企业战略管理讲义 五

Chapter9

StrategyReview,Evaluation,&ControlStrategicManagement:

Concepts&Cases11thEditionFredDavid

1Copyright2005PrenticeHallChapterOutlineTheNatureofStrategyEvaluation战略评估的本质AStrategy-EvaluationFramework战略评估构架TheBalancedScorecard平衡积分卡2Copyright2005PrenticeHallChapterOutlinePublishedSourcesofStrategyEvaluationInformation公开出版的战略评估信息来源CharacteristicsofanEffective

EvaluationSystem有效评估系统的特征ContingencyPlanning权变计划3Copyright2005PrenticeHallChapterOutline(cont’d)Auditing审计21stCenturyChallengesinStrategicManagement战略在就就世纪所面临的挑战4Copyright2005PrenticeHall

Organizationsaremostvulnerablewhentheyareatthepeakoftheirsuccess--R.T.Lenz处于成功巅峰的企业最易受到攻击StrategyEvaluation5Copyright2005PrenticeHall

--Strategiesbecomeobsolete战略变得过时 --Internalenvironmentsaredynamic --ExternalenvironmentsaredynamicStrategyReview,Evaluation,&Control6Copyright2005PrenticeHallVitaltotheorganization’swell-being战略评价对企业至关重要Alertmanagementtopotential/actualproblemsinatimelyfashion及时评价可以使管理当局对局势恶化之前对现有问题或潜在问题采取有效措施Erroneousstrategicdecisionscanhaveseverenegativeimpactonorganizations错误的战略决策会给企业带来严重后果StrategyReview,Evaluation,&ControlStrategyEvaluation7Copyright2005PrenticeHallExaminetheunderlyingbasesofafirm’sstrategy检查企业战略的内在基础Compareexpectedtoactualresults比较实际结果与预期结果Identifycorrectiveactionstoensurethatperformanceconformstoplans采取纠正措施，确保行动与计划保持一致StrategyReview,Evaluation,&Control3BasicActivities8Copyright2005PrenticeHallComplex&sensitiveundertaking复杂而敏感的工作Overemphasiscanbecostly&counterproductive过分强调战略评价可能会带来高额费用开支及多重负面效应StrategyReview,Evaluation,&ControlStrategyEvaluation9Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlHaveassetsincreased企业资产是是否增值Increaseinprofitability企业盈利是是否增加Increaseinsales销售额是否否增加Increaseinproductivity生产效率是是否提高Profitmargins,ROI,&EPSratiosincreased利润率、投投资收益与与每股收益益是否提高高AppraisalofStrategicPerformance10Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlConsonance调和性Consistency一致性Feasibility可靠性Advantage有利性Rumelt’s4Criteria11Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlStrategyshouldnotpresentinconsistentgoals&policies战略提供的的目标与政政策应该保保持一致Consistency12Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelt’s4Criteria13Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlNeedforstrategiestoexaminesetsoftrends在评价战略略时，要考考虑单一事事项的发展展趋势，也也要考虑总总体趋势Consonance14Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelt’s4Criteria15Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlNeitherovertaxresourcesorcreateunsolvablesub-problems要解决问题题，但不过过度耗费资资源Feasibility16Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelt’s4Criteria17Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlCreationormaintenanceofcompetitiveadvantage战略必须使使企业选择择的业务领领域内塑造造和保持竞竞争优势Advantage18Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlIncreaseinenvironment’scomplexity环境的复杂杂性急剧提提高Difficultypredictingfuturewithaccuracy准确预测未未来的难度度增加Increasingnumberofvariables变量数不断断增加DifficultiesinStrategyEvaluation19Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlRateofobsolescenceofplans计划会过时时Domesticandglobalevents国内外的影影响Decreasingtimespanforplanningcertainty任何程度的的精确计划划的有效时时间跨度都都在不断缩缩短DifficultiesinStrategyEvaluation20Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlInitiatemanagerialquestioning能够激发出出有关未来来预测和假假设方面的的问题Triggerreviewofobjectives&values能够激发对对目标和价价值观的考考察Stimulatecreativityingeneratingalternatives能够激发出出提出备选选战略方案案和形成评评价标准的的创造性StrategyEvaluationShould--21Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlArestrengthsstillstrengths?Haveweaddedadditionalstrengths?Areweaknessesstillweaknesses?Havewedevelopedotherweaknesses?MonitorStrengths&Weaknesses;Opportunities&Threats22Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlAreopportunitiesstillopportunities?Otheropportunitiesdevelop?ArethreatsstillthreatsOtherthreatsemerged?Arewevulnerabletohostiletakeover?是否有能力力与有敌意意的收购者者对抗MonitorStrengths&Weaknesses;Opportunities&Threats23Copyright2005PrenticeHallStrategy-EvaluationAssessmentMatrixContinuecourseYesNoNoCorrectiveactionsNoYesNoCorrectiveactionsYesYesNoCorrectiveactionsNoNoYesCorrectiveactionsYesNoYesCorrectiveactionsNoYesYesCorrectiveactionsYesYesYesCorrectiveactionsNoNoNoResultHasthefirmprogressedsatisfactorilytowardachievingitsstatedobjectives?Havemajorchangesoccurredinthefirm’sexternalstrategicposition?Havemajorchangesoccurredinthefirm’sinternalstrategicposition?24Copyright2005PrenticeHall25Copyright2005PrenticeHallEvaluationFrameworkReviewUnderlyingBases检查战略基础

