企业人力资源管理师二级讲义

规划国家职业资格培训

企业人力资源管理师（二级）讲义主讲：王全一1二级2007.52007.112008.52008.11国家标准比重（％）规划综合20分综合20分综合14分简答1020招聘综合20分综合20分综合22分综合20分15培训简答10分简答10分综合14分综合20分15绩效改错5/简答10改错5/简答10综合24分简答1215薪酬综合20分综合20分简答12简答1620劳关改错5/简答10改错5/简答10简答14综合22分152四级三级二级

一级组织信息采集与处理工作岗位分析与设计组织结构设计与变革HR战略规划组织结构图的绘制劳动定员管理HR规划的基本程序集团组织结构设计工作岗位调查HR管理制度规划供给预测与需求预测集团HR战略管理员工与工时统计HR费用预算的审核与支出控制劳动定额管理HR费用预算与核算各级工作要求比较3分值与命题路线图（二级）4真题分布区域第一节企业组织结构设计与变革改错题：(2006年5月)

简答题:(2003年5月)(旧教程)(2006年5月)(旧教程)

综合题：(2008年5月部分内容)、(2007年11月)

第一单元企业组织结构设计简答题：(2003年5月)、(2006年5月)；图表题：(2005年5月)；综合题：(2007年5月)

、(2004年11月)

第二单元企业组织结构变革综合题:(2005年11月)第二节企业人力资源规划的基本程序

简答题：(2008年11月)

综合题:(2006年11月)第三节企业人力资源的需求预测(出题的概率小）第二单元技术路线和方法问答题:(2005年5月)计算题:(2003年5月)

第三单元总量预测第四单元结构预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡(出题的概率较小）第一单元供给分析图表分析题:2005年11月第二单元供给与需求平衡判断题:(2006年11月)5..收集信息（战略决策、经营环境、内部环境）需求分析供给分析需求预测供给预测供需综合平衡（制定与实施控制与评估）狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划6人力资源管理与人力资源规划人力资源规划（HumanResourcePlanning）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，指定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分；人力资源规划是企业人力资源管理的基本依据。结合战略与环境双赢之策略平衡供给与需求7课程内容§1.1企业组织机构设计与变革§1.2企业人力资源规划的基本程序§1.3企业人力资源的需求预测§1.4企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平衡人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测规划内容规划作用规划环境规划原则规划程序分类计划编制知识要求—概念、原理、内容、作用等能力要求—程序、步骤、路线、方法等关键词关键语8第一节组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构设计

第二单元企业组织结构变革9第一单元组组织结构构设计通过组织结结构的设置置，保障组组织机构的的正常、有有效地运转转，是实现现企业发展展战略目标标的重要工工作。所有致力于于授权、激激励、建立立团队、奖奖金、负责责人再创造造的工夫和和努力，都不足以弥弥补组织机机能失灵的的系统。如果组织织系统运行行不顺利，，以人为本本只不过是是空洞而无无意义的空空话。——戴明——组织结构组织内部分分工协作的的基本形式式或框架组织结构设设计以企业组织织结构为核核心的组织织系统的设设计工作10组织结构设设计的基本本理论1—2页知识要求组织设计理理论的内涵环境、目标、沟通技术、规模、权利结构—组织设计理论组织理论组织设计理论组织结构设计影响因素对比分析组织理论的发展古典—行政组织近代—行为科学现代—权变管理组织结构组织设计理论的分类静态—体制、机构、规章动态—增加了人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）主导地位核心内容11组织结构设设计的基本本理论组织设计的的基本原则任务与目标标专业分工与与协作有效管理幅幅宽集权与分权权相结合稳定性与适适应性基本原则出发点与归宿点与结构的关系-目的与手段注意横向协调系统管理委员会或会议创造协调的环境制约职务的性质人员的素质机制健全反比例关系决定层次的基本因素集权——统一领导指挥分权——迅速正确决策受规模、技术、专业管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应2—4页12组织结构基基本类型厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长总经理职能部门职能部门作业组作业组职能组职能组事业组事业组事业组作业组总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1厂长职能部门作业组长员工员工员工作业组长作业组长职能部门13新型组织的的结构模式式模式多维立体组组织结构模拟分权组组织结构分公司与总总公司子公司与母母公司企业集团矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任企业集团的职能机构依托型组织职能机构——主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构—独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心—决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构—临时性工作机构（临时团队）4-6-7页独立法人14第一单元组组织机构构设计能力要求组织结构设设计程序以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用8—9页分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比15第二单元组组织结构构变革知识要求企业战略与与组织结构构的关系组织结构服服从企业战战略（功能—分工、协调调与转化、、融入、发发挥、保障障；）企业发展阶阶段的影响响增大数量—发展阶段的的简单结构构与形式扩大地区—协调产品与与服务，建建立标准化化、专业化化的职能部部门纵向整合—增长阶段后后期，为适适应竞争、、减少压力力选择事业业部制多种经营—进入成熟期期根据规模模与市场情情况选择矩矩阵结构9—10页16第二单元组组织结构构变革组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类：成果性、支援性、附属性时间、层面能力、性质：常规、重复/例外配合、服务10—12页能力要求企业组织结结构变革的的程序组织结构诊诊断组织诊断、、实施变革革、组织评评价17能力要求实施结构变变革变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式改良式—修修补补爆破式—短期内、根本性计划式—规划与分段排除变革的阻力员工参与—必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划

