模似乎更受公公众欢迎。第三个问题是是，企业冻是是自然而然地地进行革命，，他们甚至不不愿意这样做做。他们往往往只对最容易易进行的过程程进行再造，，其余的环节节就任其保持持原样，而不不是进行广泛泛的再造。精益生产的三三个简单原则则第一，及时生生产（just-in-time））。在盲目预预期顾客需求求的情况下，，生产汽车或或其他任何产产品都是没有有用的。浪费费很不好。生生产必须与市市场需求紧密密联系。第二，每个人人都对质量负负责，一旦发发现任何质量量缺陷都应尽尽快纠正。第三，“价值值观”（valuestream）。不要把把企业看作是是一系列互不不相关的产品品和过程，而而应将其看作作是一个连续续的统一整体体，一个包括括了供应商和和顾客的流。。追求价值观（（一）过去，在一整整套价值观里里有一个信念念。现在，更有经经验的企业已已经认识到，，企业的独特特性在于多种种价值观和文文化的融合。。以前，人们的的需要都被认认为是同样的的。现在，企企业已经认识识到人们是爱爱不同的东西西激励的，利利益和工作安安排都很灵活活。组织必须了解解什么因素可可以对个人产产生激励作用用。金钱和权权力不一定对对所有人都管管用。追求价值观（（二）随着价值观成成为产生忠诚诚和激励越来来越重要的方方面，企业对对些也越来越越重视。在现代世界里里，企业识别别并培育能影影响社会的价价值观是很重重要的。企业是现代社社会的价值观观创造者，在在我们这个世世俗的社会里里，企业创造造出信仰体系系和价值观，，人们因参与与其中而予以以认可。企业成为我们们这个时代最最伟大的机构构。过去，价价值系统是由由国家创造的的。现在，企企业独特而强强力定义的价价值观体系，，我们可以接接受，也可以以不接受。选选择权在我手手里。价值观的两个个重要作用：：1.企业清楚楚表达出自己己的价值观，，可以使用权权潜在的应聘聘人员进行一一定程度的自自我选择。2.价值观也也为个人的职职业目标与组组织目标相匹匹配提供了一一个框架。组织面临的挑挑战是：价值值观比金钱更更为复杂。价价值观不能简简单地浓缩为为企业的使命命陈述，或整整齐地印制在在精美的卡片片上。松下电器强调调明确精神规规范1.产业报国国的精神2.光明明正大的精神神3.亲爱精诚诚的精神4.奋斗斗向上的精神神5.遵守礼节节的精神6.顺应应同化的精神神7.感恩图报报的精神松下说：“企企业的使命是是克服贫穷，，把整个社会会从穷困中解解脱出来，并并给社会带来来财富。”供应链管理今天，全球经经济中的成功功者已经学会会把精力集中中在经过仔细细挑选的少数数核心本领上上，也就是集集中在那些使使他们真正区区别于竞争对对手的技能与与知识上。通过业务外包包——把一些些重要但非核核心的业务职职能交给外面面的专家去做做——这些领领导人能立把把他们公司的的整个运作提提高到世界最最高水准，而而所需的费用用则与目前的的开支相等或或有所减少。。他们往往可以以省去一些巨巨额投资。这这种把多家公公司最优秀人人才集中起来来为我所用的的概念正是业业务外包的核核心。供应链管理在今天比竟争争力的战场上上，一家企业业最根本、最最核心的竞争争力在于对供供应链的设计计。供应链管理不不应被简单地地视为低成本本的手段。它它应被看作是是提高收益的的一种手段，，获得竞争优优势的一个方方法。迈克尔·戴尔尔的供应链思思想及其实践践结果使商业业发生了历史史上不曾有过过的深刻变革革。虚拟管理思想想面对急剧变化化的不确定性性市场，企业业需要具有较较高的柔性和和快速反应能能力。采用虚虚拟管理除可可以满中顾客客对产品性能能、质量和可可靠性的要求求外，还能满满足企业对组组织柔性和快快速反应能力力急需提高的的要求。虚拟管理思想想的独到之处处：首先，虚拟企企业实现了功功能与部门之之间的分；；其次，企业由由纵向管理转转向横向管理理；再者虚拟拟企业中信息息流支配物质质流；最后，虚拟企企业从命令控控制到集中协协调虚拟管理的基基本形式：业务外包，企企业共生，策策略联盟，虚虚拟销售网络络资本运营在企业经营管管理、竞争管管理中，资金金紧张已成为为首当其冲的的制约因素，，如何克服、、解决这一问问题，是摆在在竞争企业面面前的一项重重要课题。解决资金问题题的方法很多多，举债经营营不失为一个个好的选择。。为了真正实现现低成本扩张张，应防止无无目地扩张和和盲目多元化化并购。三条并购成本本原则1完全成本本原则。所谓谓完全成本应应有包括并购购所发生的直直接成本和间间接成本。直直接成本是指指并购直接支支付的费用，，间接成本包包括并购过程程所发生的一一切费用。2长期成本原原则。并购行行为不仅要关关心并购当时时的短期成本本，也要关心心长期成本，，拿经济学的的原理来说，，就是并购后后，企业各个个短期成本合合成的长期费费用趋势。长期成本本有几个个基本的的趋势：：一是各个个短期成成本最低低，长期期成本才才能最低低；二是从长长期看，，一切生生产要素素都是可可调整的的，当各各种生产产要素组组合调整整到最低低状态时时，长期期成本才才会最低低，调整整得越充充分，成成本越低低；三是企业业规模在在扩大到到一定点点之前，，会出现现规模成成本递增增和规模模收益递递增，当当规模扩扩张到一一定点之之后，就就会出现现规模成成本递增增和规模模收益递递减。并购活动动完成企企业更名名后，并并购并没没有结束束，如果果不继续续注入资资金，并并购就会会马上失失败。三条并购购成本原原则3相对成成本原则则。并购购活动不不能仅仅仅计算绝绝对成本本，还应应该计算算相对成成本。绝对成本本是指并并购活动动发生的的实际费费用。相对成本本是指并并购绝对对费用相相对于其其他投资资和未来来收益而而言的相相对大小小。衡量成本本的方式式（1）机机会成本本大小。。所谓机会会成本是是指因经经营某个个项目而而放弃在在最有效效的方面面使用资资源所造造成的损损失。一项并购购活动所所发生的的机会成成本不仅仅包括并并购活动动中的实实际费用用，还包包括因这这些费用用支出而而放弃其其他项目目投资而而减少的的收益，，就是机机会成本本=并购购实际费费用+投投资于其其他项目目的收益益。（2）相相对于未未来收益益情况下下，并购购费用的的相对大大小。（3）利利用发行行股票或或股票上上市进行行资本扩扩张，是是低成本本扩张的的一种特特例。并购模式式1市场进进入模式式。市场场进入模模式的选选择取决决于下述述一些重重要因素素：企业业的市场场水平；；在新开开发区进进行投资资的最初初风险；；对组织织增长来来说，组组织资源源的适应应性；具具备何种种获取潜潜在增加加值的能能力