企业的竞争战略讲义课件

第六讲企业的竞争战略1/23/20231本讲导读一、企业的基本竞争战略二、新兴行业的竞争战略1/23/20232案例分析案例一艾默生电气公司的竞争战略案例二IBM的竞争战略——“一石五鸟”之效？1/23/20233成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化1/23/20234一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。1/23/20235（二）实现成本领先战略的途径1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。1/23/20236（三）成功获得低成本领导地位

的关键因素1.建立注重成本的企业文化2.准确地把握成本驱动因素3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力4.严格的成本控制组织体系和管理1/23/20237（四）成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心3、仿效成为成本领先战略的风险1/23/20238

(五)成本领先战略的适用性

1.市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。1/23/20239二、差异化化战略（一）差异异化战略的的含义及优优势差异化战略略是通过设设计一整套套行动，生生产并提供供一种顾客客认为很重重要的与众众不同的产产品或服务务,并不断断地使产品品或服务升升级以具有有顾客认为为有价值的的差异化特特征。成功地采用用差异化战战略可以使使企业在激激烈的市场场竞争中获获得超过平平均水平的的利润，，能成功抵抵御五种竞竞争力量。。1/6/202310（二）实现现差异化战战略的途径径和条件1、实施差差异化战略略必须把创创造价值所所需的各种种活动有机机连接起来来。2、实现差差异战略可可以通过各各种方式。。事实上企企业可做的的能为顾客客创造价值值的一切都都可以作为为差异化的的基础。挑挑战在于识识别能为顾顾客创造价价值的特征征。1/6/202311（三）差异异化战略的的风险1、顾客可可能认为差差异者与成成本领导者者的价格之之差过于悬悬殊2、企业差差异化的方方式已不能能为顾客创创造价值，，顾客不愿愿为次多付付钱。3、不断学学习可能降降低顾客对对一家公司司差异化特特征的价值值的评价。。4、赝品成成为执行差差异化战略略企业的风风险。1/6/202312（四）差别别化战略的的适用性1、可以有有很多的途途径创造公公司的产品品与竞争对对手的产品品之间的差差异，而且且购买者认认为这些差差异有价值值。2、对产品品的需求和和使用多种种多样。3、采用类类似差别化化战略的竞竞争对手很很少。4、技术创创新很快，，竞争主要要集中在不不断推出新新的产品。。1/6/202313三、集中中化战略略（一）集集中化战战略的含含义和优优势集中化战战略是通通过设计计一整套套行动来来生产并并提供产产品或服服务，以以满足某某一特定定竞争性性细分市市场的需需求。企业可以以采用两两种集中中化战略略：以低低成本为为基础的的集中成成本领先先战略和和以差异异化为基基础的集集中差异异化战略略。1/6/202314（二）实实现集中中化战略略的途径径集中化战战略的基基础在于于一家企企业可以以比业内内的其他他竞争对对手更好好、更有有效率地地服务某某一特定定细分市市场，且且服务于于小市场场的成本本比竞争争对手的的成本低低，或者者能够更更好地满满足用户户的需求求。此战战略的成成功需要要企业去去发现需需求非常常独特并并且专业业化，以以至于业业内一般般竞争对对手根本本未去服服务的细细分市场场，或者者找到业业内竞争争者做得得很差的的细分市市场。1/6/202315（三）集中中化战略的的风险1、竞争对对手可能会会集中在一一个更加狭狭窄的细分分市场上而而使本来的的集中不再再集中。