企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案12—13页18能力要求企业组织结结构的整合企业结构整整合的依据据新建企业的的结构整合合现有企业的的结构整合合企业结构整整合的过程程总目标指导导下的结构构分化职能分工的的有效整合合按照规定的的标准进行行修整和确确认不协调的现现象部门间经常常性的冲突突过多的委员员会协调高层经常做做裁判组织结构失失去协调机机能整改不严重则局局部调整严重时重新新整分合拟订目标阶阶段规划阶段互动阶段控制阶段13—14页19能力要求企业组织结结构变革应应用实例任何方案无无法尽善尽尽美。要从从实际出发发，在科学性、可行性和实实现性的基础上对对各种方案案进行综合合分析。在实施过程程中，应跟跟踪调查、、定期评估估、反馈意意见、采取取措施、作作出调整。。注意事项组织结构变变革的方案案要仔细研研究、充分分酝酿。先试点再推推广。有步骤地建建立健全和和完善各种种规章制度度，以及相相关的配套套工作。14-19-20-21页20第二节人人力资资源规划划的基本本程序知识要求求企业人力力资源规规划的内容21-22-23页狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划21知识要求求企业人力力资源规规划的作用满足企业业总体战战略发展展的要求求；促进企业业人力资资源管理理的开展展；协调人力力资源管管理的各各项计划划；提高企业业人力资资源的利利用效率率；使组织和和个人的的发展目目标相一一致。23—24页起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢22知识要求求企业人力力资源规规划的环环境24-25-26页外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统

