企业人力资源管理

人力资源管理国际企业管理人员的招聘与选拔国际企业管理人员的培训与开发国际企业人员管理的绩效评估国际企业人员管理的报酬国际企业人员管理的回国安排美、日跨国公司的经验案例1A企业人力资源管理案例2IBM、方正为何胜败迥异？国际企业管理人员

的招聘与选拔国际企业海外管理人员的来源国际企业选拔海外管理人员的标准海外经理的选拔与企业国际化发展的阶段

海外经理的困境不愿意被外派高失败率10-40%低绩效高成本3-4倍美国企业失败的原因配偶或家庭成员不能适应当地的环境本人不能适应当地的环境本人的个性和性格任务过重业务不熟激励不够海外经理的来源按照国籍划分：母国公民东道国公民第三国公民按照时间长短划分：短期外派人员职业外派人员（国际骨干）母国公民，即来自于跨国公司注册国的公民，从本国公民中选派海外子公司经理的优点是：他们熟悉公司的目标、战略和管理程序他们往往比东道国居民更有管理知识和经验他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚他们作为公司的代理人，有利于加强对海外子公司及其生产经营活动的控制母国公民担任海外经理的优点母国公民担任海外经理的缺点他们不能适应东道国政治、经济、文化和社会生活，难以对生产经营活动作出正确的判断和决策公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高，而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的大量开支选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要职务，可能引起东道国民族主义情绪和国有化的压力，形成政治风险生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工作热情和积极性东道国公民担任子公司

总经理的优点东道国公民，即来自海外子公司所在国的公民，选择东道国的公民出任海外子公司的经理或其他重要职务的优点是：没有语言障碍，熟悉经营环境，能够透彻的领悟当地的经营之道维持他们正常工作和家庭生活的费用低能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我价值的机会，激发他们的责任感和工作热情可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压力，改善子公司外部经营环境东道国公民担任海外经理的缺点他们对公司的目标、战略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生产经营活动他们与总部人员的联系较少，缺乏忠诚减少母国公民到海外供职的机会他们偏向民族利益，不利于实现公司全球利润最大化第三国公民民担任海外外经理的优优点选择面广，，容易发现现既有较好好的管理知知识和经验验，又能适适应子公司司所在国的的经营环境境的人选作为职业型型的国际经经理，他们们较少民族族偏见，能能被跨国公公司和东道道国政府同同时接受选择、培训训第三国公公民作为子子公司经理理的成本和和费用相对对母国公民民较低第三国公民民担任海外外经理的缺缺点选拔第三国国公民担任任子公司总总经理受制制于东道国国与第三国国的政治、、外交关系系东道国公民把把第三国公民民视为影响他他们谋取子公公司重要职务务的障碍，因因而抱有不合合作的态度国际企业选拔拔海外管理人人员的标准技术与管理技技能技术技能行政/领导技技能社交能力沟通能力文化容忍力和和接受力适应新的环境境的能力等国际化动力是否愿意外派派及对外派区区域是否感兴兴趣对国际任务的的责任感及职职业发展阶段段是否吻合家庭状况配偶是否愿意意、交际能力力以及职业目目标子女的教育问问题语言技能国际企业选拔拔海外管理人人员的方法按重要性依次次为：面谈评估中心推荐个人资料标准测试工作样本海外子公司经经理来源与企企业国际化阶阶段生产经营国际化所处的阶段初始阶段早期生产阶段生产工序标准化阶段产品多样化与区域分散化阶段全球性生产经营合理化阶段公司组织结构的变化产品出口部出口部或国际业务部国际业务部全球性产品或区域组织结构全球性混合型或矩阵式组织结构海外子公司经理的主要来源东道国公民母国公民东道国公民母国或第三国公民东道国公民企业国际化发发展的阶段与与