2、在在整个个行业业内竞竞争的的企业业可能能会认认为由由执行行集中中化战战略的的公司司所服服务的的细分分市场场很有有吸引引力，，值得得展开开竞争争，并并实施施竞争争战略略，使使原来来集中中战略略的企企业失失去了了优势势。3、细细分市市场与与总体体市场场之间间在产产品或或服务务的需需求上上差别别变小小，细细分市市场中中的顾顾客需需求可可能会会与一一般顾顾客需需求趋趋同。。4、由由于狭狭小的的目标标市场场难以以支撑撑必要要的市市场规规模，，所以以集中中战略略可能能带来来高成成本的的风险险。1/6/202316（四））集中中化战战略的的适用用性绝大多多数小小企业业都是是从集集中化化战略略起步步的，，只是是并不不一定定都意意识到到了这这一战战略的的意义义，采采取更更具战战略导导向的的行动动。企业实实施集集中化化战略略的关关键是是选好好战略略目标标小市市场。。在选选择之之前，，企业业必须须确认认：1.目目标小小市场场足够够大，，可以以盈利利。2.小小市场场具有有很好好的成成长潜潜力。。3.小小市场场不是是行业业主要要竞争争厂商商成功功的关关键，，也没没有其其他竞竞争对对手试试图采采取集集中化化战略略。4.公公司有有相应应的资资源和和能力力，能能比竞竞争对对手更更好地地满足足目标标市场场的需需求。。5.公公司能能凭借借其建建立的的顾客客商誉誉和服服务来来防御御行业业中的的挑战战者。。1/6/202317案例分分析———艾默生生电气气公司司的竞竞争战战略在当今今中国国市场场，竞竞争战战略不不只是是企业业在外外部市市场上上的纵纵横驰驰骋，，同时时要修修炼内内功，，长远远立足足这个个市场场最基基本的的三个个方面面。原安圣圣电气气公司司副总总裁、、现任任艾默默生网网络能能源有有限公公司副副总裁裁的付付恒科科，曾曾就该该公司司为构构筑市市场领领导者者地位位所采采取的的竞争争策略略谈了了自己己的看看法。。1/6/202318三大指指标引引导竞竞争路路向面对市市场竞竞争的的加剧剧，企企业应应该采采取怎怎样的的竞争争战略略？众众所周周知，，这是是一个个企业业领导导人每每每必必问的的一个个核心心问题题。经经典的的回答答来自自战略略管理理大师师MichaelPorter。他他告诉诉我们们，企企业只只要在在以下下三种种一般般性竞竞争战战略中中选择择其一一，就就可以以创建建竞争争优势势：●成本领先：：努力以尽可可能低的成本本提供产品●差异化：使使产品或服务务区别于其他他公司提供的的同类产品●专注：为某某一方面特定定目标市场提提供完美的服服务1/6/202319他同时也告诫诫说，如果同同时采用三种种策略，企业业十有八九会会陷入竞争的的泥潭不能自自拔，没有任任何竞争优势势。但是，艾默生生网络能源公公司几年来的的竞争实践表表明，Porter的经经典结论既是是对的，也是是错的。1/6/202320付恒科认为：："从竞争的的角度来说，，我们现在强强调几个方面面：一是价格格，要降低成成本；二是要要把产品做得得很稳定，就就是质量上要要过关；三是是服务一定要要做好。小厂厂家往往生产产低廉的产品品，价格可以以降低，质量量在当时也可可能过关，但但是要把三样样都做好，那那就很难。所所以，我们公公司内部的所所有组织，都都是围绕这三三个方面。这这也是我们长长远立足于这这个市场最基基本的三个方方面。"1/6/202321在中国，，中国电电信、中中国移动动、中国国联通、、中国网网通等电电信运营营商是网网络能源源厂商的的主要客客户。随随着电信信服务市市场竞争争的开放放，裙带带关系在在竞争中中的作用用逐渐减减弱，电电信运营营商的采采购模式式也发生生很大的的变化，，选择供供应商时时十分重重视其综综合实力力。网络络能源厂厂商光依依靠低成成本或者者产品差差异化，，都很难难使电信信运营商商做出购购买决策策。1/6/202322这种背景景下，付付恒科同同时从成成本、质质量和服服务，实实施整体体竞争战战略，也也就不难难理解。。凭借现现在的市市场领导导者地位位，该公公司的确确能够这这样做。。但反观观六年前前安圣电电气刚刚刚成立后后的初期期阶段，，该公司司也是遵遵循一般般竞争规规律，努努力寻找找机会市市场。