制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则规模数量结构质量年龄资源与管理现状23能力要求求26—27页制定企业人力资源规划基本程序（核心—需求、供给、平衡）调查、收集和整理涉及决策环境的信息制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划的评价与修正规划的归宿24能力要求求企业各类类人员计计划编制制人员配置置计划人员需求求计划人员供给给计划人员培训训计划人力资源源费用计计划人力资源源政策调调整计划划对风险进进行评估估并提出出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员培训计划人员供给计划作出风险评估人员政策调整人员费用计划28—29页25第三节企企业人人力资源源的需求求预测第一单元元人力力资源需需求预测测的基本本程序第二单元元人力力资源需需求预测测的技术术路线和和方法第三单元元企业业人力资资源的总总量预测测第四单元元企业业人力资资源的结结构预测测26第一单元元HR需求预测测的基本本程序知识要求求人力资源源预测的的内涵预测是对对未来状状况作出出估计，，是计划的的基础。通过定定量、定定性方法法，发现现供给与与需求两两者相互互影响之之规律。。需求预测测是估算算组织未未来需要要的员工工数量与与能力组组合，是是编制企企业人力力资源规划的核核心与前前提。供给预测测是对内内、外资资源补充充来源的的分析预预测。人员规划划与人力力资源预预测的关关系需求是总总数净需求是是需要从从外部招招聘的数数量数量、质质量、结结构符合合岗位要要求；实实现组织织目标的的同时满满足个人人的利益益；保证证供给与与发展阶阶段的动动态适应应。29—30页原理：根据过去去预测未未来技术：借鉴常规规的经验验研究方方法产品：人力资源源需求表表27第一单元元需求求预测的的基本程程序知识要求求人力资源源需求预预测的内容企业人力力资源需需求预测测企业人力力资源存存量与增增量预测测企业人力力资源结结构预测测企业特种种人力资资源预测测人力资源源预测的的作用满足组织织发展的的需求对人力资资源管理理的贡献献实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展动态中的预测有助于资源供给与需求的平衡提高组织适应能力与竞争力部门之间进行沟通的基础30—31页依据企业业发展规规划对所所需人力力资源进进行质量与数数量的分分析和预预测针对企业业现在与与未来拥拥有不同同层次的的人力资资源数量量的推测测与判断断28知识要求求人力资源源预测的的局限性性环境的不不确定性性企业内部部的抵制制预测的代代价高昂昂知识水平平的限制制影响人力力资源需需求预测测的一般般因素32—33页顾客（市场）、总产值、劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退休年龄变化、社保福利利益分配成本收益29第一单元元需求求预测的的基本程程序能力要求求准备阶段段构建人力力资源需需求预测测系统预测环境境与影响响因素分分析岗位分类类资料采集集与初步步处理33—36页HR模型的综合评价与修正系统总体战略发展规划核心竞争力产品预测企业文化价值观念企业总体经济发展结构性预测系统各岗位各类人才总量与结构比例企业各类人才拥有量与结构调查企业人力资源总量与结构预测系统HR预测模型SWOT分析五要素分分析图1-10技能型、、技术型型、管理理型资料查阅阅-实地调研研并购-剥离30SWOT分析法与与竞争五五要素分分析优势-strength威胁-threat机会-opportunity劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析科学、客观、准确的分析-Mack.Porte34页31能力要求求预测阶段段根据岗位位分析的的结果确确定职务务编制与与人员配配置进行盘点点，统计计缺编与与超编人人数及任任职资格格与部门管理理者进行讨讨论确认现实的需求求预测期内的的退休人员员与可能流失的人员数量量统计根据企业发发展规划确确定结构与与人员的未来需求现实需求、、未来流失失及未来需需求的汇总36—37页32能力要求编制人员需需求计划计算公式计划期内员员工计划期内员员工报报告期期期末计计划期内内自然补充需求量量总需求量员员工总数数减减员员员工总数核算方法生产性部门门是根据生生产任务总总量和劳动动生产率、、计划定额额及定员标标准职能性部门门根据组织织结构的设设置、职责责范围、业业务分工、、工作总量量和工作定定额标准37页=-+关键-计划期内员员工的补充充需求量（（增加+流失）33第二单元需需求预测测的技术路路线和方法法知识要求人力资源需需求预测的的原理惯性原理—模式：A-预测A+相关性原理理—模式：在已已知B+，C+的情况下，，由A=f（B，C）预测A+相似形原理理—模式：A=α·Bt其中α是修正系数数A+A-38页34第二单元需需求预测测的技术路路线和方法法能力要求人力资源需求求预测的技术路线—图1-11对象指标与依依据指标对象指标：总量或结构构依据指标—变量因素38—39页生产技术水平平、员工总数数及结构、产产量、产值、、销售额、利利润、科技含含量、企业规模与结结构、企业管管理水平、技技术复杂程度度、劳动者素素质等定性定量方法法对象依据指标标35能力要求40—41页经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法通过对未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法