海外经理理的来源在生产经营国国际化所处的的阶段，公司司主要通过产产品出口进入入目标市场，，东道国公民民最了解当地地市场，常被被选为销售子子公司经理早期生产阶段段，东道国公公民技术水平平较低，缺乏乏生产管理经经验，公司大大多选派本国国人员出任子子公司经理生产标准化阶阶段，东道国国公民已能掌掌握产品生产产技术和管理理，常被选为为子公司经理理产品多样化与与区域分散化化阶段，产品品开发的技术术和区域环境境的适应性对对公司的全球球竞争十分重重要，公司更更多选择本国国人员或第三三国国民出任任子公司经理理全球性生生产经营营合理化化阶段，，公司在在全球范范围内优优化资源源配置，，降低成成本。此此时，重重大决策策权在总总部，而而日常生生产经营营活动则则是标准准化的，，公司倾倾向选素素质好的的东道国国公民负负责子公公司。国际企业业管理人人员的的培训与与开发国际企业业管理人人员的培培训内容容国际企业业管理人人员的培培训方式式国际企业业管理人人员的培培训强度度国际企业业管理人人员的培培训内容容明确工作作任务熟悉工作作环境公司情况况介绍文化敏感感性和适适应性培培训语言培训训技术业务务及管理理能力的的培训对女经理理进行专专门的培培训国际企业业管理人人员的培培训方式式旅行、与与东道国国人士交交流等授课、录录象、阅阅读等模拟、个个案研究究等语言培训训等国际企业业管理人人员的培培训强度度低强度4-20小小时适适合短短期任务务、相似似文化中强度20-60小小时高强度160小时时以上适适合合长期任任务、相相异文化化国际企业业管理人人员的绩绩效评估估国际企业业管理人人员的绩绩效评估估困难国际企业业管理人人员的评评估做法法国际企业业管理人人员的的绩效评评估困难难战略目标标（如海海尔）不可比的的数据环境多变变缺乏沟通通当地文化化国际企业业管理人人员的的评估做做法考虑战战略目目标（（如窗窗口作作用））调整评评估标标准多渠道道、多多目标标领导、、沟通通、团团队、、谈判判等国际企企业管管理人人员的的报酬酬一.资资产负负债表表法：：使外外派人人员在在东道道国的的购买买力与与母国国相等等，是是一种种按母母国标标准的的方法法底薪+国外外服务务津贴贴（10-20%））+艰艰苦条条件津津贴+税收超出出部分的补补贴+弥补生活活成本差异异的补贴（（如住房、、子女教育、汽车车、度假、、安家费等等）国际企业管管理人员的的报酬二.基于东东道国的支支付标准三.全球支支付标准用于国际骨骨干类似与资产产负债表法法，但不保保证母国标标准考核绩效国际企业管管理人员的的回国安排排一.回国人人员的高流流动率25-50%二.“逆文文化”冲击击三.办法：：利用回国人人员的信息息和经验建立帮助外外派人员的的小组提供母国信信息提供培训解决生活困困难美、日跨国国公司的经经验美国跨国公公司的经验验日本跨国公公司的经验验美国跨国公公司的经验验：

激励励海外经理理的政策与与措施1.对当地地的管理人人员和其他他从业人员员采取不同同的待遇2.采用提提高工作和和奖金的方方法，鼓励励劳动积极极和技术革革新者3.重视改改善公司派派出人员及及其家属的的生活条件件美国跨国公公司的经验验：

海外外子公司人人员的待遇遇派出管理人人员的工资资待遇按公公司全球性性统一制度度办理根据东道国国的生活水水准、风险险大小、生生活环境好好坏等因素素给予适当当补助根据当地情况况，按基本工工资的一定比比例，发社交交费按基本工资的的20—25%，发给海海外供职的一一般津贴按基本工资的的25%，发发给地区津贴贴按基本工资的的10—15%，发给特特别津贴美国跨国公司司的经验：当当地人员的的培养与管理理为培养当地的的管理者，公公司在当地招招募人才，进进行职前培训训和在职培训训，有时还将将他们送到总总部培训。对对于有能力工工作和有发展展前途的人才才，让他们获获得与美国人人同等的晋升升机会日本跨国公司司的经验：激激励海外经经理的政策与与措施1、外派经理理：安排适当的工工作，使他们们从工作中得得到满足强调责任感重视开拓精神神公司与派出人人员保持紧密密联系注重忠诚和生生活保证提高工资与奖奖金日本跨国公司司的经验：激激励海外经经理的政策与与措施2当地地管理人员安排适当的工工作，使他们们从工作中得得到满足提高工资和和奖金强调责任感感送他们去日日本进修注重忠诚和和生活保证证日本跨国公公司的经验验：

当地地经理人员员的培养和和管理送他们到日日本进修按照标准，，量才使用用进行在职培培训提高工资，