ContinuepresentcourseII.MeasureFirmPerformanceIII.TakeCorrectiveActions采取纠正措施Differences?Differences?YesNOYesNO26Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlCompareexpectedtoactualresults将实际结果果与预期结结果相比较较Investigatedeviationsfromplan考察实际进进程对比计计划的差距距Evaluateindividualperformance评价个人绩绩效Progresstowardstatedobjectives检查在实现现既定目标标过程上已已经取得的的成绩MeasuringOrganizationalPerformance27Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlFinancialRatiosCompareperformanceoverdifferentperiods比较公司在在不同经营营期的经营营业绩Compareperformancetocompetitors与竞争对手手比较业绩绩Compareperformancetoindustryaverages与行业平均均水平进行行比较QuantitativeCriteriaforStrategyEvaluation28Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlReturnoninvestment(ROI)投资收益率率Returnonequity(ROE)股本收益率率Profitmargin盈利率MarketShare市场份额KeyFinancialRatios29Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlDebttoequity权益收益率率Earningspershare(EPS)每股收益Salesgrowth销售增长率率Assetgrowth资产增长率率KeyFinancialRatios30Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlInternalconsistencyofstrategy战略与内部部条件一致致吗Consistencywithenvironment战略与外部部环境一致致吗Appropriatenessinviewofresources战略与可资资利用的资资源相匹配配吗QualitativeEvaluationofStrategy31Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlAcceptabledegreeofrisk战略所涉及及的风险程程度可以接接受吗Appropriatetimeframe战略实施的的时间个适适当吗Workabilityofthestrategy战略可行吗吗QualitativeEvaluationofStrategy32Copyright2005PrenticeHall定性与直觉觉判断问题题高风险与低低风险项目目之间的平平衡长期项目与与短期项目目之间的平平衡缓慢增长市市场与快速速增长市场场之间的平平衡各事业产部部之间的平平衡各种备选战战略方案在在多大程度度上体现社社会责任关键内部战战略因素与与关键外部部战略因素素之间的关关系如何主要竞争对对手可能对对本企业的的各种战略略做出怎样样的反应33Copyright2005PrenticeHallTakingcorrectiveaction通过企业变变革为未来来进行更有有力竞争力力重新定位位调整组织结结构更换一个或或多个关键键人员出售业务部部修改企业使使命陈述确定或修改改目标制定新政策策发行股票新增销售人人员重新配置资资源采用新绩效效激励办法法34Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&Control--Evaluatestrategiesfrom4perspectives:1.Financialperformance财务业绩2.Customerknowledge顾客认知3.Internalbusinessprocesses内部商务4.Learning&growth学习与进步步BalancedScorecard35Copyright2005PrenticeHallBalancedScorecardAreaofObjectivesMeasureorTargetTimeExpectationPrimaryResponsibilityCustomers