人力资源需求预测的定性方法不适用于长期预测36能力要求生产模型经济计量模型法回归分析法趋势外推法人员比率法转换比例法

人力资源需求预测的定量方法计算机模拟法定员定额分析法马尔可夫分析法灰色预测模型41-42-47页适用于短期需需求预测假定劳动生产产率不变历史关键业务务指标比例假定配置合理理时间序列法原理-趋势连续性变量间因果关关系已知与未知或非确定信息息需求与影响数数学模型产出水平与资资本总额道格拉斯生产产函数动作/时间的研究定额、定员、、设备、比例例转移概率矩阵阵37注意事项转换比率法和和数学模型法法都是以现存存的或者过去去的组织业务务量和员工之之间的关系为为基础，都适合预测有有共同特征的的员工的需求求。如果员工的的数量不取决决于一个因素素，而是取决决于多个解释释变量，那么么就需要采用用多元回归分分析法。定性方法都是是以函数关系系不变作为前前提，这是不不符和实际的的，因此，需需要管理人员员的主观判断断进行修正。。仅分析数量无无法反映产品品质量或进入入新市场对员工能力的的影响；数量难以反映映技术与管理理改进会减少少对人员的需需求；未来财务资源源将制约员工工数量与质量量47页38第三单元企企业人力资源源的总量预测测知识要求47—48页共有企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：管理幅度、信息化程度、决策速度39第三单元元企业业人力资资源的总总量预测测能力要求求企业人员员总量预测趋势外推推法——根据历史史及现有有资料随随时间变变化的趋趋势运用用数学工工具对该该序列加加以引申申，即从过去引引申到未未来，利用惯惯性的原原理进行行预测。。（时间间、员工工总数））回归分析析法——依旧事物物发展变变化的因果关系系来预测测事物未来来的发展展趋势。。（自变变量—销售收入入、总资资产、设设备数量量；因变变量—员工总数数）灰色预测测理论——经济计量量模型。。对一定定范围内内变化的的、与时时间有关关的灰色过程程进行预预测的模型。。生产模型型法——根据企业业未来的的产出水平平和资本本总额来进行预预测。（（销售收收入、利利润、投投资额））48—52页40第三单元元企业业人力资资源的总总量预测测能力要求求企业专门技能能人员总量预测测定员定额额法—定性分析析、劳动生产产率定员员回归分析析法—产量产值值、各类类人数企业专业技术术人员总量预测测回归分析析法—销售收入入、科技技支出、、设备数数量企业经营管理理人员总量预测测回归分析析法—员工总数数、销售售收入、、信息化化投入、、管理者者人数52—58页41第四单元元企业业人力资资源的结结构预测测能力要求求企业专门技能能人员结构预测测回归分析析法—各类工种种企业经营管理理人员结构预测测回归分析析法组织结构构—人员数量量生产技术术—分类结构构文化水平平—学历结构构生活水平平—年龄结构构地区、行行业、企企业发展展阶段等等58—62页42第四节人人力资资源供给给预测与与供求平平衡第一单元元企业业人力资资源供给给分析第二单元元企业业人力资资源供给给与需求求平衡43第一单元元企业业人力资资源供给给分析知识要求求