1996年安圣圣电气开开始独立立开拓国国内电源源市场的的时候，，市场上上的主要要厂商是是武汉洲洲际通信信电源公公司，它它以组装装国外厂厂家提供供的电源源模块的的方式，，占据了了高端市市话市场场的主要要份额。。1/6/202323而农话市场场由于环境境恶劣，如如电网很不不稳定，属属于市场购购买力弱的的低端市场场，因此少少有电源厂厂商问津。。安圣电气气于是决定定首先从这这个缝隙市市场突破，，走农村包包围城市的的道路。"我们当时时的想法，，是先把农农话市场做做好，然后后逐步地再再往上移，，最后深入入到省会城城市。"付付恒科说道道，"实践践证明，经经受了农话话市场的严严格考验之之后，我们们的产品就就更具有了了进入市话话市场的良良好基础。。"1/6/202324提升服务务与渠道道竞争力力安圣电气气进入市市话市场场之后，，客户对对该公司司提出了了越来越越高的服服务要求求。安圣圣电气为为此建立立了一支支由本科科以上学学历员工工组成的的服务工工程师队队伍，人人数与销销售人员员相当，，把服务务工程师师与销售售工程师师进行组组合，形形成"一一对一"的销售售服务模模式，使使得公司司的服务务随叫随随到。该公司甚甚至还做做了许多多附加的的服务承承诺，比比如服务务工程师师必须在在多长时时间内到到达维护护现场，，服务人人员必须须挂牌服服务，定定期对设设备在客客户处运运行的情情况进行行巡检等等等。““这样，，客户对对我们的的服务很很满意，，我们也也得到了了客户的的信任，，”付恒恒科强调调。1/6/202325"我们的的相关产产品都有有稳定的的代理商商或客户户群基础础，发展展到一定定程度，，就自然然会出现现多产品品代理商商，比方方说，做做不间断断电源（（UPS）的代代理商可可以代理理电源产产品，而而电源产产品的代代理商则则可以代代理不间间断电源源，最后后代理商商从产品品的代理理商成长长为客户户群的代代理商，，从而既既调动了了代理商商的积极极性，又又满足了了客户群群多样化化的需求求，"付付恒科说说道。1/6/202326舞好价格竞竞争的双刃刃剑成为市场的的领导者之之后，艾默默生网络能能源公司便便从中国低低端市场策策略，转向向采取措施施维护市场场的价格，，以避免出出现恶性的的价格竞争争。在网络电源源市场的竞竞争中，有有很多小公公司为了市市场份额，，不惜大幅幅降价参与与竞争。为为了避免网网络电源市市场出现像像彩电市场场那样的无无序竞争，，该公司与与业内某些些大厂家进进行不定期期的会谈，，以维护市市场的秩序序。1/6/202327但是，合理的的价格竞争并并不排除在外外。付恒科说说：“大家都都知道，产品品价格是可以以随着公司的的运作，成本本的降低而调调整，以适应应市场的变化化。这种适应应企业和市场场变化趋势的的价格调整，，应该加以鼓鼓励。”因因此，，即使市场上上的主要厂家家就价格进行行协商，但是是他们之间依依然有理性的的价格竞争。。付恒科接着着说到："主主要厂家的价价格协商，目目的在于保持持价格的理性性。价格竞争争永远都是存存在的，关键键是不要无休休止地无序地地降价，具体体到每个合同同，每次投标标，每个厂家家都是有相应应的策略的。。比如说厂家家报价竞标，，每个厂家都都根据自己不不同的目标及及对对手的分分析，推出自自己有竞争力力的价格。"1/6/2023282000年艾艾默生终于收收购爱立信的的能源系统部部门，目的之之一就是通过过向爱立信、、西门子等公公司配套销售售网络电源，，但在进入中中国市场时，，却屡遭以安安圣电气为首首的市场保卫卫者的阻击，，在中国电信信运营商的多多次招标中败败北。就在2年前，，时任艾默生生运营总裁的的他还经常为为公司在中国国的网络能源源业务着急。。现在并购后后的安圣电气气全年在中国国获得的网络络能源订单就就超过30亿亿元人民币，，在中国的网网络能源市场场牢牢占据着着主导地位，，现在他可以以满足他的中中国"情结"了。1/6/202329竞争战战略的的选择择：战战略钟钟差别化（1）没有溢价（2）有溢价4混合3低价格2