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Managers/Employees

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Operations/Processes

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Community/SocialResponsibility

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BusinessEthics/NaturalEnvironment

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Financial

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36Copyright2005PrenticeHallKPI相关概念KPA（KeyProcessArea)意为关键过过程领域，，这些关键键过程域指指出了企业业需要集中中力量改进进和解决问问题的过程程。同时，，这些关键键过程域指指明了为了了要达到该该能力成熟熟度等级所所需要解决决的具体问问题。每个个KPA都明确地列列出一个或或多个的目目标（Goal），并且指指明了一组组相关联的的关键实践践（KeyPractices）。实施这这些关键实实践就能实实现这个关关键过程域域的目标，，从而达到到增加过程程能力的效效果。我们们也可以从从人力资源源管理角度度意为KPA（KeyPerformanceAction）意为关键键绩效行动动，可以简简单叫做关关键行为指指标，当一一件任务暂暂时没有找找到可衡量量的KPI或一时难以以量化的时时候，可以以对完成任任务关键的的几个分解解动作进行行要求，形形成多个目目标，对多多个目标进进行检查，，达到考量量的结果。。KPA是做好周计计划和日计计划的常用用工具，通通过KPA的检查考量量统计可以以将一个任任务的KPI梳理出来。。KRA（KeyResultAreas）意为关键键结果领域域，它是为为实现企业业整体目标标、不可或或缺的、必必须取得满满意结果的的领域，是是企业关键键成功要素素的聚集地地。37Copyright2005PrenticeHallKPI相关概念KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键键绩效指标标，是通过过对组织内内部流程的的输入端、、输出端的的关键参数数进行设置置、取样、、计算、分分析，衡量量流程绩效效的一种目目标式量化化管理指标标，是对企企业运作过过程中关键键成功要素素的提炼和和归纳。每每个KRA都涵盖了几几个KPI。KRA和KPI是把企业的的战略目标标分解为可可操作的工工作目标的的工具，是是企业绩效效管理的基基础,建立明确的的切实可行行的KPI体系是做好好绩效管理理的关键。。BSC（TheBalancedScoreCard）意为平衡衡计分卡，，是绩效管管理中的一一种新思路路，适用于于对部门的的团队考核核。平衡计计分卡的核核心思想就就是通过财财务、客户户、内部流流程及学习习与发展四四个方面的的指标之间间的相互驱驱动的因果果关系展现现组织的战战略轨迹，，是实现绩绩效考核——绩效改进以以及战略实实施——战略修正的的战略目标标过程。它它把绩效考考核的地位位上升到组组织的战略略层面，使使之成为组组织战略的的实施工具具。38Copyright2005PrenticeHallKPI相关概念我们可以把把KPAKPIKRABSC系统的联系系起来，就就会发现KPA是指标量化化执行阶段段，KPI是指标量化化考核阶段段，KRA是指标必要要达成的结结构性目标标管理阶段段，BSC是指标的战战略管理阶阶段，这四四个名词是是绩效量化化管理不断断升级的关关键词。也也是企业实实施绩效量量化管理发发展的四个个阶段。