内部供给预测自然流失—伤、残、退、亡内部流动—升、降、平调跳槽—辞职、解聘

外部供给预测影响—地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；渠道—应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员62—64页44第一单元元企业业人力资资源供给给分析能力要求求企业人员员供给预预测的步骤内部供给给预测的的方法人才信息息库管理人员员接替模模型马尔可夫夫模型64—69页现有人力力资源分分析员工调整整的历史史数据与与比例了解将将来可可能出出现的的调整整上述信信息汇汇得出出供给给量预预测分析外外部供供给因因素并并得出出供给给预测测汇总企企业内内、外外部的的供给给状况况并得得出供供给预预测技能清清单管理才才能清清单45企业内内部管理人人员接接替模模型基础公公式：：P37计划期期内员员工补补充需需求量量（补补充=增补））=计划期期内员员工总总需求求量-报告期期期末末员工工总数数+计划期期内自自然减减员员员工总总数即：增增加量量=需求量量-已有量量+减少量量46企业内内部管理人人员接接替模模型岗位层层级最高最低2+3412360273699036（23）（9）5（31）A—现有人员B—可提升人员AB将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职（提升受阻）65—66页外部招聘47接替模模型计算原原理1、程序序：按照照P66表1-25已知：：（3）（4）（5）（10）求：（（8）（6）（7）解：（（1）（2）（9）（8）（6）（7）2、公式式：P37、P66表下公公式（（其它它待列列）3、更正正：P66资料中中“一律”加注“原则上上”（即：：内部部无法法满足足需要要时，，可从从外部部招聘聘）4882＋2（0）（15）18（3）1＋21（－））05－主管一般高层中层8162911823482005年2006年2007年1＋21＋2（－））（－））10＋515＋152＋91＋12＋214＋16（8）（23）（4）（15）（28）（8）20201072420819284715135942030554135－－754125135=135－（5＋10＋5）＋20118=135－（7＋14＋16）＋2047=55－（2＋2＋9）＋529=47－（5＋15＋15）＋7+1049管理人员员接替模模型(公式)1.【表1-25（1）（2）】本年末人人数(例：2005年末或2006年初）＝本年初（（上年末）现有人人数＋本本年新增增人数－－本年减减少人数数其中:(1)本年新新增人数数=外部部招聘人人数＋内部提升升进入本本层次人人数(2)本本年减少少人数=提升升到上一一层人数数＋退休休人数＋＋辞职人人数2.【表1-25（10）】上年某层层提升受受阻人数数＝本年年相应“可提升的的人数”(后备人才数数)3.【表1-25（8）】内部提升升到上层人人数＝＝本层层“可提升的的人数”－本层提升升受阻人人数4.【表1-25（6）】增补计划人数数（2007年）＝＝本年年定员标标准数－－上年末末人数＋＋本年减减少人数数50本年现有有人数＝上年现现有人数数－（提提升到上上一层人人数＋退退休人数数＋辞职职人数））＋外部部招聘人人数＋提提升进入入本层次次人数(表第一列列)一般管理理人员本本年现有有人数＝＝135－（5＋10＋5）＋20＝135人直接主管管人员本本年现有有人数＝＝55－（2＋2＋9）＋5＝47人中层主管管人员本本年现有有人数＝＝20－（1＋1＋1）＋2＝19人高层主管管人员本本年现有有人数＝＝6－（1＋2）＋1＝4人年末人数数＝本年现现有人数数＋本年年新增人人数－本本年减少少人数(表第二列列)一般管理理人员年年末人数数＝135＋20－(7＋14＋16)＝118人直接主管管人员年年末人数数＝47＋(10＋7)－(5＋15＋15)＝29人中层主管管人员年年末人数数＝19+5－(4＋2＋2)＝16人高层主管管人员年年末人数数＝4＋4－(1＋2)＝5人51增补计划划＝定员标标准人数数－上年年末人数数＋减少少（流出出）人数数(表第六列列)一般管理理人员年年末人数数＝130－118＋(2＋2)+8＝24人直接主管管人员年年末人数数＝35－29＋1+8＝15人中层主管管人员年年末人数数＝20－16＋(1＋2)+1＝8人高层主管人人员年末人人数＝6－5＝1人合计＝191－168＋（4＋4）+17＝48522007年年增补计划划人数管理层级内部提升外部招聘小计高层管理10＝6－5－1(内部提升)1中层管理80＝20－16－8(内部提升)+1＋2＋1）8直接主管87=35-29-8(内部提升)+(8+1）15一般管理—24＝130－118＋8＋(2＋2)24合计17314853马尔科夫模模型基本表达式式：N=∑N(t-1)·P+Ri(t)kj=1jjii(t)i,j=1,2,3,…,k;t=1,2,3,……,nk为职位类数数；Ni(t)为时刻t时ⅰ类人员数；Pji是指从j类向ⅰ类转移的转移率；Ri(t)为在时间(t-1,t)内ⅰ类所补充的人员员数。