1低价／低附加值集中的差别化5这些战略极有可能导致最终失败786低价格高

图5－4战略钟：竞争战略的选择高附加值低

1/6/202330三、新兴行业业中的竞争战战略（一）新兴行业业结构特征1、技术的不不确定性2、战略不确确定性3、成本的迅迅速变化4、萌芽企业业和另立门户户5、首次购买买者1/6/202331（二）早期进进入障碍（1）专有技技术；（2）获得分分销渠道；（3）得到适适当成本和质质量的原材料料和其它投入入；（4）经验造造成的成本优优势由于技术术和竞争不确确定性使其更更为显著；（5）风险使使资金的有效效机会成本增增加，因此增增加了有效资资本壁垒。1/6/202332（三）新兴行行业发展障碍碍1、原材料、、零部件短缺缺2、产品、技技术标准等缺缺乏3、顾客困惑惑4、被替代产产品的反应1/6/202333（四）新兴行行业中企业面面临的关键问问题1、在公司的的销售腾飞之之前怎样为业业务的初始运运作筹集资金金；2、要获取并并确保市场领领导地位，企企业应该瞄准准哪些细分市市场和竞争优优势。1/6/202334（五）新新兴行业业的战略略选择1.塑造行业业结构2.注意行业业发展的外在在性3.注意行业业机会与障碍碍的转变4.选择适当当进入时机和和领域1/6/202335案例分析———IBM的竞争争战略：““一石五鸟””之效？在华人企业通通过收购活动动开展国际化化的道路上，，明基铩羽而而归，TCL还在收拾残残局，联想尽尽管海外市场场也仍然在继继续下滑和亏亏损，但似乎乎一切还在掌掌控过程中。。是联想的管管理能力更强强？还是联想想采取了更好好的措施？或或者说区别在在于联想收购购的是美国企企业而明基、、TCL收购购的是欧洲企企业？可是联联想首先动的的裁员手术也也是发生在原原IBMPCD的欧洲部部分，激烈的的文化冲突为为什么没有在在联想的身上上发生？1/6/202336事实上，在收收购之前，联联想的国际化化记录比明基基和TCL都都要差，TCL至少还在在越南市场取取得了成功，，也有一定的的外销比例，，而联想除了了失败的主板板业务之外，，海外市场可可以说颗粒无无收。1/6/202337从文化差异上上，做为IT行业的鼻祖祖，IBM人人的文化优越越感以及和联联想之间的文文化落差也要要大于明基和和西门子以及及TCL和汤汤姆逊之间，，高傲的IBM人怎么就就甘心接受联联想的摆布？？1/6/202338那么一一个很很重要要的原原因就就是联联想的的并购购活动动始终终得到到了IBM本部部的大大力支支持和和配合合，从从并购购宣布布时候候内部部的沟沟通，，以及及以阿阿梅里里奥为为代表表的原原戴尔尔管理理层的的进入入，都都得到到了IBM方面面的积积极配配合，，包括括为一一些被被替代代的高高管在在IBM体体系内内重新新安排排职位位。只只是IBM的配配合使使得联联想避避免了了并购购之后后可能能发生生的文文化冲冲突。。1/6/202339可以说说，IBM把PC业业务转转让给给联想想，不不是一一卖了了之，，而是是“赴赴上马马，送送一程程”，，最初初过来来的IBM高管管倒像像是““护花花使者者”，，走还还是留留，一一切决决定于于联想想是否否需要要。1/6/202340关键是是，IBM为什什么要要对联联想实实施这这样的的保护护？当当然这这也可可以归归结为为双方方谈判判的一一个条条件，，或者者说是是IBM的的企业业文化化使然然。但但IBM和和IBM人人不是是圣人人，而而是一一个利利益体体，IBM采取取这样样的做做法肯肯定有有它的的利益益在。。那么么，我我们可可以假假设，，把联联想送送向国国际化化征程程中包包含着着IBM的的巨大大战略略利益益。1/6/202341最直接的的认识，，是IBM剥离离了一块块不适合合自己经经营的业业务，而而专注于于核心业业务的发发展壮大大，还收收回了一一部分资资金。如如果从这这个角度度，这个个转让就就只是一一个交易易，事实实上，在在这个并并购已经经过去了了一年多多时候，，看看IT行业业发生的的变化，，我们可可以逐渐渐清晰的的体会出出IBM的战略略意图，，也可以以说是战战略阴谋谋。1/6/202342王者争霸霸，就要要把现有有霸主给给拉下来来，打破破英特尔尔、微软软、戴尔尔形成的的“铁三三角”格格局。急于做强强却处于于徘徊期期的联想想进入IBM的的视野，，成为了了IBM实施行行业结构构再造战战略的最最佳打手手。1/6/202343第一，改改变联想想的发展展方向，，让在““服务的的、高科科技的、、国际化化的”的的目标之之中徘徊徊而且把把服务做做为重点点发展方方向的联联想，收收回向服服务进军军的步伐伐，掉头头转向国国际化，，使得联联想从一一个竞争争对手，，变为合合作伙伴伴。1/6/202344第二、塑造造在中国这这个发展成成长中的巨巨大市场上上的良好形形象，从国国家安全角角度，其实实IBM应应该说是跨跨国公司中中对中国经经济体系渗渗透最深的的，它的信信息服务体体系控制了了中国众多多体现国家家意志的支支柱性行业业。帮助中中国企业国国际化，客客观上塑造造了IBM在政府和和社会中的的良好形象象，使得IBM尽管管取得了在在一些市场场上的事实实垄断地位位，而遭遇遇的抵制和和问责却小小的多。1/6/202345第三、利用用联想发展展的冲动，，直接打乱乱了戴尔的的发展部署署。戴尔在在取得PC市场上的的优势地位位之后，增增长的动力力已经开始始向低端的的IT服务务市场渗透透，任其发发展，将逐逐步侵蚀IBM在IT服务市市场的领地地。把PC业务给联联想，联想想在PC市市场横向扩扩展的冲动动使得戴尔尔不得不收收回向其他他领域进攻攻的企图，，反身和联联想在PC市场上缠缠斗。联想想不一定能能打败戴尔尔