39Copyright2005PrenticeHall平衡计分卡卡基本理论论实际上，平平衡计分卡卡方法打破破了传统的的只注重财财务指标的的业绩管理理方法。平平衡计分卡卡认为，传传统的财务务会计模式式只能衡量量过去发生生的事情（（落后的结结果因素）），但无法法评估组织织前瞻性的的投资（领领先的驱动动因素）。。在工业时时代，注重重财务指标标的管理方方法还是有有效的。但但在信息社社会里，传传统的业绩绩管理方法法并不全面面的，组织织必须通过过在客户、、供应商、、员工、组组织流程、、技术和革革新等方面面的投资，，获得持续续发展的动动力。正是是基于这样样的认识，，平衡计分分卡方法认认为，组织织应从四个个角度审视视自身业绩绩：学习与与成长、业业务流程、、顾客、财财务。平衡计分卡卡反映了财财务、非财财务衡量方方法之间的的平衡，长长期目标与与短期目标标之间的平平衡，外部部和内部的的平衡，结结果和过程程平衡，管管理业绩和和经营业绩绩的平衡等等多个方面面。所以能能反映组织织综合经营营状况，使使业绩评价价趋于平衡衡和完善，，利于组织织长期发展展。40Copyright2005PrenticeHall平衡计分卡卡的基本内内容平衡计分卡卡中的目标标和评估指指标来源于于组织战略略，它把组组织的使命命和战略转转化为有形形的目标和和衡量指标标。BSC中客户方面面，管理者者们确认了了组织将要要参与竞争争的客户和和市场部分分，并将目目标转换成成一组指标标。如市场场份额、客客户留住率率、客户获获得率、顾顾客满意度度、顾客获获利水平等等。BSC中的内部经经营过程方方面，为吸吸引和留住住目标市场场上的客户户，满足股股东对财务务回报的要要求，管理理者需关注注对客户满满意度和实实现组织财财务目标影影响最大的的那些内部部过程，并并为此设立立衡量指标标。在这一一方面，BSC重视的不是是单纯的现现有经营过过程的改善善，而是以以确认客户户和股东的的要求为起起点、满足足客户和股股东要求为为终点的全全新的内部部经营过程程。41Copyright2005PrenticeHall平衡计分卡卡的基本内内容BSC中的学习和和成长方面面确认了组组织为了实实现长期的的业绩而必必须进行的的对未来的的投资，包包括对雇员员的能力、、组织的信信息系统等等方面的衡衡量。组织织在上述各各方面的成成功必须转转化为财务务上的最终终成功。产产品质量、、完成订单单时间、生生产率、新新产品开发发和客户满满意度方面面的改进只只有转化为为销售额的的增加、经经营费用的的减少和资资产周转率率的提高，，才能为组组织带来利利益。因此此，BSC的财务方面面列示了组组织的财务务目标，并并衡量战略略的实施和和执行是否否在为最终终的经营成成果的改善善作出贡献献。BSC中的目标和和衡量指标标是相互联联系的，这这种联系不不仅包括因因果关系，，而且包括括结果的衡衡量和引起起结果的过过程的衡量量相结合，，最终反映映组织战略略。42Copyright2005PrenticeHall43Copyright2005PrenticeHall平衡计分卡卡的优点：平衡积分卡卡不仅是一一种管理手手段，也体体现了一种种管理思想想只有量化的的指标才是是可以考核核的；必须须将要考核核的指标进进行量化。。组织愿景的的达成要考考核多方面面的指标，，不仅是财财务要素，，还应包括括客户、业业务流程、、学习与成成长。自平平衡计分卡卡方法提出出之后，其其对企业全全方位的考考核及关注注企业长远远发展的观观念受到学学术界与企企业界的充充分重视，，许多企业业尝试引入入平衡计分分卡作为企企业管理的的工具。