某类人员转转移率(P)=转移出本类类人员的数数量本类人员原原有数量某类人员转转移率有时时也通过列列表直接给给出54N=t=1t=02502001601000.70.1500*0.20.80.150.05000.750.15000.050.7+100PR=100解：当t=0时，t=1行内为305＝[（250×0.7）＋（200×0.15）＋（160×0）＋（100×0）＋100]339＝[（250×0.2）＋（200×0.8）＋（160×0.15）＋（100×0.05）＋100]235＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.75）＋（100×0.15）＋100]178＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.05）＋（100×0.7）＋100]【见表1-27】】=305339235178t=1N=∑∑N(t-1)·P+R55.N=t=2t=13053392351780.70.1500*0.20.80.150.05000.750.15000.050.7+100PR=100解：当t=1时，t=2行内为364＝[（305××0.7）＋（339××0.15）＋（235××0）＋（178××0）＋100]476＝[（305××0.2）＋（339××0.8）＋（235××0.15）＋（178××0.05）＋100]303＝[（305××0）＋（339××0）＋（235××0.75）＋（178××0.15）＋100]236＝[（305××0）＋（339××0）＋（235××0.05）＋（178××0.7）＋100]=364476303236t=256马尔可夫模模型(P68表1－27)t=1行内305＝[（250×0.7）＋（200×0.15）＋（160×0）＋（100×0）＋100]339＝[（250×0.2）＋（200×0.8）＋（160×0.15）＋（100×0.05）＋100]235＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.75）＋（100×0.15）＋100]178＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.05）＋（100×0.7）＋100]t=2行内364＝[（305×0.7）＋（339×0.15）＋（235×0）＋（178×0）＋100]476＝[（305×0.2）＋（339×0.8）＋（235×0.15）＋（178×0.05）＋100]303＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.75）＋（178×0.15）＋100]236＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.05）＋（178×0.7）＋100]57马尔科夫模型型职务名称2006年初期人数2007年1月人员转移概率/人数区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离职区域经理40.75/30.25/1分公司经理200.05/10.75/150.05/10.15/3经营部经理960.042/40.9/860.058/6业务主管2640.027/70.73/1930.243/64业务员12580.028/350.81/10190.162/204预计内部供给419942281019-预计外部供给01236239-P66—69页58第二单元人人力资源供给给与需求平衡衡能力要求企业人力资源供求平衡的类型供求平衡供小于求供大于求人浮于事、内耗严重、效率下降设备闲置、固定资产利用率低永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工平衡是相对的不平衡是绝对的69—71页59历年真题（三）综合题题（2007年5月）2．某汽车集团团是一个有20年历史的大型型国有企业，，主要生产轿轿车和轻型汽汽车。该集团团由总经理直直接领导，下下设多个职能能部门，如总总经理办公室室、人力资源源部、财务部部、生产管理理部、企划信信息部，另外外还有自己的的投资室、审审计室和战略略研究所。集团下属工厂厂除了总装厂厂外，还有配配套生产厂，，如发动机厂厂、车身厂和和变速器厂。。各生产厂实实行厂长负责责制，彼此相相互独立，它它们除了有自自己的研发中中心、生产中中心和销售中中心外，还有有相应的职能能机构，如计计划科、厂长长办公室、质质量管理科等等。集团赋予予各生产厂尽尽可能大的生生产经营自主主权，但是，，配套生产厂厂生产的产品品主要供给总总装厂使用。。