财务：增长长；生产力力；股东价价值；生产产率战略；；节源战略略；客户关系：：形象；服服务；客户户；运作最最佳；产品品领先；客客户亲密；；内部角度：：研发，质质量，生产产效率；学习和成长长角度：人人才培养；；信息建设设；知识管管理；44Copyright2005PrenticeHall实施平衡计计分卡的管管理方法主主要有以下下优点克服财务评评估方法的的短期行为为使整个组织织行动一致致，服务于于战略目标标能有效地将将组织的战战略转化为为组织各层层的绩效指指标和行动动有助于各级级员工对组组织目标和和战略的沟沟通和理解解利于组织和和员工的学学习成长和和核心能力力的培养实现组织长长远发展通过实施BSC，提高组织织整体管理理水平45Copyright2005PrenticeHall46Copyright2005PrenticeHall实施平衡计计分卡的障障碍沟通与共识识上的障碍碍组织与管理理系统方面面的障碍信息交流方方面的障碍碍对绩效考核核认识方面面的障碍47Copyright2005PrenticeHall什么样的组组织应考虑虑采用BSC管理系统高层管理者者有短期行行为，或换换了几任总总经理仍然然业绩不良良缺乏有效的的员工绩效效管理系统统对分公司业业绩管理存存在诸多问问题：虚假假利润、短短期行为等等希望实现突突破性业绩绩需要转型或或变革的国国营企业希望实现长长期发展，，打造百年年品牌规范化管理理，提高整整体管理水水平提高组织战战略管理能能力二次创业的的民营企业业希望对市场场有更快的的反应速度度48Copyright2005PrenticeHall平衡计分卡卡应用的失失败案例1广东某企业业，从去年年初起，把把平衡计分分卡作为公公司的一项项考核制度度，开始在在这家2000人规模、年年产值数亿亿元的企业业内实施，，张小姐作作为人力资资源部的绩绩效经理直直接负责平平衡计分卡卡的推广事事宜。然而而，将近一一年的时间间过去了，，平衡计分分卡的推行行并没有顺顺利实施，，反而在公公司内部的的上上下下下有不少抱抱怨和怀疑疑。甚至有有人说““原来的考考核办法就就像是一根根绳子拴着着我们，现现在想用四四根绳子，，还不就是是拴得再紧紧点，为少少发奖金找找借口？””。“其实实，我们发发现有些公公司遇到的的情况和我我们现在差差不多。因因此，我不不知道这到到底是我们们的问题，，还是因为为平衡计分分卡真的不不适合中国国企业。””张小姐说说起这些，，显得颇有有些无奈。。49Copyright2005PrenticeHall平衡计分卡卡应用的失失败案例2潘兵是国内内一家中小小型出口企企业的负责责人，去年年年底，在在看了一些些平衡计分分卡资料后后，他认为为将平衡计计分卡引进进企业是十十分必要的的。根据去年公公司业务发发展，他将将出口额增增长8000万元作为2003年的战略目目标，并且且根据平衡衡计分卡的的要求将这这个战略指指标层层分分解，落实实到各个部部门的员工工头上。在在去年的第第一个季度度，潘兵发发现平衡计计分卡确实实给公司带带来了很好好的效益，，甚至比自自己最初定定下的财务务目标还要要高出不少少。正当他他为此暗暗暗高兴，认认为自己实实施平衡计计分卡取得得了成效的的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克克战争，使使企业一下下子陷入了了危机之中中。所以就就形势看，，能增长2000万元就谢天天谢地了。。在潘先生生看来“什什么卡也卡卡不住天灾灾人祸，我我们现在所所能做的只只有降低当当初制订的的目标。50Copyright2005PrenticeHall公开出版的的战略评价价信息来源源管理质量创新性产品或服务务质量长期投资价价值财务状况社区与环境境责任吸引、培养养与留住人人才的能力力对公司资产产的使用国际知名度度51Copyright2005PrenticeHall有效评价系系统的特征征评价活动经经济实用评价活动有有实际意义义52Copyright2005PrenticeHall制订有效权权变计划的的步骤识别可能使使战略失效效的有利或或不利事件件具体确定突突发事件的的导火索评价每一突突发事件的的影响，估估算可能的的损益制订权变计计划评价各权变变计划的相相互影响确定各重要要事件的早早期预警信信号，并监监控之对于出现警警示信号的的突发事件件，制订事事先行动计计划53Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&Con