（1）该集团适合合采用哪种组组织结构模式式？请设计其其组织结构图图，并说明理理由。（10分）解析：该汽车集团可可以采用事业业部制组织结结构模式。（（2分）集团下属有很很多分厂，各各个分厂实行行厂长负责制制，独立核算算，分别构成成各个独立的的利润中心，，因此，可以以分成4个事业部：总总装厂、发动动机厂、车身身厂和变速器器厂。（2分）该集团的组织织结构如下图图所示：层次清晰，上上下关系明确确，结构完整整，各2分，共6分，画到分厂厂一级即可。。6061（2）发动机厂适适合采用哪种种组织结构模模式？请设计计其组织结构构并说明理由由。（10分）解析：发动机厂可以以采用模拟分分权的组织结结构模式。（（2分）发动机厂的生生产经营活动动连续性很强强，根据生产产技术特点及及其对管理的的不同要求，，可以将发动动机厂分为3个组织单位：：研发中心、、生产中心和和销售中心，，将它们看成成是相对独立立的生产经营营部门，赋予予其尽可能大大的经营自主主权．拥有自自己的职能机机构．使每一一单位负有“模拟性”的盈亏责任，，实现“模拟”的独立经营、、独立核算，，以此调动各各个组织单位位的生产积极极性。（2分）发动机厂的组组织结构如下下图所示：组织结构图评评分标准：层层次清晰，上上下关系明确确，结构完整整，各2分，共6分。6263（2007年11月）3．某公司的组组织结构，总总经理直接负负责财务部和和办公室的工工作，并直接接管理家电、、电信及机械械控制产品等等3个部门的生产产工作；下设设副总经理两两名，一名负负责企业的行行政部、人力力资源部的工工作；另一名名负责研发部部、销售部的的工作。随着着企业的发展展壮大，高层层管理者感到到现行的组织织结构严重制制约企业的发发展，许多新新的问题开始始显露。如产产品品种和质质量无法满足足客户的需要要，产品销售售量明显下滑滑；管理人员员浮于事，工工作效率低下下；各部门之之间，尤其生生产部门与职职能部门之间间的矛盾与冲冲突时有发生生。在管理理咨询询专家家的建建议下下，企企业领领导决决定采采用事事业部部制，，对组组织结结构进进行必必要调调整和和变革革，以以提高高管理理效率率，增增强企企业竞竞争力力。请根据据案例例回答答以下下问题题：（1）该公公司现现有组组织结结构存存在哪哪些问问题？？（6分）（2）该公公司的的组织织结构构应如如何进进行调调整？？并设设计出出新的的组织织结构构图。。（8分）（3）为了了顺利利推进进组织织变革革，公公司应应采取取哪些些具体体措施施？（（6分）64解析析：（1）原有有组织织结构构的主主要问问题：：缺乏乏弹性性；组组织内内部缺缺乏横横向交交流；；缺乏乏专业业分工工，不不利于于管理理水平平的提提高；；经营营管理理事务务仅依依赖于于少数数几个个人。。要求求企业业领导导人必必须是是经营营管理理人才才，这这是很很难做做到的的，尤尤其是是在企企业规规模扩扩大时时，管管理工工作会会超过过个人人能力力所能能承受受的限限度，，不利利于集集中精精力研研究企企业管管理的的重大大问题题。因因此，，直线线制组组织结结构的的适用用范围围是有有限的的，它它只适适用于于那些些规模模较小小或业业务简简单、、稳定定的企企业。。65（2）该公公司现现行的的组织织结构构图如如下图图所示示：66（3）促进进变革革顺利利实施施的措措施有有：①①让员工工参加加组织织变革革的调调查、、诊断断和计计划，，使他他们充充分认认识变变革的的必要要性和和变革革的责责任感感。②②大力推推行与与组织织变革革相应应的人人员培培训计计划，，使员员工掌掌握新新的业业务知知识和和技能能，适适应变变革后后的工工作岗岗位。。③③大胆起起用年年富力力强和和具有有开拓拓创新新精神神的人人才，，从组组织方方面减减少变变革的的阻力力。672008.5综合题题3、W公司是是一家家民营营房地地产企企业，，19936年总经经理贾贾先生生创建建W公司的的时候候仅有有数百百万元元的资资金和和十几几名员员工，，并设设立了了财务务、项项目开开发、、工程程管理理和行行政人人事4部门，，其中中财务务部负负责人人刘女女士是是贾总总的亲亲戚，，仅持持有初初级会会计上上岗证证书。。负责责项目目开以以的江江先生生是贾贾总多多年的的好友友，初初中毕毕业，，曾经经当过过一宛宛餐管管馆的的老板板。由于近近几年年房地地产行行业发发展迅迅速，，W公司的的规模模迅速速扩大大，职职能部部门由由过去去原有有的4个部门门变成成项目目开发发、市市场策策划、、工程程式管管理、、质量量控制制、技技术设设计、、财务务、人人力资资源、、物业业和行行政等等9个部门。人人员也由过过去的十几几个人发展展到现在有有500多人。人员有有增加，诸多多的管理问题题也频频出现现。例如，虽虽然公司提出出了明确的战战略规划，但但总是不能落落实，贾总也也发现：追究究责任时候，，好像大家都都有责任，每每次大家都江江堰一起自我我批评一番后后，下次的规规划依旧不能能落实，问题题到底出现在在哪里呢？让让他颇为忧闷闷的